職場の順位制をやめよう
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0:01 - 0:05パデュー大学の進化生物学者
ウィリアム・ミューアが -
0:05 - 0:07ニワトリの研究をしました
-
0:07 - 0:09彼は生産性に関心を抱きました
-
0:09 - 0:12皆さんも関心をお持ちでしょう
-
0:12 - 0:15ニワトリの場合は測定が簡単で
卵を数えるだけです -
0:15 - 0:17(笑)
-
0:17 - 0:20ミューアはニワトリの生産性を高める
要因を知るため -
0:20 - 0:23見事な実験法を考案しました
-
0:23 - 0:27ニワトリは群れで生活するため
まず 普通の群れを1つだけ選び -
0:27 - 0:31その群れを6世代の間
孤立させました -
0:31 - 0:33次に 2つ目の群れを作りました
-
0:33 - 0:36最も生産性の高いニワトリを集め―
-
0:36 - 0:38仮にスーパーチキンと呼びましょう―
-
0:38 - 0:40こうしてエリート群を作り
-
0:40 - 0:45世代交代するごとに最も多産な
ニワトリだけを選抜しました -
0:45 - 0:486世代後
-
0:48 - 0:50結果はどうだったでしょうか?
-
0:50 - 0:541つ目の普通のグループは
とてもよくやっていました -
0:54 - 0:56全てのニワトリが丸々とし
羽も生え揃っていました -
0:56 - 0:59そして 産卵数も
劇的に増加しました -
0:59 - 1:012つ目のグループはどうかというと
-
1:01 - 1:043羽を残して全滅でした
-
1:04 - 1:06他のニワトリを
つついて殺したからです -
1:06 - 1:08(笑)
-
1:08 - 1:14個々で多産なニワトリが
成功した理由は -
1:14 - 1:18他のニワトリの生産性を
抑圧したために他ならなかったのです -
1:19 - 1:23さて 私は世界中を回って
このことについて語り -
1:23 - 1:25あらゆる種類の組織や企業で
この話をしましたが -
1:25 - 1:27話を聞いた人は
すぐに自分との関連性に気づき -
1:27 - 1:30私にこう訴えます
-
1:30 - 1:33「そのスーパーチキンの群は 私の企業だ」
-
1:33 - 1:35(笑)
-
1:35 - 1:38あるいは「私の国だ」
-
1:38 - 1:40または「私の人生だ」と
-
1:41 - 1:45私はこれまでの人生でずっと
出世には競争せよと言われてきました -
1:45 - 1:49良い学校に入り 良い仕事に就き
トップに上り詰めろと -
1:49 - 1:52でもそれを聞いて
ピンときたことはありませんでした -
1:52 - 1:57起業や経営をしてきましたが
それは創意工夫が楽しいからです -
1:57 - 2:01また頭脳明晰で創造性豊かな
人々と働くことは -
2:01 - 2:02それ自体が恩恵なのです
-
2:03 - 2:08また上下関係や スーパーチキン
スーパースターには -
2:08 - 2:11やる気が出ませんでした
-
2:11 - 2:13しかし 過去50年の間
-
2:13 - 2:17私たちは 大抵の組織や
いくつかの社会を -
2:17 - 2:20「スーパーチキン方式」で
運営してきました -
2:20 - 2:24スーパースターを集めることで
成功できると考えてきたのです -
2:24 - 2:28すなわち 最も優秀な男性や
時には女性を選抜し -
2:28 - 2:31彼らにリソースや権限を全て
委ねることでした -
2:31 - 2:35その結果は
ウィリアム・ミューアの実験同様 -
2:35 - 2:40いがみ合い、機能不全
そして消耗でした -
2:40 - 2:45最も生産性の高い人が
成功する唯一の方法が -
2:45 - 2:48他者の生産性を
抑制することであるならば -
2:48 - 2:51私たちには 切実に
それよりも良い働き方や -
2:51 - 2:54より豊かな生き方を
見つけることが必要です -
2:55 - 2:59(拍手)
-
2:59 - 3:03では ある集団を
他の集団よりも -
3:03 - 3:06明らかに成功し より生産的な集団に
変える要因は何か? -
3:07 - 3:10これを あるMITのチームが
研究課題としました -
3:10 - 3:12彼らはボランティアを数百人集め
-
3:12 - 3:16複数のチームに分けて
