A túl sok munkahelyi szabálytól nem érünk rá dolgozni

A munka manapság — a táblázatokra várástól a számokon kérődzésig, hogy új termékeket álmodhassunk meg — annyit tesz, hogy naponta vadonatúj feladatokra keresünk rugalmas, vadonatúj módszerű megoldásokat. De ahogy Yves Morieux érdekes és mélyenszántó előadásában kifejti, gyakran folyamatok, jóváhagyások és belső mérések tömkelege akadályozza, hogy a legjobbat hozzuk ki magunkból. Yves azt javasolja, hogy másként tekintsünk a munkánkra: ne mint versenyre, hanem mint együttműködésre.

Paul Krugman közgazdasági Nobel-díjas
egyszer azt írta:

"A termelékenység még nem minden,
de hosszabb távon

majdnem minden."

Komolyan így van.

Nem sok "majdnem minden" van
a földkerekségen.

A termelékenység a társadalom
boldogulásának fő hajtóereje.

De van egy bökkenő.

A legnagyobb európai gazdaságokban

a termelékenység korábban évente
5%-kal nőtt

az 50-es, 60-as években
és még a 70-es évek elején is.

De 73 és 83 között évi 3%-kal.

83 és 95 között évi 2%-kal.

1995 óta a növekedés
nem érte el az évi 1%-ot.

Ugyanez a helyzet Japánnal.

Ugyanez a helyzet az USA-val,

a 15 évvel ezelőtti
átmeneti megélénkülés ellenére,

és mindenfajta műszaki innováció:

internet, információ,

új tájékoztatási
és hírközlési technikák dacára.

Ha a termelékenység évi 3%-kal nő,

minden nemzedék életszínvonala
megkétszereződik.

Minden nemzedék kétszer olyan
jómódú, mint az előző.

Ha a termelékenység évi 1%-kal nő,

csak a harmadik nemzedék
életszínvonala kétszereződik meg.

Ebben a folyamatban sokan
szegényebbek lesznek, mint a szüleik.

Mindenből kevesebb jut nekik:

kisebb fedél jut vagy egyáltalán
nem jut nekik fedél,

kevesebb oktatás, vitamin,
antibiotikum és oltás jut nekik —

mindenből kevesebb.

Jusson eszünkbe minden nehézség,
amellyel ma szembesülünk.

Mindegyik.

Ezek gyökere valószínűleg
a termelékenység válságában rejlik.

Miért e válság?

Mert a hatékonyságra vonatkozó fő elvek:

a szervezési és a vezetési hatékonyság

az emberi törekvések szempontjából
ellentétes hatásúak.

A közszolgálatban, a cégeknél,
munkamódszerünkben,

ahogy újítunk, beruházunk — ez járja:
"Tanulj meg jobban dolgozni."

Vegyük a hatékonyság szentháromságát:

egyértelműség, mérés, felelősség.

Ezek félresiklatják
az emberi törekvéseket.

Két módja van, hogy foglalkozzunk velük,
hogy bizonyságot szerezzünk.

Az egyik, amelyet előnyben részesítek,

mert kérlelhetetlen, elegáns és szép
— a matek.

De a teljesen matekos változat
némi időbe telik,

így van egy másik módszer.

Vizsgáljuk úgy mint a váltófutást.

Ma ezzel fogunk foglalkozni.

Ez egy kissé élénkebb, látványosabb
és gyorsabb — ez a futás.

Remélhetőleg gyorsabb.

(Nevetés)

A világbajnokság női döntője.

Nyolc csapat jutott a döntőbe.

A leggyorsabb az USA csapata.

Ott vannak a világ leggyorsabb
női versenyzői.

Ők esélyesek a győzelemre.

Ha egy átlagos csapattal
vetjük őket össze,

mondjuk, a franciával,

(Nevetés)

a 100 méteres síkfutásban elért
legjobb eredményt tekintve,

és ha összeadjuk
az USA futók időeredményeit,

kiderül: a célban 3,2 méterrel
előzik meg a francia csapatot.

Ráadásul idén az USA csapata
ragyogó formában van.

Az idei legjobb teljesítményük alapján

6,4 méterrel előzik meg
a francia csapatot,

a papírforma szerint.

De figyeljük csak meg a futást.

A vége felé valamikor az lesz látható,

hogy Torri Edwards,
a negyedik USA futó vezet.

Nem meglepő, hiszen idei aranyérmes
a 100 méteres síkfutásban.

