Ekstremalne przywództwo| Jocko Willink | TEDxUniversityofNevada

Wojna jest piekłem, ale także brutalnym nauczycielem. Uczy o braterstwie, o honorze, pokorze i o przywództwie. W tej porywającej prelekcji Jocko Willink wyjaśnia, na podstawie własnego doświadczenia, czego uczy wojna w najgorszych momentach. Twierdzi on, że w zespole, który bierze odpowiedzialność za swoje problemy, problemy znajdują rozwiązanie.

Jocko Willink jest odznaczonym oficerem oddziału Navy SEAL w stanie spoczynku, autorem książki nr 1 na liście bestsellerów New York Timesa pt. „Ekstremalne przywództwo: Elitarne taktyki Navy SEALs w zarządzaniu", gospodarzem cenionego Jocko Podcast i współzałożycielem Echelon Front, gdzie jest instruktorem dowodzenia, mówcą i trenerem biznesu.
Jocko spędził 20 lat w amerykańskich oddziałach Navy SEAL, zaczynając jako rekrut i awansując na oficera SEAL. Jako dowódca jednostki Bruiser Trzeciego Oddziału SEAL podczas walki w Ramadi przewodził operacjom SEAL, które pomogły brygadzie "Ready First", amerykańskiej Pierwszej Dywizji Pancernej, przywrócić stabilizację miastu rozbitemu wojną i przemocą. Jednostka Bruiser jest najwyżej odznaczoną Jednostką Specjalną podczas wojny w Iraku. Jocko powrócił z Iraku, żeby służyć jako oficer prowadzący szkolenia drużyn SEAL na Zachodnim Wybrzeżu.

Wojna to koszmar.

Wojna jest straszna.

Obojętna, niszczycielska i zła.

Wojna to piekło.

Ale jest też niesamowitym nauczycielem,

nauczycielem brutalnym.

Uczy lekcji, których się nie zapomina.

Na wojnie jesteś zmuszony

zobaczyć to, co w ludziach najgorsze,

ale masz także szczęście

zobaczyć ich w najwspanialszych momentach.

Wojna uczy o smutku, stracie i bólu.

O tym, jak drogocenne

i kruche jest ludzkie życie.

A w swojej kruchości

wojna uczy o śmierci.

Ale uczy również

o braterstwie i honorze,

o pokorze i przywództwie.

Niestety wojna uczy najwięcej,
kiedy coś idzie nie tak.

Jeśli chodzi o mnie,

jedną z najbardziej wstrząsających lekcji

dała mi wojna wiosną 2006 roku

w mieście Ramadi, w Iraku,

które było wtedy epicentrum powstania,

gdzie brutalni i zdeterminowani
terroryści rządzili na ulicach

za pomocą tortur, gwałtów i zabójstw.

Stało się to w jednej z dzielnic miasta,

kiedy podczas operacji, której dowodziłem

rozszalało się piekło.

Mieliśmy wiele jednostek
walczących z wrogiem na polu bitwy.

Byli tam sprzymierzeni iraccy żołnierze,

żołnierze Armii USA i piechoty morskiej,

wraz z kilkoma członkami mojej grupy SEAL.

Wtedy wtoczyła się mgła wojny

razem z zamieszaniem, chaosem i zamętem,

razem ze strzałami, atakiem wroga,

krzykiem mężczyzn, krwią i śmiercią,

i w tej wojennej mgle,

wskutek serii pomyłek i ludzkich błędów,

złego osądu, prawa Murphy'ego
i po prostu zwykłego pecha,

wybuchła potworna strzelanina.

Ale ta strzelanina

nie była między nami a wrogiem,

ale niestety

między nami a nami,

siły własne kontra siły własne,

bratobójczy ogień,

grzech śmiertelny podczas walki

i najbardziej przerażająca część wojny.

Kiedy było po wszystkim
i mgła wojny uniosła się,

jeden przyjazny iracki żołnierz nie żył,
dwóch innych było rannych,

jeden z moich ludzi był ranny,

reszta komandosów była
poważnie wstrząśnięta

i tylko cudem nie zginął nikt inny.

Złożyliśmy raport przełożonym
o tym, co się stało.

Że walczyliśmy między sobą,
raniąc się i zabijając.

Po powrocie do bazy nie było lepiej.

Czekał na mnie rozkaz od dowódcy:

"Zakończyć wszelkie działania".

Mówił, że dowódca,

starszy chorąży i śledczy

kierowali się do nas.

Prosili o przygotowanie sprawozdania

dokładnie wyjaśniającego, co zaszło
podczas operacji i co poszło nie tak.

Wiedziałem, co to oznaczało.

Ktoś musiał zapłacić.

Kogoś trzeba było pociągnąć
do odpowiedzialności.

Ktoś musiał zostać
zwolniony za to, co się stało.

Zacząłem przygotowywać sprawozdanie.

A w nim

wyszczególniłem każdy błąd,
jaki został popełniony i przez kogo.