非常に難しい課題を与えました -
3:16 - 3:19結果は皆さんの期待どおり
-
3:19 - 3:22他よりも はるかに好成績を
上げるチームが現れました -
3:22 - 3:25でも とても興味深いことに
好成績を上げたチームは -
3:25 - 3:28とびきり高いIQの保持者が
-
3:28 - 3:311人か2人いるチームではなく
-
3:31 - 3:35また全員のIQの総和が最高という
-
3:35 - 3:37チームでもありませんでした
-
3:37 - 3:43そのかわり 好成績だったチームには
3つの特徴がありました -
3:43 - 3:49第1に お互いに高い
社会的感受性を示していたことです -
3:49 - 3:52「目で相手の心を読む検査(RMET)」で
これを測定することができます -
3:52 - 3:55共感性の検査として
広く認知されています -
3:55 - 3:57そしてこの検査で
高得点を出したチームは -
3:57 - 3:59実験成績も良かったのです
-
3:59 - 4:04第2に 好成績チームではメンバーに
均等に時間が配分され -
4:04 - 4:06全ての人が意見でき
-
4:06 - 4:09仕事をさぼる人も
いませんでした -
4:09 - 4:12そして第3に 好成績なチームほど
-
4:12 - 4:14女性がたくさんいました
-
4:14 - 4:16(拍手)
-
4:16 - 4:20ではこれは
女性は一般的に -
4:20 - 4:22RMETで高得点を取るから
-
4:22 - 4:25共感でポイントを
倍稼げるためでしょうか? -
4:25 - 4:28それとも 女性が多様な視点を
もたらしたからでしょうか? -
4:28 - 4:32理由はよく分かりませんが
この実験の印象深いところは -
4:32 - 4:36私たちの予想通り
チームごとの成績に差が出ましたが -
4:36 - 4:39その鍵となったのが
-
4:39 - 4:43社会的なつながりでした
-
4:44 - 4:46では これが実社会でどんな
展開をもたらすか? -
4:46 - 4:52人との関わりの中で起こることが
非常に重要だということなんです -
4:52 - 4:56うまく調和のとれている
感受性の高いチームの中では -
4:56 - 4:59アイディアが湧きやすく
発展できるからです -
4:59 - 5:03行き詰まって 無駄な労力を
消耗することもありません -
5:03 - 5:08例えば 世界的に成功した
エンジニアリング企業 アラップ社が -
5:08 - 5:10あるとき 馬術センターの建設を
受注しました -
5:10 - 5:12北京オリンピックのためです
-
5:12 - 5:14この施設は極度に神経質な
-
5:14 - 5:19サラブレッド種の馬を
2500頭 収容せねばなりません -
5:19 - 5:21しかも長時間の空輸のため
-
5:21 - 5:25時差ぼけがひどく
絶好調とは言えない状態です -
5:25 - 5:28そこで技術者が直面した問題は
-
5:28 - 5:32どれだけの排泄物が出るかでした
-
5:33 - 5:37エンジニアリングの学校では
こんなことは教えてくれません—(笑)— -
5:37 - 5:40しかも これは
絶対失敗したくないことです -
5:40 - 5:44技術者は 何ヶ月もかけて
獣医と議論したり 調査したり -
5:44 - 5:46表計算を繰り返してもよかったのですが
-
5:46 - 5:49そうするかわりに 助けを求めました
-
5:49 - 5:53ニューヨークの乗馬クラブを設計した
人物を見つけ出したのです -
5:53 - 5:58その日のうちに問題は解決しました
-
5:58 - 6:00アラップ社は
助け合いの文化こそが -
6:00 - 6:03成功の秘訣だと信じています
-
6:03 - 6:07助け合いという言葉は
正直言って 頼りなく聞こえますが -
6:07 - 6:11助け合いこそが
成功を収めるチームの核心であり -
6:11 - 6:17助け合いの方がいつも
個人の知力に勝るのです -
6:17 - 6:20助け合えば
全部を知る必要はなくなります -
6:20 - 6:26助け合いの得意な人の中で
仕事を行えばよいだけです -
6:26 - 6:32SAP社では どんな質問にも
17分以内で答えられるといいます -
6:32 - 6:35でも 私が今まで働いてきた
ハイテク企業の1社たりとも -
6:35 - 6:41それを 技術の問題とは