Chryste Gaines, a második futójuk pedig

a leggyorsabb nő a világon.

3,5 milliárd nő él a Földön.

Hol van a két leggyorsabb?
Az USA csapatában.

És a maradék két USA csapattag sem rossz.

(Nevetés)

Világos, hogy az USA csapata
megnyerte a tehetségek csatáját.

De hátul az átlagos csapat
igyekszik felzárkózni.

Nézzük csak a futást.

(Videó: a francia riporter
közvetíti a futást)

(Videó: a közvetítés vége)

Yves Morieux: Mi történt?

A leggyorsabb csapat nem győzött,
a lassúbb győzött.

Egyébként remélem, nagyra értékelik

a franciákat jó színben föltüntető
mély történelmi kutatásomat.

(Nevetés) (Taps)

De azért ne túlozzunk, ez nem régészet.

(Nevetés)

Mi az oka?

Az együttműködés.

Amikor ezt a kijelentést hallják:

"Az együttműködésnek hála, az egész
értékesebb, mint a részek összege" —

ez nem költészet, nem is filozófia.

Ez matek.

A váltóbotot vivők lassabbak,

de a váltóbotjuk gyorsabb.

Az együttműködés csodája:

az emberi törekvésekben rejlő energiát
és értelmet megsokszorozza.

Az emberi törekvések lényege:

hogyan működünk együtt, hogyan járul
hozzá ki-ki törekvése a másokéhoz.

Együttműködéssel kevesebb révén
többet érünk el.

Mi lesz az együttműködéssel,

mikor az egyértelműség, mérés, felelősség

Szent Grálja vagy Szentháromsága

megjelenik?

Egyértelműség.

A vezetői beszámolók az egyértelműség
hiányáról szóló panaszokkal vannak tele.

Megfelelőségi vizsgálatok,
tanácsadói diagnózisok.

Nagyobb egyértelműségre van szükség,
tisztázandók a szerepek, a folyamatok.

Ez olyan, mintha a futók azt mondanák:

"Tisztázzuk, hol kezdődik
és végződik a szerepem?

Mondjuk 95, 96, 97... métert kell futnom?"

Ez fontos, beszéljük meg.

Ha a válasz 97, — a 97. méter után
a futó eldobja a botot,

rá sem hederítve,
át akarják-e tőle venni vagy sem.

Felelősség.

Állandóan rá akarjuk ruházni valakire

a felelősséget.

Ki a felelős ezért a folyamatért?

Kell nekünk valaki,
aki felelős ezért a folyamatért.

Mivel a váltófutásban
a váltóbot átadása annyira fontos,

így kell nekünk valaki, aki egyértelműen
felel a bot átadásáért.

Tehát a futók között

lesz egy kiválasztott versenyző,

akinek egyértelműen az a dolga,
hogy átvegye a botot az egyik futótól,

és átadja a következőnek.

Legalább két ilyen futónk lesz.

Rendben, de vajon megnyerjük-e
ez esetben a versenyt?

Nem tudom, de biztos,

hogy egyértelmű csatlakozópontunk,

egyértelmű felelősségi határvonalunk lesz.

Tudni fogjuk, kit hibáztassunk.

De soha nem nyerjük meg a versenyt.

Ha belegondolunk,
több figyelmet szentelünk annak,

hogy kudarc esetén kit okoljunk,

mint a siker feltételei létrehozásának.

A szervezésbe fektetett
összes emberi értelemnek

— városszerkezet, feldolgozó rendszerek —

mi a valódi célja?

Hogy legyen kit okolni kudarc esetén.

Kudarcra képes szervezeteket hozunk létre,

de megfelelő módon:

lesz, akit egyértelműen
hibáztathatunk a kudarcért.

És felettébb hatékonyak vagyunk
— a kudarcban.

Mérés.

Amit megmérnek, az elkészül.

Nézzék: a váltóbotot
a kellő időben kell átadni,

a kellő kézbe, a kellő sebességnél.

De ehhez az energiát
a karba kell beleadni.

A karunkban lévő energia
nem jut a lábunkba.

A mérhető sebesség révén érkezik.

Elég korán kell ráüvölteni a soros futóra,

hogy tudja, mikor adjuk át a botot,
hogy jelezzük az érkezésünket,

hogy a soros futó készülhessen,
számíthasson rá.

Hangosan kell ráüvöltenünk.

