У каждого из нас есть свои предубеждения.
Например, некоторые думают,
что очень трудно восстановить развалившуюся государственную систему.
Когда мы думаем о госсистемах,
то представляем их архаичными и устоявшимися,
возможно, мы думаем, что их бюрократичное руководство
не может допустить перемен.
Сегодня я хочу попробовать опровергнуть эту теорию.
Я расскажу вам историю об очень большой государственной системе,
которая не только встала на путь реформ,
но и показала впечатляющие результаты
менее чем за три года.
Так выглядит классная комната в государственной школе Индии.
Таких школ там насчитывается 1 миллион.
И даже для меня, прожившей в Индии всю свою жизнь,
ходившей в одну из этих школ, это выглядит душераздирающе.
К моменту, когда детям исполняется 11 лет,
50% из них уже так отстают по программе,
что не смогут нагнать материал.
11-летние дети не могут произвести простое сложение,
не могут построить грамматически правильное предложение.
От 8-летних детей мы ждём,
что им это под силу.
К 13–14 годам
они, как правило, выбывают из школы.
Государственные школы Индии дают не только бесплатное образование,
но и бесплатные учебники, сборники упражнений, бесплатное питание,
иногда даже стипендии.
Но на сегодняшний день 40% родителей
решают забрать своих детей из государственных школ
и платить за частные.
Для сравнения в гораздо более богатой стране, в США,
эта цифра составляет всего 10%.
Тут мы видим, насколько разрушена в Индии система государственного образования.
Так всё и было до лета 2013 года, когда я получила звонок
от замечательной дамы, которую зовут Сурина Раджан.
В то время она была главой Департамента школьного образования
в штате Харьяна в Индии.
Она сказала: «Я возглавляю этот отдел
последние два года.
Я испробовала множество вариантов, и ничего не сработало.
Вы можете помочь?»
Я опишу штат Харьяна.
Это штат с населением в 30 миллионов человек.
Там находятся 15 000 государственных школ,
которые посещают более 2 миллионов детей.
По сути, в том телефонном звонке
я обещала помочь изменить систему и штат,
по размеру сопоставимый с Перу или Канадой.
Когда я начала проект, я с болью осознавала две вещи.
Первое — я никогда не делала ничего подобного.
И второе — другие пытались, но безуспешно.
Я и мои коллеги искали по всей стране
и по всему миру,
но так и не смогли найти пример,
который можно было бы взять и применить в Харьяне.
Мы знали, что должны найти своё решение.
Но мы углубились в эту тему,
и тогда к нам начали приходить разные идеи.
Люди предлагали: «Давайте изменим принцип найма учителей,
давайте нанимать новых директоров школ, обучать их
и отправлять в международные учебные туры,
давайте внедрим технологии в классные комнаты».
К концу первой недели у нас на столе было 50 идей,
все до одной замечательные и правильные.
Но мы не могли воплотить все эти идеи.
Поэтому я сказала: «Подождите.
Давайте сначала решим, чего мы хотим достичь».
После большого количества обсуждений и споров
мы сформулировали стоящую перед Харьяной задачу:
чтобы к 2020 году у 80% детей были знания на уровне своего класса.
Но важна не сама цель,
а насколько она конкретна.
Таким образом, мы взяли все те идеи,
которые нам предлагали,
и озвучили те, которые собирались осуществить.
Приближает ли нас к цели эта идея? Если да, то давайте оставим её.
Если не поддерживает, или мы не уверены, то отложим её в сторону.
Всё просто: поставив конкретную цель,
мы смогли действовать очень чётко и сосредоточенно
на пути к переменам.
Оглядываясь назад на последние два с половиной года,
можно сказать, что это был огромный плюс.
У нас была цель,
и теперь нужно было определить проблемы, которые нужно решить.
Перед тем как мы пошли в школы, многие люди говорили нам,
что качество образования низкое,
потому что учителя ленивы, они не приходят в школы,
или они некомпетентны и не знают как учить.
Когда мы пришли в школы, то увидели совершенно другое.
