De ce ar fi timpul să uităm de ierarhizarea muncii

Organizațiile sunt adesea conduse după „modelul supergăinii”, în care se pune accent și valoare pe angajații-vedetă care îi surclasează pe ceilalți. Și totuși, nu aceasta animează echipele cele mai performante. Omul de afaceri Margaret Heffernan face observația că ceea ce duce, în timp, la rezultate excepționale este coeziunea socială construită la fiecare pauză de cafea, cu fiecare ocazie în care un membru al echipei cere ajutorul altuia. Este o reformulare radicală a motivației noastre de a face cea mai bună treabă și a ceea ce înseamnă a fi lider. Căci, așa cum subliniază Heffernan, „Companiile nu au idei. Doar oamenii au.”

Un biolog de la Universitatea Purdue,

William Muir, a studiat găinile.

Era interesat de productivitate –

cred că este ceva
ce ne preocupă pe toţi –

dar e uşor de determinat la găini,
trebuie doar să numeri ouăle.

(Râsete)

Voia să afle ce îi poate face
găinile mai productive,

aşa că a conceput
un admirabil experiment.

Găinile trăiesc în grupuri, aşadar,
a selectat un grup obişnuit

şi l-a ţinut separat
timp de şase generaţii.

Apoi a creat un al doilea grup

format din cele mai productive găini –

le-am putea numi supergăini –

pe care le-a pus într-un supergrup,

iar la fiecare generaţie, le-a selectat
pe cele mai productive pentru reproducţie.

După şase generaţii,

ce a aflat?

Ei bine, primul grup, cel obişnuit,
o ducea bine.

Toate găinile erau grase şi bine împănate,

iar producţia de ouă
a crescut semnificativ.

Cum rămâne cu al doilea grup?

Ei bine, toate au murit, mai puţin trei.

Le-au ciugulit pe celelalte până au murit.

(Râsete)

Găinile productive individual
au avut succes

numai prin suprimarea
productivităţii celorlalte.

Acum, după ce am fost prin lume
spunând această poveste

în organizaţii şi companii
de toate tipurile,

oamenii au observat relevanţa
aproape imediat

şi au venit la mine cu replici de genul:

„Supergrupul ăla, asta e compania mea.”

(Râsete)

Sau: „Asta e ţara mea.”

Sau: „Asta e viaţa mea.”

Toată viaţa mi s-a spus că singurul mod
prin care putem răzbi este competiţia:

urmează studiile potrivite,
găseşte job-ul potrivit, să ajungi sus,

iar aceste vorbe
nu m-au inspirat niciodată.

Am demarat şi condus business-uri
pentru că invenţia este o bucurie

şi pentru că munca
alături de oameni geniali, creativi

este, în sine, răsplata.

Şi nu m-am simţit niciodată motivată
de ierarhii, de supergăini

sau de superstaruri.

Dar în ultimii 50 de ani

majoritatea organizaţiilor
şi unele societăţi au fost conduse

după modelul supergăinii.

Am crezut că succesul poate fi atins
alegând superstarurile,

pe cei mai străluciţi bărbaţi
(sau, ocazional, femei) disponibili

şi dându-le acestora toate resursele
şi toată puterea.

Iar rezultatul a fost exact acelaşi
din experimentul lui William Muir:

agresiune, disfuncţie şi risipă.

Dacă singurul mod prin care
cel mai productiv poate avea succes

este prin suprimarea
productivităţii celorlalţi,

atunci trebuie neapărat să găsim
un mod mai bun de a lucra

şi un mod mai prosper de a trăi.

(Aplauze)

Aşadar ce anume face unele grupuri

indiscutabil mai de succes
şi mai productive decât altele?

Problema a fost studiată de cei de la MIT.

Au implicat sute de voluntari,

i-au repartizat în echipe şi le-au dat
să rezolve probleme foarte grele.

Iar rezultatul a fost exact
cel la care vă aşteptaţi,

unele echipe au avut
mult mai mult succes decât altele,

dar cu adevărat interesant
a fost că echipele performante

nu au fost cele care aveau
unul sau doi oameni

cu un IQ spectaculos.

Nu au fost cele mai performante
nici echipele cu cea mai ridicată medie

a IQ-ului.

În schimb, echipele performante
au avut trei caracteristici.

Mai întâi, au demonstrat un nivel ridicat
de sensibilitate socială reciprocă.

Ea se măsoară prin ceea ce numim
Test de Citire a Minţii prin Privire,

considerat, în mare măsură,
un test de empatie,

iar echipele cu un scor ridicat

au avut rezultate mai bune.

În al doilea rând, echipele de succes
au dat cam același cuvânt tuturor,

nu a existat o voce dominantă,

dar nici simpli figuranți.

În al treilea rând, echipele performante

au avut mai multe femei ca membri.

(Aplauze)

Să fi fost pentru că femeile obţin
de obicei un punctaj mai mare

la Testul de Citire a Minţii,

ajungându-se la dublarea
a coeficientului de empatie?

