Un biolog de la Universitatea Purdue,
William Muir, a studiat găinile.
Era interesat de productivitate –
cred că este ceva ce ne preocupă pe toţi –
dar e uşor de determinat la găini, trebuie doar să numeri ouăle.
(Râsete)
Voia să afle ce îi poate face găinile mai productive,
aşa că a conceput un admirabil experiment.
Găinile trăiesc în grupuri, aşadar, a selectat un grup obişnuit
şi l-a ţinut separat timp de şase generaţii.
Apoi a creat un al doilea grup
format din cele mai productive găini –
le-am putea numi supergăini –
pe care le-a pus într-un supergrup,
iar la fiecare generaţie, le-a selectat pe cele mai productive pentru reproducţie.
După şase generaţii,
ce a aflat?
Ei bine, primul grup, cel obişnuit, o ducea bine.
Toate găinile erau grase şi bine împănate,
iar producţia de ouă a crescut semnificativ.
Cum rămâne cu al doilea grup?
Ei bine, toate au murit, mai puţin trei.
Le-au ciugulit pe celelalte până au murit.
(Râsete)
Găinile productive individual au avut succes
numai prin suprimarea productivităţii celorlalte.
Acum, după ce am fost prin lume spunând această poveste
în organizaţii şi companii de toate tipurile,
oamenii au observat relevanţa aproape imediat
şi au venit la mine cu replici de genul:
„Supergrupul ăla, asta e compania mea.”
(Râsete)
Sau: „Asta e ţara mea.”
Sau: „Asta e viaţa mea.”
Toată viaţa mi s-a spus că singurul mod prin care putem răzbi este competiţia:
urmează studiile potrivite, găseşte job-ul potrivit, să ajungi sus,
iar aceste vorbe nu m-au inspirat niciodată.
Am demarat şi condus business-uri pentru că invenţia este o bucurie
şi pentru că munca alături de oameni geniali, creativi
este, în sine, răsplata.
Şi nu m-am simţit niciodată motivată de ierarhii, de supergăini
sau de superstaruri.
Dar în ultimii 50 de ani
majoritatea organizaţiilor şi unele societăţi au fost conduse
după modelul supergăinii.
Am crezut că succesul poate fi atins alegând superstarurile,
pe cei mai străluciţi bărbaţi (sau, ocazional, femei) disponibili
şi dându-le acestora toate resursele şi toată puterea.
Iar rezultatul a fost exact acelaşi din experimentul lui William Muir:
agresiune, disfuncţie şi risipă.
Dacă singurul mod prin care cel mai productiv poate avea succes
este prin suprimarea productivităţii celorlalţi,
atunci trebuie neapărat să găsim un mod mai bun de a lucra
şi un mod mai prosper de a trăi.
(Aplauze)
Aşadar ce anume face unele grupuri
indiscutabil mai de succes şi mai productive decât altele?
Problema a fost studiată de cei de la MIT.
Au implicat sute de voluntari,
i-au repartizat în echipe şi le-au dat să rezolve probleme foarte grele.
Iar rezultatul a fost exact cel la care vă aşteptaţi,
unele echipe au avut mult mai mult succes decât altele,
dar cu adevărat interesant a fost că echipele performante
nu au fost cele care aveau unul sau doi oameni
cu un IQ spectaculos.
Nu au fost cele mai performante nici echipele cu cea mai ridicată medie
a IQ-ului.
În schimb, echipele performante au avut trei caracteristici.
Mai întâi, au demonstrat un nivel ridicat de sensibilitate socială reciprocă.
Ea se măsoară prin ceea ce numim Test de Citire a Minţii prin Privire,
considerat, în mare măsură, un test de empatie,
iar echipele cu un scor ridicat
au avut rezultate mai bune.
În al doilea rând, echipele de succes au dat cam același cuvânt tuturor,
nu a existat o voce dominantă,
dar nici simpli figuranți.
În al treilea rând, echipele performante
au avut mai multe femei ca membri.
(Aplauze)
Să fi fost pentru că femeile obţin de obicei un punctaj mai mare
la Testul de Citire a Minţii,
ajungându-se la dublarea a coeficientului de empatie?
Sau pentru că au adus o perspectivă diversificată?
Nu ştim exact, dar frapant în legătură cu acest experiment
este că ne-a demonstrat ceea ce ştim deja: unele grupuri au performanțe mai bune,
dar secretul acestor performanţe
este conexiunea socială dintre membri.
Cum se traduce asta în lumea reală?