Бóльшую часть времени большинство учителей были в школах.
И когда мы с ними говорили,
то понимали, что они вполне способны преподавать в начальных классах.
Но они не преподавали.
Я была в школе,
в которой учителя сами обустраивали классную комнату
и мыли туалет.
Я была в другой школе,
где двое учителей ушли в соседний филиал банка
вносить стипендию на счета детей.
В обед большинство учителей тратит всё своё время
на приготовление пищи и накрывание стола.
Мы спросили учителей:
«Что происходит, почему вы не учите?»
Они ответили: «Мы делаем то, что от нас хотят.
Когда к нам приходит проверяющий,
он смотрит именно на это:
был ли убран туалет, был ли накрыт стол.
Когда директор идёт на встречу в управление,
обсуждается именно это».
Такая ситуация сложилась за последние два десятилетия.
Индия борется с проблемой доступности, имея при этом достаточное количество школ,
и проблемой посещаемости, привлечения детей в школы.
Правительство начало целый ряд программ
для решения этих проблем,
и преподаватели стали неявными исполнителями этих программ.
Об этом не говорят открыто, но речь о них.
На самом деле учителей не нужно было обучать
или контролировать их присутствие,
нужно было сказать им, что самое главное —
вернуться в классы и учить.
Их необходимо контролировать, оценивать и поощрять
за качество преподавания,
а не за выполнение других дел.
Когда мы увидели всю систему образования,
погрузившись в неё глубже, мы нашли несколько основных причин,
определяющих и формирующих поведение людей в системе.
Мы поняли, что если мы не изменим эти конкретные вещи,
то не сможем сделать ряд других вещей.
Мы могли тренировать учителей, внедрять технологии,
но система от этого бы не изменилась.
И решение этих неочевидных основных вопросов
стало ключевой частью нашей программы.
Таким образом, у нас была цель и проблемы,
и теперь нам нужно было найти решения.
Естественно, мы не хотели изобретать велосипед,
и предложили: «Оглядимся и посмотрим, что сможем найти».
И мы нашли отличные небольшие пробные эксперименты,
проводившиеся по всей стране и по всему миру.
Эти небольшие проекты осуществлялись НПО и фондами.
Самое интересное — они никогда не применялись широко.
Они были ограничены 50, 100 или 500 школами.
А мы искали решение для 15 000 школ.
Мы узнали,
почему эти проекты работают, но широко не применяются.
Когда вмешивается НПО,
обычно она приносит не только опыт,
но и дополнительные ресурсы.
Они могут привлечь деньги,
людей,
они могут привлечь технологии.
И в 50 или 100 школах, с которыми они работали,
изменения были бы невозможны без дополнительных ресурсов.
Теперь представьте себе, что глава НПО
идёт к руководителю департамента школьного образования
и говорит: «Давайте сделаем так в 15 000 школах».
Где он или она найдёт деньги
для 15 000 школ?
У них нет дополнительных денег
и ресурсов.
Следовательно, нововведения широко не применяются.
Поэтому мы сразу сказали:
«Все наши решения должны широко применяться,
всё должно работать в 15 000 школах».
Следовательно, всё должно быть в рамках существующих бюджетов
и ресурсов, которые предоставляет государство.
Легко сказать.
(Смех)
Я думаю, в тот момент
моя команда меня возненавидела.
Мы провели много часов в офисе, в кафе,
иногда даже в барах,
чесали в затылке и повторяли:
«Где же решения? Как мы будем решать эту проблему?»
В конце концов, я думаю, что мы нашли ответы на многие вопросы.
Приведу пример.
Когда речь идёт об эффективном обучении,
люди упоминают практическое обучение.
Детям не нужно запоминать информацию из книг,
они должны выполнять упражнения,
и это более эффективный способ обучения.
Это значит, нужно обеспечить учеников
бусами, палочками, счётами и т.п.
Но наш бюджет не позволял обеспечить ими
15 000 школ и 2 миллиона детей.
Нам нужно было другое решение.
Мы не могли ничего придумать.