微塵も考えませんでした -
6:41 - 6:45助け合いを推進するのは
互いを知ることだからです -
6:46 - 6:51これは当たり前すぎて
普通に起こると思いがちですが -
6:51 - 6:52そうではありません
-
6:52 - 6:56私は 初めてソフトウェア企業を
経営したとき -
6:56 - 6:58経営が行き詰まりそうになりました
-
6:58 - 7:02いさかいは沢山ありましたが
特にそれ以外の問題はありませんでした -
7:02 - 7:06次第に分かってきたのは
優秀で独創的な従業員たちが -
7:06 - 7:08お互いを知らないことでした
-
7:08 - 7:12自分の仕事に集中するあまり
-
7:12 - 7:15自分の隣りのデスクの人すら
知りませんでした -
7:15 - 7:19そして 私の主張により
仕事の手を休めて -
7:19 - 7:21互いを知る時間を
設けるようになってようやく -
7:21 - 7:24経営に弾みがついたのでした
-
7:25 - 7:28これは20年前の話ですが
今 私が訪問する企業では -
7:28 - 7:30デスクへのコーヒー持ち込みを
禁止しています -
7:30 - 7:34なぜなら社員に
コーヒーマシーンを囲んで -
7:34 - 7:36会話してもらいたいからです
-
7:36 - 7:39スウェーデン語には
これを表す特別な単語があります -
7:39 - 7:42「フィーカ」と呼ばれ
コーヒー休憩以上の意味があります -
7:42 - 7:46一体となって回復するという
意味合いがあります -
7:46 - 7:49合衆国メイン州の企業
アイデックス社では -
7:49 - 7:52敷地内に野菜畑があり
-
7:52 - 7:54社内の様々な部署からの社員が
-
7:54 - 7:59共同作業を行うことで
事業の全体像を把握できます -
7:59 - 8:01みんなして おかしくなったのでしょうか?
-
8:01 - 8:05まったく逆です
状況が厳しくなったとき— -
8:05 - 8:07まあ厳しくなるのが常ですが—
-
8:07 - 8:09特に非常に重要な
画期的事業の場合はなおさら— -
8:09 - 8:12必要なのは 仲間同士の支えであり
-
8:12 - 8:15誰に助けを求めるべきか
知っていることだと理解したのです -
8:15 - 8:20アイディアを生むのは
企業ではなく 人です -
8:20 - 8:23そして人にやる気をもたらすのは
-
8:23 - 8:27相互間で育んだ絆であり
忠誠心であり信頼関係です -
8:28 - 8:31重要なのはレンガだけではなく
-
8:31 - 8:34それをつなぐモルタルです
-
8:34 - 8:36そしてこれをひっくるめて
-
8:36 - 8:39社会資本と呼びます
-
8:39 - 8:44社会資本は
自立しながら支え合う信頼関係です -
8:44 - 8:48この言葉は非常時に
著しい回復を見せた— -
8:48 - 8:53コミュニティを研究していた
社会学者によるものです -
8:53 - 8:58社会資本は
企業経営に弾みをつけ -
8:58 - 9:03社会資本は
逆境に強い企業を作ります -
9:04 - 9:06では 具体的に何を
意味するのでしょうか? -
9:07 - 9:11時間こそ全てということです
-
9:11 - 9:15社会資本は
時間とともに成長するからです -
9:15 - 9:19よって 長く共同作業をしたチームほど
良いチームができる理由は -
9:19 - 9:26率直で気の置けない信頼関係を
築くには時間がかかるからです -
9:26 - 9:30時間が価値を生み出すのです
-
9:31 - 9:33アレックス・ペントランドは
ある企業に対し -
9:33 - 9:36コーヒー休憩を一斉に取って
-
9:36 - 9:39社員同士が話す機会を設けるよう
助言したところ -
9:39 - 9:43利益が1500万ドル増加し
-
9:43 - 9:47社員満足度も10%上昇しました
-
9:47 - 9:50社会資本からの見返りとしては
まずまずです -
9:50 - 9:54使った分だけ 膨れ上がります
-
9:54 - 10:00これは 馴れ合いの話でもなければ
怠け者を免責するものでもありません -
10:00 - 10:05このような働き方をする人は
どこかイライラしやすく -
10:05 - 10:09忍耐強さに欠け 非常に
自己中心的な傾向があります -
10:09 - 10:12それが彼らなりの貢献だからです