EI bine, asta înseamnă că ce se întâmplă între oameni chiar contează,
în grupuri unde gradul de adaptare şi sensibilitate reciprocă e ridicat,
ideile curg şi se dezvoltă.
Oamenii nu se blochează. Nu îşi pierd energia în direcţii greşite.
Exemplu: Arup este una dintre cele mai de succes companii de inginerie
care a fost desemnată să construiască centrul de echitaţie
pentru Jocurile Olimpice de la Beijing.
Această construcţie urma să găzduiască
2500 de cai de rasă pursânge
care ajungeau acolo după zboruri lungi,
epuizaţi după schimbarea de fus orar.
Iar problema pe care inginerul a întâmpinat-o a fost
cantitatea de deşeuri de luat în considerare.
Dar nu se predă aşa ceva la şcoala de inginerie – (Râsete) –
şi nu este genul de sarcină la care ai vrea să dai greş,
aşadar ar fi putut petrece luni întregi discutând cu veterinari, cercetând,
optimizând calculele.
În schimb, a cerut ajutor
şi a găsit pe cineva care a conceput Jockey Club din New York.
Problema a fost rezolvată în mai puţin de o zi.
Arup este de părere că această cultură a întrajutorării
este esenţială pentru succesul lor.
Întrajutorare sună cam anemic,
dar este absolut indispensabilă echipelor de succes
şi surclasează în mod curent inteligenţa individuală.
Întrajutorarea înseamnă că nu trebuie să ştiu tot,
ci doar să lucrez printre oameni care se pricep să primească şi să ofere ajutor.
La SAP, se estimează că poţi răspunde la orice întrebare în 17 minute.
Dar nu există nicio companie high-tech cu care să fi lucrat
care să considere asta o problemă de tehnologie,
căci dacă oamenii încep să se cunoască apare și întrajutorarea.
Asta pare evident şi ne gândim că se întâmplă în mod firesc,
dar nu este aşa.
Pe când conduceam prima mea companie de software,
mi-am dat seama că ne blocam.
Existau multe divergenţe, dar nimic mai mult
şi treptat mi-am dat seama că oamenii geniali şi creativi pe care i-am angajat
nu se cunoşteau între ei.
Erau atât de concentraţi asupra muncii proprii,
încât nici nu ştiau lângă cine stăteau
şi numai când am insistat să ne oprim din muncit
şi să investim timp în a ne cunoaşte,
am ajuns la adevărata performanță.
Asta s-a întâmplat acum 20 de ani, acum vizitez companii
care au interzis cănile de cafea la birou
pentru că vor ca oamenii să petreacă timp la automatele de cafea
şi să poarte conversaţii.
Suedezii au şi un termen special pentru asta.
Îi spun „fika”, ceea ce înseamnă mai mult decât o pauză de cafea.
Înseamnă recreere colectivă.
La Idexx, o companie din Maine,
au amenajat grădini de legume în campus pentru ca oamenii
din diverse departamente
să lucreze împreună şi astfel să fie la curent cu întregul business.
Au înnebunit cu toţii?
Dimpotrivă – şi-au dat seama că atunci când lucrurile se complică,
şi asta se întâmplă mereu,
când întreprinzi muncă inovatoare care chiar contează,
oamenii au nevoie de suport social
şi au nevoie să ştie cui să ceară ajutor.
Companiile nu au idei; doar oamenii au.
Iar ceea ce îi motivează pe oameni
sunt legăturile, loialitatea şi încrederea pe care le dezvoltă între ei.
Ceea ce contează este mortarul,
nu doar cărămizile.
Punând toate astea la un loc,
obţinem ceea ce numim capital social.
Adică suportul şi interdependenţa care construieşte încrederea.
Termenul provine de la sociologii care au studiat comunităţile
ce s-au dovedit a fi extrem de rezistente în perioade de stres.
Capitalul social este ceea ce conferă companiilor energie,
ceea ce duce la companii puternice.
Ce înseamnă asta în termeni practici?
Înseamnă că timpul este totul,
deoarece capitalul social se bazează pe timp.
Deci echipele ce conlucrează mai mult devin mai bune, căci e nevoie de timp
pentru a dezvolta încrederea necesară pentru sinceritate reală şi deschidere.
Iar timpul este cel care construieşte valoare.
Când Alex Pentland a sugerat unei companii
să sincronizeze pauzele de cafea
astfel încât oamenii să aibă timp să vorbească între ei,
profitul a crescut la 15 milioane de dolari,
iar satisfacţia angajaţilor, cu 10%.
O consecinţă nu prea rea a capitalului social,
care se activează pe măsură ce îl utilizezi.