Однажды один из членов нашей команды пошёл в школу
и увидел, как учитель подобрал в саду палки и камни,
принёс их в класс
и раздал ученикам.
Это стало для нас настоящим прозрением.
Учебники в Харьяне сейчас используют так:
для каждой темы у нас есть маленький кармашек
с инструкцией для учителей, в которой написано:
«Чтобы научить этой теме, можно выполнить такие упражнения.
И для того, чтобы их выполнить,
вот подручные предметы, которые можно использовать,
можно найти их в саду или в классной комнате
и использовать как учебные пособия».
Мы видим, как учителя в Харьяне
используют много инноваций для обучения.
Итак, всё, что мы создавали,
мы на самом деле могли реализовывать
в 15 000 школах с самого начала.
Я перехожу к последнему пункту.
Как реализовать что-то в 15 000 школах
для 100 000 учителей?
Департамент использовал
очень интересную схему.
Я называю её «Цепь надежды».
В управлении пишут письмо
и отправляют на следующий уровень,
в районные отделения,
в надежде, что в каждом из этих районных отделений
сотрудник получит письмо, откроет его, прочитает,
а затем перешлёт его на следующий уровень —
в местные отделения.
И тогда есть надежда, что в местном отделении
кто-то получил письмо,
открыл его, прочитал и направил 15 000 директоров.
Тогда можно надеяться на то, что директора школ
получили письмо, поняли его
и начали выполнять.
Это довольно нелепо.
Мы же знали, что решением были технологии,
но мы также знали, что в большинстве школ
нет ни компьютеров, ни электронной почты.
Но у преподавателей были смартфоны.
Они постоянно шлют SMS, сидят в Facebook и в WhatsApp.
Вот что происходит в Харьяне сейчас:
все директора и учителя разделены в WhatsApp на сотни групп,
и если им нужно что-то сообщить,
информацию просто размещают в группах WhatsApp.
Информация распространяется как лесной пожар.
Вы можете сразу же проверить, кто её получил
и кто прочёл.
Учителя могут сразу задать уточняющие вопросы.
И что интересно,
отвечает на вопросы не только управление.
Учитель из другой части штата
тоже может ответить на вопрос.
Люди ведут себя, как группа экспертов,
и проблемы решаются.
Если сегодня посетить школу в Харьяне,
всё будет выглядеть по-другому.
Учителя вернулись в классы,
теперь они преподают.
Часто с помощью инновационных методов.
Когда в класс приходит проверяющий,
он смотрит не только на туалет,
но и на качество преподавания.
Раз в квартал у всех учеников штата
оценивается успеваемость,
и школы, где дела идут хорошо, награждают.
В школах, где дела идут не так хорошо,
проводятся серьёзные беседы.
Они тоже получают дополнительную поддержку,
чтобы в будущем справляться лучше.
В образовании
быстрые результаты увидеть очень трудно.
Когда люди говорят о системных, широкомасштабных изменениях,
они подразумевают периоды в 7–10 лет.
Но в Харьяне всё иначе.
В последний год было проведено три независимых исследования,
оценивающих успеваемость учащихся,
и они свидетельствуют о фундаментальных,
уникальных изменениях в Харьяне.
Уровень знаний детей перестал снижаться
и начал подниматься.
Харьяна является одним из немногих штатов,
которые демонстрируют улучшение,
и единственным, который показывает самые высокие темпы улучшения.
Это пока первые признаки,
впереди долгий путь,
но это даёт нам большие надежды на будущее.
Недавно я ходила в школу
и на выходе
столкнулась с женщиной,
её звали Парвати,
у неё был ребёнок,
и она улыбалась.
Я спросила: «Почему вы улыбаетесь?»
Она ответила: «Я не знаю, что происходит,
но я знаю, что мои дети учатся,
веселятся,
и пока я не буду искать им
частную школу».
Итак, я вернулась к тому, с чего начала.
Можно ли изменить госсистему?
Я думаю, можно.
Я думаю, если иметь правильные рычаги,
можно сдвинуть горы.
Спасибо.
(Аплодисменты)