-
10:12 - 10:18お互い率直な物言いをしても安全なので
しばしば衝突が生じますが -
10:18 - 10:24このようにして 良いアイディアが
卓越したアイディアになるのです -
10:24 - 10:27最初から完璧なアイディアは
存在しません -
10:27 - 10:30アイディアは 新生児のように
-
10:30 - 10:35まとまりなく混乱した状態で
無限の可能性を持って生まれます -
10:35 - 10:41そして 惜しみなく育み
信じて鍛え上げることによってのみ -
10:41 - 10:44その潜在能力を開花させられるのです
-
10:44 - 10:48そして それを支えるのが社会資本です
-
10:49 - 10:52私たちは才能や独創性について
-
10:52 - 10:56こういった形で
語ることには慣れていません -
10:56 - 11:00スターについては
語り慣れていますけどね -
11:00 - 11:04そこで私が疑問に思ったのは
このような働き方を始めると -
11:04 - 11:07スターがいなくなるのでは
ないでしょうか? -
11:07 - 11:10そこで私は 英国王立劇芸術院へ
-
11:10 - 11:14オーディション見学に行きました
-
11:14 - 11:17そこで見た光景に驚きました
-
11:17 - 11:22審査員が求めていたのは
個々の華麗さではありません -
11:22 - 11:26求められていたのは
演技者の間のやり取りでした -
11:26 - 11:31ドラマが生まれるのは
そこだからです -
11:31 - 11:33また ヒットアルバムの
プロデューサーは -
11:33 - 11:36「確かに音楽界にはたくさんの
スーパースターはいます -
11:36 - 11:39でも 長続きしません」
と言いました -
11:39 - 11:43長いキャリアを積むことができるのは
傑出した共同制作者なのです -
11:43 - 11:48他者から最高のものを引き出すのは
自己の中に最高のものを見つけるのと -
11:48 - 11:49同じだからです
-
11:50 - 11:52また 創意工夫と独創性で有名な
-
11:52 - 11:54企業を訪問しましたが
-
11:54 - 11:57スーパースターはいませんでした
-
11:57 - 12:01何故ならそこでは一人一人が
重要な存在だからです -
12:01 - 12:04そして 私自身の経歴を振り返り
-
12:04 - 12:08卓越した人たちと働けた恩恵を思い返せば
-
12:08 - 12:14スーパーチキンを
目指すことをやめれば -
12:14 - 12:19より多くを互いに与え合えるのにと
思ったのです -
12:20 - 12:25(笑)(拍手)
-
12:25 - 12:31職場における社会性の真価に気がつけば
-
12:31 - 12:34必然的に多くが変化します
-
12:34 - 12:39才能を競わせるような企業経営は
-
12:39 - 12:41決まって社員間の対立を招いてきました
-
12:41 - 12:46これからは 競争心を社会資本に
置き換える必要があります -
12:46 - 12:49何十年もの間 私たちは
人を金銭で動かしてきました -
12:49 - 12:52金銭で社会的関係が損なわれる
という結果を -
12:52 - 12:56膨大な数の研究が示してきたにも
かかわらずです -
12:57 - 13:02経営者に必要なのは
社員が互いに励まし合うように導くことです -
13:03 - 13:08長年 リーダーは
難題を全て独力で解決する -
13:08 - 13:11孤高の英雄と考えられてきました
-
13:11 - 13:14私たちはリーダーシップを
再定義しなければなりません -
13:14 - 13:18リーダーシップとは
環境条件を整えて -
13:18 - 13:24全員が一丸となって 大胆に思考を
巡らすことができるようにすることです -
13:24 - 13:28これが有効であると
私たちは知っています -
13:28 - 13:33クロロフルオロカーボン(CFC)の全廃を
モントリオール議定書で呼びかけたとき -
13:33 - 13:37CFCはオゾンホールの原因物質とされ
-
13:37 - 13:39危険性は計り知れないと言われていました
-
13:39 - 13:42CFCはあらゆるところに存在し
-
13:42 - 13:45代用品が見つかるかどうか
誰にもわかりませんでした -