Sau pentru că au adus
o perspectivă diversificată?

Nu ştim exact, dar frapant
în legătură cu acest experiment

este că ne-a demonstrat ceea ce ştim deja:
unele grupuri au performanțe mai bune,

dar secretul acestor performanţe

este conexiunea socială dintre membri.

Cum se traduce asta în lumea reală?

EI bine, asta înseamnă că ce se întâmplă
între oameni chiar contează,

în grupuri unde gradul de adaptare
şi sensibilitate reciprocă e ridicat,

ideile curg şi se dezvoltă.

Oamenii nu se blochează.
Nu îşi pierd energia în direcţii greşite.

Exemplu: Arup este una dintre cele mai
de succes companii de inginerie

care a fost desemnată să construiască
centrul de echitaţie

pentru Jocurile Olimpice de la Beijing.

Această construcţie urma să găzduiască

2500 de cai de rasă pursânge

care ajungeau acolo după zboruri lungi,

epuizaţi după schimbarea de fus orar.

Iar problema pe care inginerul
a întâmpinat-o a fost

cantitatea de deşeuri
de luat în considerare.

Dar nu se predă aşa ceva
la şcoala de inginerie – (Râsete) –

şi nu este genul de sarcină
la care ai vrea să dai greş,

aşadar ar fi putut petrece luni întregi
discutând cu veterinari, cercetând,

optimizând calculele.

În schimb, a cerut ajutor

şi a găsit pe cineva care a conceput
Jockey Club din New York.

Problema a fost rezolvată
în mai puţin de o zi.

Arup este de părere că
această cultură a întrajutorării

este esenţială pentru succesul lor.

Întrajutorare sună cam anemic,

dar este absolut indispensabilă
echipelor de succes

şi surclasează în mod curent
inteligenţa individuală.

Întrajutorarea înseamnă că
nu trebuie să ştiu tot,

ci doar să lucrez printre oameni care
se pricep să primească şi să ofere ajutor.

La SAP, se estimează că poţi răspunde
la orice întrebare în 17 minute.

Dar nu există nicio companie high-tech
cu care să fi lucrat

care să considere asta
o problemă de tehnologie,

căci dacă oamenii încep să se cunoască
apare și întrajutorarea.

Asta pare evident şi ne gândim
că se întâmplă în mod firesc,

dar nu este aşa.

Pe când conduceam
prima mea companie de software,

mi-am dat seama că ne blocam.

Existau multe divergenţe,
dar nimic mai mult

şi treptat mi-am dat seama că oamenii
geniali şi creativi pe care i-am angajat

nu se cunoşteau între ei.

Erau atât de concentraţi
asupra muncii proprii,

încât nici nu ştiau lângă cine stăteau

şi numai când am insistat
să ne oprim din muncit

şi să investim timp în a ne cunoaşte,

am ajuns la adevărata performanță.

Asta s-a întâmplat acum 20 de ani,
acum vizitez companii

care au interzis cănile de cafea la birou

pentru că vor ca oamenii
să petreacă timp la automatele de cafea

şi să poarte conversaţii.

Suedezii au şi un termen special
pentru asta.

Îi spun „fika”, ceea ce înseamnă
mai mult decât o pauză de cafea.

Înseamnă recreere colectivă.

La Idexx, o companie din Maine,

au amenajat grădini de legume
în campus pentru ca oamenii

din diverse departamente

să lucreze împreună şi astfel să fie
la curent cu întregul business.

Au înnebunit cu toţii?

Dimpotrivă – şi-au dat seama că
atunci când lucrurile se complică,

şi asta se întâmplă mereu,

când întreprinzi muncă inovatoare
care chiar contează,

oamenii au nevoie de suport social

şi au nevoie să ştie cui să ceară ajutor.

Companiile nu au idei; doar oamenii au.

Iar ceea ce îi motivează pe oameni

sunt legăturile, loialitatea şi încrederea
pe care le dezvoltă între ei.

Ceea ce contează este mortarul,

nu doar cărămizile.

Punând toate astea la un loc,

obţinem ceea ce numim capital social.

Adică suportul şi interdependenţa
care construieşte încrederea.

Termenul provine de la sociologii
care au studiat comunităţile

ce s-au dovedit a fi extrem de rezistente
în perioade de stres.

Capitalul social este ceea ce
conferă companiilor energie,

ceea ce duce la companii puternice.

Ce înseamnă asta în termeni practici?

Înseamnă că timpul este totul,

deoarece capitalul social
se bazează pe timp.

Deci echipele ce conlucrează mai mult
devin mai bune, căci e nevoie de timp

pentru a dezvolta încrederea necesară
pentru sinceritate reală şi deschidere.

Iar timpul este cel care
construieşte valoare.

Când Alex Pentland
a sugerat unei companii

să sincronizeze pauzele de cafea

astfel încât oamenii să aibă timp
să vorbească între ei,

profitul a crescut
la 15 milioane de dolari,

iar satisfacţia angajaţilor, cu 10%.

