Как восстановить разрушенную систему образования... без дополнительных денежных затрат

Сима Бансал проложила путь к реформированию системы государственного образования для 15 000 школ в штате Харьяна в Индии. Она поставила перед собой амбициозную цель: к 2020 году 80% детей должны обладать знаниями на уровне своего класса. Чтобы её достичь, Сима ищет реформы, которые сработают в любой школе без привлечения дополнительных ресурсов. Симе и её команде удалось заметно улучшить обучение и взаимодействие в школах Харьяны с помощью простых творческих приёмов, например, с помощью общения с учителями в групповых SMS-чатах.

У каждого из нас есть свои предубеждения.

Например, некоторые думают,

что очень трудно восстановить
развалившуюся государственную систему.

Когда мы думаем о госсистемах,

то представляем их
архаичными и устоявшимися,

возможно, мы думаем,
что их бюрократичное руководство

не может допустить перемен.

Сегодня я хочу попробовать
опровергнуть эту теорию.

Я расскажу вам историю
об очень большой государственной системе,

которая не только встала на путь реформ,

но и показала впечатляющие результаты

менее чем за три года.

Так выглядит классная комната
в государственной школе Индии.

Таких школ там насчитывается 1 миллион.

И даже для меня,
прожившей в Индии всю свою жизнь,

ходившей в одну из этих школ,
это выглядит душераздирающе.

К моменту, когда детям исполняется 11 лет,

50% из них уже так отстают по программе,

что не смогут нагнать материал.

11-летние дети не могут произвести
простое сложение,

не могут построить
грамматически правильное предложение.

От 8-летних детей мы ждём,

что им это под силу.

К 13–14 годам

они, как правило, выбывают из школы.

Государственные школы Индии
дают не только бесплатное образование,

но и бесплатные учебники,
сборники упражнений, бесплатное питание,

иногда даже стипендии.

Но на сегодняшний день 40% родителей

решают забрать своих детей
из государственных школ

и платить за частные.

Для сравнения
в гораздо более богатой стране, в США,

эта цифра составляет всего 10%.

Тут мы видим, насколько разрушена в Индии
система государственного образования.

Так всё и было до лета 2013 года,
когда я получила звонок

от замечательной дамы,
которую зовут Сурина Раджан.

В то время она была главой
Департамента школьного образования

в штате Харьяна в Индии.

Она сказала: «Я возглавляю этот отдел

последние два года.

Я испробовала множество вариантов,
и ничего не сработало.

Вы можете помочь?»

Я опишу штат Харьяна.

Это штат с населением
в 30 миллионов человек.

Там находятся 15 000 государственных школ,

которые посещают более 2 миллионов детей.

По сути, в том телефонном звонке

я обещала помочь изменить систему и штат,

по размеру сопоставимый
с Перу или Канадой.

Когда я начала проект,
я с болью осознавала две вещи.

Первое — я никогда не делала
ничего подобного.

И второе — другие пытались, но безуспешно.

Я и мои коллеги искали по всей стране

и по всему миру,

но так и не смогли найти пример,

который можно было бы взять
и применить в Харьяне.

Мы знали, что должны найти своё решение.

Но мы углубились в эту тему,

и тогда к нам начали приходить
разные идеи.

Люди предлагали:
«Давайте изменим принцип найма учителей,

давайте нанимать
новых директоров школ, обучать их

и отправлять в международные учебные туры,

давайте внедрим технологии
в классные комнаты».

К концу первой недели
у нас на столе было 50 идей,

все до одной замечательные и правильные.

Но мы не могли воплотить все эти идеи.

Поэтому я сказала: «Подождите.

Давайте сначала решим,
чего мы хотим достичь».

После большого количества
обсуждений и споров

мы сформулировали
стоящую перед Харьяной задачу:

чтобы к 2020 году у 80% детей
были знания на уровне своего класса.

Но важна не сама цель,

а насколько она конкретна.

Таким образом, мы взяли все те идеи,

которые нам предлагали,

и озвучили те,
которые собирались осуществить.

Приближает ли нас к цели эта идея?
Если да, то давайте оставим её.

Если не поддерживает, или мы не уверены,
то отложим её в сторону.

Всё просто: поставив конкретную цель,

мы смогли действовать
очень чётко и сосредоточенно

на пути к переменам.