Wskazałem na każde niepowodzenie

w planowaniu, w przygotowaniach
i w wykonaniu operacji,

i wskazałem, kto był za to odpowiedzialny.

Było mnóstwo przewinień z każdej strony.

Pełno ludzi, których mogłem obarczyć winą.

Ale coś nie grało.

Z jakiegoś powodu po prostu nie mogłem

wskazać palcem, kto zawinił

i kogo konkretnie powinienem
obwinić za to, co się stało.

Usiadłem

i myślałem nad tym w kółko,
usiłując znaleźć odpowiedź.

Na dziesięć minut
przed rozpoczęciem spotkania

ta odpowiedź się pojawiła,

poczułem, jakbym dostał w pysk.

Zdałem sobie sprawę,

że tylko jedną osobę należało
winić za całe zamieszanie,

za rannych

i za śmierć irackiego żołnierza.

Wiedziałem dokładnie, kim ta osoba była.

Wszedłem z tą wiedzą
do pokoju przesłuchań,

gdzie mój dowódca,

starszy chorąży i śledczy

czekali na mnie razem z moimi ludźmi,

w tym z rannym komandosem SEAL,

który siedział na samym końcu

z zabandażowaną głową i twarzą.

Stanąłem przed nimi
i zadałem jedno proste pytanie:

"Czyja to wina?".

Jeden z komandosów podniósł rękę.

Powiedział: "To moja wina.

Nie zapanowałem nad irackimi
żołnierzami, z którymi byłem.

Opuścili przydzielony im sektor

i to zapoczątkowało wszystkie problemy".

Odpowiedziałem: "Nie, to nie twoja wina".

Inny komandos podniósł rękę
i powiedział: "To moja wina.

Nie dość szybko podałem
przez radio naszą lokalizację

i nikt nie wiedział, w którym byliśmy
budynku i to było przyczyną zamieszania.

To moja wina".

Odpowiedziałem: "Nie, to nie twoja wina".

Kolejny komandos podniósł rękę,

mówiąc: "Szefie, to moja wina.

Nie zidentyfikowałem poprawnie celu,

zastrzeliłem naszego irackiego żołnierza.

To moja wina".

Odpowiedziałem:
"Nie, to też nie twoja wina.

Ani twoja, ani twoja, ani twoja"

- powiedziałem, wskazując
na pozostałych komandosów w pokoju.

Powiedziałem im,

że jest tylko jeden winny tego, co zaszło.

Tylko jedna osoba do obwinienia.

I tą osobą byłem ja.

To ja jestem dowódcą,

jestem najstarszy rangą na polu walki

i jestem odpowiedzialny
za wszystko, co się dzieje,

za wszystko.

Potem wytłumaczyłem im

nowe taktyki, metody i procedury,

które mieliśmy wdrożyć,

żeby taki cyrk na pewno
się więcej nie powtórzył.

I powiem wam coś: to bolało.

Bolało moje ego.

Przyjęcie winy raniło mi dumę.

Ale wiedziałem też,

że żeby zachować spójność
jako przywódca i jako człowiek,

muszę wziąć odpowiedzialność.

A żeby to zrobić,

muszę opanować ego i nie pozwolić,
żeby ego panowało nade mną.

I wiecie co?

Nie zwolnili mnie.

Co więcej, mój dowódca,

który oczekiwał wymówek
i wskazywania palcem,

odkąd wziąłem odpowiedzialność
i przyznałem się do błędu,

ufał mi nawet bardziej.

A moi ludzie

nie stracili do mnie szacunku.

Zamiast tego uświadomili sobie,

że nigdy nie uchyliłbym się
od odpowiedzialności

i nigdy nie obarczyłbym

ciężarem przywództwa podwładnych.

I wiecie co?

Ich postawa była taka sama.

Nie jak w zespołach, gdzie nikt nie
bierze odpowiedzialności za problemy,

i przez to problemy
nigdy nie znajdują rozwiązania,

u nas każdy przyznał się do błędów,

każdy wziął odpowiedzialność za problemy.

A kiedy drużyna bierze
odpowiedzialność za swoje problemy,

problemy znajdują rozwiązanie.

To potwierdza się na polu walki,

w biznesie i w życiu.

Mówię więc: weźcie odpowiedzialność,

ekstremalną odpowiedzialność.

Nie szukajcie wymówek,

nie obwiniajcie nikogo i niczego.

Przejmijcie kontrolę nad własnym ja.

Nie chowajcie przed prawdą
delikatnej dumy.

Weźcie odpowiedzialność
za całe wasze życie,

za to, co dobre i złe.

Weźcie odpowiedzialność
za błędy i za braki,

za problemy,

a później za rozwiązania tych problemów.

Weźcie odpowiedzialność za misję.

za pracę, za wasz zespół i za przyszłość,

i za wasze życie.

I przewódźcie.

Przewódźcie.

Przewódźcie sobie,

waszemu zespołowi
i ludziom w waszym życiu,

prowadźcie ich wszystkich

ku zwycięstwu.

Dziękuję.

(Brawa)