Nu este vorba despre împrietenire şi nici de o adunătură de leneşi
pentru că oamenii care lucrează aşa tind să fie oarecum iritaţi,
nerăbdători, categoric hotărâţi să gândească pentru ei înşişi
pentru că asta este contribuţia lor.
Conflictele sunt frecvente pentru că își permit să fie sinceri.
Astfel ideile bune se transformă în idei măreţe,
pentru că nicio idee nu ia naştere în forma finală.
Acestea apar încet, ca naşterea unui copil,
cam dezordonat şi confuz, dar cu multiple posibilităţi.
ŞI doar prin contribuţie, încredere şi provocări din plin
îşi pot atinge potenţialul.
Asta e ceea ce susţine capitalul social.
Încă nu suntem obişnuiţi să discutăm despre asta,
despre talent, despre creativitate în acest fel.
Suntem obişnuiţi să discutăm despre staruri.
Astfel, am început să mă întreb, dacă începem să lucrăm aşa,
înseamnă că nu vor mai fi staruri?
Aşadar, am mers şi am asistat la audiţii
la Academia Regală de Arte Dramatice din Londra.
Şi ceea ce am văzut acolo chiar m-a surprins,
pentru că profesorii nu căutau talente individuale.
Căutau ce se petrece între studenţi,
pentru că acolo se află drama.
Când am discutat cu producătorii albumelor de succes,
au spus: „Desigur, avem multe superstaruri în muzică.
Doar că nu prea țin.
Colaboratorii deosebiţi au cariere de durată,
pentru că, scoţând la iveală ce-i mai bun în ceilalţi,
au găsit ce-i mai bun în ei înşişi.”
Când am vizitat companii renumite
pentru ingeniozitatea şi creativitatea lor,
nici nu am văzut vreun superstar,
deoarece toată lumea de acolo conta cu adevărat.
Când am reflectat asupra propriei cariere,
asupra oamenilor extraordinari cu care am avut șansa să lucrez,
mi-am dat seama că ne-am putea oferi mult mai mult unii altora
doar încetând să fim supergăini.
(Râsete) (Aplauze)
Odată ce apreciem cu adevărat ceea ce este munca socială,
multe lucruri trebuie să se schimbe.
Conducerea pe bază de teste de aptitudine i-a stârnit pe angajaţi
unii împotriva celorlalţi.
Rivalitatea trebuie înlocuită de capitalul social.
Timp de decenii, am încercat să-i motivăm pe oameni cu bani,
deşi avem nenumărate studii care arată
că banii erodează conexiunea socială.
Aşadar, trebuie să-i lăsăm pe oameni să se motiveze reciproc.
Mulţi ani s-a crezut că liderii sunt eroi de la care se aşteaptă
să rezolve probleme complexe de unii singuri.
Dar conducerea trebuie redefinită
ca o activitate în care ar trebui create condiţii
în care toţi pot gândi împreună în mod curajos.
Ştim că funcţionează.
Când Protocolul de la Montreal a militat pentru eliminarea treptată a CFC,
clorofluorocarburile responsabile pentru gaura din stratul de ozon,
riscurile au fost imense.
CFC-urile erau peste tot
şi nimeni nu ştia dacă se poate găsi un substitut.
O echipă care a preluat provocarea a adoptat trei principii-cheie.
Primul dintre ei, şeful de la inginerie, Frank Maslen, a spus:
„În echipa asta nu vor fi staruri.
Avem nevoie de toată lumea.
Toţi au un punct de vedere valid.
Apoi, lucrăm după un singur standard:
cel mai bine cu putinţă.”
I-a spus şefului lui, Geoff Tudhope,
să stea cât mai departe
deoarece ştia cât de perturbatoare poate fi puterea.
Asta nu înseamnă că Tudhope nu a făcut nimic.
A asigurat echipei cadrul de lucru
şi i-a ascultat pentru a se asigura că respectă principiile companiei.
A funcţionat:
înaintea celorlalte companii care au abordat această problemă,
acest grup a găsit primul soluţia.
Astfel, până astăzi, Protocolul de la Montreal
este cel mai de succes acord internaţional de mediu
care a fost vreodată implementat.
Miza era mare atunci,
e mare şi acum,
şi nu ne vom rezolva problemele dacă aşteptăm să fie rezolvate
de către superbărbaţi şi superfemei.
Avem nevoie de toată lumea,
deoarece numai acceptând că fiecare aduce valoare
se va elibera energia, imaginaţia şi impulsul de care avem nevoie
pentru a crea dincolo de limite.
Vă mulţumesc.
(Aplauze)