O consecinţă nu prea rea
a capitalului social,

care se activează
pe măsură ce îl utilizezi.

Nu este vorba despre împrietenire şi
nici de o adunătură de leneşi

pentru că oamenii care lucrează aşa
tind să fie oarecum iritaţi,

nerăbdători, categoric hotărâţi
să gândească pentru ei înşişi

pentru că asta este contribuţia lor.

Conflictele sunt frecvente
pentru că își permit să fie sinceri.

Astfel ideile bune
se transformă în idei măreţe,

pentru că nicio idee
nu ia naştere în forma finală.

Acestea apar încet,
ca naşterea unui copil,

cam dezordonat şi confuz,
dar cu multiple posibilităţi.

ŞI doar prin contribuţie, încredere
şi provocări din plin

îşi pot atinge potenţialul.

Asta e ceea ce susţine capitalul social.

Încă nu suntem obişnuiţi
să discutăm despre asta,

despre talent, despre creativitate
în acest fel.

Suntem obişnuiţi să discutăm
despre staruri.

Astfel, am început să mă întreb,
dacă începem să lucrăm aşa,

înseamnă că nu vor mai fi staruri?

Aşadar, am mers şi am asistat la audiţii

la Academia Regală de Arte Dramatice
din Londra.

Şi ceea ce am văzut acolo
chiar m-a surprins,

pentru că profesorii nu căutau
talente individuale.

Căutau ce se petrece între studenţi,

pentru că acolo se află drama.

Când am discutat cu producătorii
albumelor de succes,

au spus: „Desigur, avem
multe superstaruri în muzică.

Doar că nu prea țin.

Colaboratorii deosebiţi
au cariere de durată,

pentru că, scoţând la iveală
ce-i mai bun în ceilalţi,

au găsit ce-i mai bun în ei înşişi.”

Când am vizitat companii renumite

pentru ingeniozitatea şi
creativitatea lor,

nici nu am văzut vreun superstar,

deoarece toată lumea
de acolo conta cu adevărat.

Când am reflectat asupra propriei cariere,

asupra oamenilor extraordinari
cu care am avut șansa să lucrez,

mi-am dat seama că ne-am putea oferi
mult mai mult unii altora

doar încetând să fim supergăini.

(Râsete) (Aplauze)

Odată ce apreciem cu adevărat
ceea ce este munca socială,

multe lucruri trebuie să se schimbe.

Conducerea pe bază de teste
de aptitudine i-a stârnit pe angajaţi

unii împotriva celorlalţi.

Rivalitatea trebuie înlocuită
de capitalul social.

Timp de decenii, am încercat
să-i motivăm pe oameni cu bani,

deşi avem nenumărate studii care arată

că banii erodează conexiunea socială.

Aşadar, trebuie să-i lăsăm pe oameni
să se motiveze reciproc.

Mulţi ani s-a crezut că liderii
sunt eroi de la care se aşteaptă

să rezolve probleme complexe
de unii singuri.

Dar conducerea trebuie redefinită

ca o activitate în care
ar trebui create condiţii

în care toţi pot gândi împreună
în mod curajos.

Ştim că funcţionează.

Când Protocolul de la Montreal a militat
pentru eliminarea treptată a CFC,

clorofluorocarburile responsabile
pentru gaura din stratul de ozon,

riscurile au fost imense.

CFC-urile erau peste tot

şi nimeni nu ştia dacă se poate găsi
un substitut.

O echipă care a preluat provocarea
a adoptat trei principii-cheie.

Primul dintre ei, şeful de la inginerie,
Frank Maslen, a spus:

„În echipa asta nu vor fi staruri.

Avem nevoie de toată lumea.

Toţi au un punct de vedere valid.

Apoi, lucrăm după un singur standard:

cel mai bine cu putinţă.”

I-a spus şefului lui, Geoff Tudhope,

să stea cât mai departe

deoarece ştia cât de perturbatoare
poate fi puterea.

Asta nu înseamnă că
Tudhope nu a făcut nimic.

A asigurat echipei cadrul de lucru

şi i-a ascultat pentru a se asigura
că respectă principiile companiei.

A funcţionat:

înaintea celorlalte companii
care au abordat această problemă,

acest grup a găsit primul soluţia.

Astfel, până astăzi,
Protocolul de la Montreal

este cel mai de succes acord
internaţional de mediu

care a fost vreodată implementat.

Miza era mare atunci,

e mare şi acum,

şi nu ne vom rezolva problemele
dacă aşteptăm să fie rezolvate

de către superbărbaţi şi superfemei.

Avem nevoie de toată lumea,

deoarece numai acceptând
că fiecare aduce valoare

se va elibera energia, imaginaţia
şi impulsul de care avem nevoie

pentru a crea dincolo de limite.

Vă mulţumesc.

(Aplauze)