Оглядываясь назад
на последние два с половиной года,

можно сказать, что это был огромный плюс.

У нас была цель,

и теперь нужно было определить проблемы,
которые нужно решить.

Перед тем как мы пошли в школы,
многие люди говорили нам,

что качество образования низкое,

потому что учителя ленивы,
они не приходят в школы,

или они некомпетентны
и не знают как учить.

Когда мы пришли в школы,
то увидели совершенно другое.

Бóльшую часть времени
большинство учителей были в школах.

И когда мы с ними говорили,

то понимали, что они вполне способны
преподавать в начальных классах.

Но они не преподавали.

Я была в школе,

в которой учителя сами
обустраивали классную комнату

и мыли туалет.

Я была в другой школе,

где двое учителей ушли
в соседний филиал банка

вносить стипендию на счета детей.

В обед большинство учителей
тратит всё своё время

на приготовление пищи и накрывание стола.

Мы спросили учителей:

«Что происходит, почему вы не учите?»

Они ответили:
«Мы делаем то, что от нас хотят.

Когда к нам приходит проверяющий,

он смотрит именно на это:

был ли убран туалет, был ли накрыт стол.

Когда директор идёт на встречу
в управление,

обсуждается именно это».

Такая ситуация сложилась
за последние два десятилетия.

Индия борется с проблемой доступности,
имея при этом достаточное количество школ,

и проблемой посещаемости,
привлечения детей в школы.

Правительство начало целый ряд программ

для решения этих проблем,

и преподаватели стали
неявными исполнителями этих программ.

Об этом не говорят открыто, но речь о них.

На самом деле учителей
не нужно было обучать

или контролировать их присутствие,

нужно было сказать им,
что самое главное —

вернуться в классы и учить.

Их необходимо контролировать,
оценивать и поощрять

за качество преподавания,

а не за выполнение других дел.

Когда мы увидели всю систему образования,

погрузившись в неё глубже,
мы нашли несколько основных причин,

определяющих и формирующих
поведение людей в системе.

Мы поняли, что если мы не изменим
эти конкретные вещи,

то не сможем сделать ряд других вещей.

Мы могли тренировать учителей,
внедрять технологии,

но система от этого бы не изменилась.

И решение этих неочевидных
основных вопросов

стало ключевой частью нашей программы.

Таким образом, у нас была цель и проблемы,

и теперь нам нужно было найти решения.

Естественно, мы не хотели
изобретать велосипед,

и предложили: «Оглядимся
и посмотрим, что сможем найти».

И мы нашли отличные
небольшие пробные эксперименты,

проводившиеся по всей стране
и по всему миру.

Эти небольшие проекты
осуществлялись НПО и фондами.

Самое интересное —
они никогда не применялись широко.

Они были ограничены 50,
100 или 500 школами.

А мы искали решение для 15 000 школ.

Мы узнали,

почему эти проекты работают,
но широко не применяются.

Когда вмешивается НПО,

обычно она приносит не только опыт,

но и дополнительные ресурсы.

Они могут привлечь деньги,

людей,

они могут привлечь технологии.

И в 50 или 100 школах,
с которыми они работали,

изменения были бы невозможны
без дополнительных ресурсов.

Теперь представьте себе, что глава НПО

идёт к руководителю департамента
школьного образования

и говорит: «Давайте сделаем так
в 15 000 школах».

Где он или она найдёт деньги

для 15 000 школ?

У них нет дополнительных денег

и ресурсов.

Следовательно,
нововведения широко не применяются.

Поэтому мы сразу сказали:

«Все наши решения
должны широко применяться,

всё должно работать в 15 000 школах».

Следовательно, всё должно быть в рамках
существующих бюджетов

и ресурсов,
которые предоставляет государство.

Легко сказать.

(Смех)

Я думаю, в тот момент

моя команда меня возненавидела.

Мы провели много часов в офисе, в кафе,

иногда даже в барах,

чесали в затылке и повторяли:

«Где же решения?
Как мы будем решать эту проблему?»

В конце концов, я думаю,
что мы нашли ответы на многие вопросы.

Приведу пример.

Когда речь идёт об эффективном обучении,

люди упоминают практическое обучение.

Детям не нужно запоминать
информацию из книг,

они должны выполнять упражнения,

и это более эффективный способ обучения.

Это значит, нужно обеспечить учеников

бусами, палочками, счётами и т.п.