13:45 - 13:51でも あるチームがこの課題に挑み
3つの原則を採用しました -
13:51 - 13:55第1は技術部門のリーダーだった
フランク・マスレンの言葉です -
13:55 - 13:58このチームにはスターはおらず
-
13:58 - 14:00誰もが必要であり
-
14:00 - 14:03誰もが確かな視点を
持っているという考え方です -
14:03 - 14:08第2は
考えうる限りの最高を目指すという -
14:08 - 14:10唯一の基準で働くということ
-
14:11 - 14:14そして第3に マスレンは
上司のジェフ・タッドホープに -
14:14 - 14:16干渉しないでくれと言いました
-
14:16 - 14:19権力が混乱を招くと
知っていたからです -
14:19 - 14:22では タッドホープが
何もしなかったかというと -
14:22 - 14:23そうではなく監視役として
-
14:23 - 14:283つの原則が守られていることを
確認し続けたのです -
14:28 - 14:34この難問に取り組む他社に先んじて
-
14:34 - 14:38問題を最初に解決したのです
-
14:38 - 14:40そして今日まで
モントリオール議定書は -
14:40 - 14:46過去に制定された
国際環境法案の中で -
14:46 - 14:48最も成功したものとなりました
-
14:49 - 14:52リスクは過去にも山積し
-
14:52 - 14:55現在も山積しています
-
14:55 - 14:59それを 少数の超人が
解決してくれると期待しても -
14:59 - 15:02問題解決は出来ないでしょう
-
15:02 - 15:05全ての人が必要なのです
-
15:05 - 15:12全ての人の価値を認めて初めて
-
15:12 - 15:19並外れて優れたものを
創り出すために必要な -
15:19 - 15:23活力と想像力と推進力を
発揮できるのですから -
15:23 - 15:26ありがとうございました
-
15:26 - 15:30(拍手)
- Title:
- 職場の順位制をやめよう
- Speaker:
- マーガレット・ヘファナン
- Description:
-
組織経営はしばしば、抜きん出た最も優秀な従業員を重用する「スーパーチキン方式」に従って行われます。しかしこれは、最も業績を上げるチームを動かす経営方法ではありまません。ビジネスリーダーであるマーガレット・ヘファナンの観察によれば、コーヒー休憩中や、チーム間で助けを求める機会があるごとに築かれる社会的な連帯性こそが、いずれは大きな成果をもたらすのです。これは、最高の結果を出そうと私たちを駆り立てるものは何なのか、リーダーであるとは何を意味するかを、抜本的に再考する考え方です。ヘファナンが指摘するように、アイディアを生むのは企業ではなく、人だからです。
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 15:47
Retired user edited Japanese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Retired user edited Japanese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Riaki Ponist approved Japanese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Riaki Ponist edited Japanese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Riaki Ponist accepted Japanese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Riaki Ponist edited Japanese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Hiroko Kawano edited Japanese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Hiroko Kawano edited Japanese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work |