Но наш бюджет не позволял обеспечить ими

15 000 школ и 2 миллиона детей.

Нам нужно было другое решение.

Мы не могли ничего придумать.

Однажды один из членов нашей команды
пошёл в школу

и увидел, как учитель подобрал в саду
палки и камни,

принёс их в класс

и раздал ученикам.

Это стало для нас настоящим прозрением.

Учебники в Харьяне сейчас используют так:

для каждой темы
у нас есть маленький кармашек

с инструкцией для учителей,
в которой написано:

«Чтобы научить этой теме,
можно выполнить такие упражнения.

И для того, чтобы их выполнить,

вот подручные предметы,
которые можно использовать,

можно найти их в саду
или в классной комнате

и использовать как учебные пособия».

Мы видим, как учителя в Харьяне

используют много инноваций для обучения.

Итак, всё, что мы создавали,

мы на самом деле могли реализовывать

в 15 000 школах с самого начала.

Я перехожу к последнему пункту.

Как реализовать что-то в 15 000 школах

для 100 000 учителей?

Департамент использовал

очень интересную схему.

Я называю её «Цепь надежды».

В управлении пишут письмо

и отправляют на следующий уровень,

в районные отделения,

в надежде, что в каждом
из этих районных отделений

сотрудник получит письмо,
откроет его, прочитает,

а затем перешлёт его
на следующий уровень —

в местные отделения.

И тогда есть надежда,
что в местном отделении

кто-то получил письмо,

открыл его, прочитал и направил
15 000 директоров.

Тогда можно надеяться на то,
что директора школ

получили письмо, поняли его

и начали выполнять.

Это довольно нелепо.

Мы же знали, что решением были технологии,

но мы также знали, что в большинстве школ

нет ни компьютеров, ни электронной почты.

Но у преподавателей были смартфоны.

Они постоянно шлют SMS,
сидят в Facebook и в WhatsApp.

Вот что происходит в Харьяне сейчас:

все директора и учителя
разделены в WhatsApp на сотни групп,

и если им нужно что-то сообщить,

информацию просто размещают
в группах WhatsApp.

Информация распространяется
как лесной пожар.

Вы можете сразу же проверить,
кто её получил

и кто прочёл.

Учителя могут сразу задать
уточняющие вопросы.

И что интересно,

отвечает на вопросы не только управление.

Учитель из другой части штата

тоже может ответить на вопрос.

Люди ведут себя, как группа экспертов,

и проблемы решаются.

Если сегодня посетить школу в Харьяне,

всё будет выглядеть по-другому.

Учителя вернулись в классы,

теперь они преподают.

Часто с помощью инновационных методов.

Когда в класс приходит проверяющий,

он смотрит не только на туалет,

но и на качество преподавания.

Раз в квартал у всех учеников штата

оценивается успеваемость,

и школы, где дела идут хорошо, награждают.

В школах, где дела идут не так хорошо,

проводятся серьёзные беседы.

Они тоже получают
дополнительную поддержку,

чтобы в будущем справляться лучше.

В образовании

быстрые результаты увидеть очень трудно.

Когда люди говорят о системных,
широкомасштабных изменениях,

они подразумевают периоды в 7–10 лет.

Но в Харьяне всё иначе.

В последний год было проведено
три независимых исследования,

оценивающих успеваемость учащихся,

и они свидетельствуют о фундаментальных,

уникальных изменениях в Харьяне.

Уровень знаний детей перестал снижаться

и начал подниматься.

Харьяна является одним из немногих штатов,

которые демонстрируют улучшение,

и единственным, который показывает
самые высокие темпы улучшения.

Это пока первые признаки,

впереди долгий путь,

но это даёт нам
большие надежды на будущее.

Недавно я ходила в школу

и на выходе

столкнулась с женщиной,

её звали Парвати,

у неё был ребёнок,

и она улыбалась.

Я спросила: «Почему вы улыбаетесь?»

Она ответила: «Я не знаю, что происходит,

но я знаю, что мои дети учатся,

веселятся,

и пока я не буду искать им

частную школу».

Итак, я вернулась к тому, с чего начала.

Можно ли изменить госсистему?

Я думаю, можно.

Я думаю, если иметь правильные рычаги,

можно сдвинуть горы.

Спасибо.

(Аплодисменты)