De a torkunkban lévő vér és energia

nem jut a lábunkba.

Mert tudjuk, hogy egyszerre
nyolcan üvöltenek.

Föl kell ismernünk
a csapattársunk hangját.

Nem mondhatjuk: "Te vagy?"

Túl késő!

(Nevetés)

Most nézzük a versenyt, lassításban,

és minden szem a harmadik futóra.

Figyeljük, hogyan osztja be erejét,

energiáját, figyelmét.

Nem minden a lábában van
— bár az a sebességéhez jó lenne —,

hanem a torkában, karjában,
szemében, agyában.

Ez melyikük lába szempontjából számít?

A következő futóéból.

A következő futó attól fut-e
szédítő sebesen,

mert különleges erőt fektetett belé,

vagy attól, ahogyan a harmadik futó
a botot átadta?

Nincs a világon olyan mérce,
amely megadná erre a választ.

S ha a mérhető teljesítmény
alapján jutalmazunk,

a futók az energiájukat,
figyelmüket, vérüket

a mérhetőbe fogják fektetni:
a lábukba.

A bot pedig lelassul és lehullik.

Az együttműködés nem bonyolult dolog:

azt jelenti, hogyan osszuk be erőnket.

Kockázatvállalás, mert feláldozzuk

az objektívan mérhető egyéni teljesítmény

alapvető védelmét.

Éles különbségtétel mások teljesítménye

és a miénk között.

Az együttműködéshez hülyének kell lenni.

De az emberek nem hülyék:
nem működnek együtt.

Tudják, az egyértelműség,
felelősség és a mérés jó is lenne,

ha a világ egyszerűbb volna.

De az üzlet sokkal bonyolultabbá vált.

Kutatócsoportom megmérte

a vállalkozások összetettségének
változását.

Manapság egyre inkább az a követelmény,
hogy elkápráztassák és megtartsák

a vevőket, s az értékteremtésben
világméretű előnyöket

hozzanak létre.

Minél több vállalkozás válik összetetté,

az egyértelműség, a felelősség
és a mérés nevében annál inkább

szaporítjuk a szervezeteket,
folyamatokat és rendszereket.

A küzdelem az egyértelműségért
és a felelősségért váltja ki

csatlakozópontok, irányítók, egyeztetők
ellentétes hatású elburjánzását.

Ezek nemcsak mozgósítják
az embereket és az erőforrásokat,

hanem akadályokat is teremtenek.

Minél bonyolultabb egy szervezet,

annál nehezebb felfogni,
mi is megy végbe benne.

Ezért összefoglalókat, megbízottakat,
jelentéseket,

teljesítmény-mérőszámokat
és méréseket igénylünk.

Ezért az emberek együttműködés helyett

a mérhető dolgokba fektetik erejüket.

És ahogy a teljesítmény romlik,

egyre több szervezetet, folyamatot
és rendszert iktatunk be.

Az emberek ülésezéssel töltik az idejüket,

jelentéseket írnak,
átírják és újraírják őket.

Elemzéseink kimutatták,
hogy az emberek e szervezetekben

idejük 40-80%-át fecsérlik el,

miközben egyre többet
és hosszabb ideig dolgozva

egyre kevésbé foglalkoznak
értékteremtő tevékenységgel.

Ez a termelékenység halála,

ettől szenvednek az emberek
a munkahelyükön.

Szervezeteink elpocsékolják
az emberi értelmet,

az emberi törekvések ellen fordultak.

Ha az emberek nem működnek együtt,

ne az észjárásukat, mentalitásukat
vagy személyiségüket hibáztassuk:

vizsgáljuk meg a munkakörülményeiket.

Vajon személyesen érdekeltek
az együttműködésben?

Ha együttműködnének, egyénileg
rosszabbul járnának?

Miért működnének együtt?

Mikor a személyiségüket hibáztatjuk

az egyértelműség, a felelősség
és a mérés fogyatékossága helyett,

a hatékonyság hiányát
igazságtalansággal tetézzük.

Olyan szervezeteket kell létrehoznunk,

amelyekben egyénileg
hasznos az együttműködés.

Vágjuk sutba a csatlakozópontokat,
középirányítókat,

e bonyolult egyeztető szervezeteket.

Ne keressük az egyértelműséget,
irány a zavarosság!

A zavarosság átfed.

Vágjuk sutba a legtöbb mennyiségi
teljesítmény-értékelést!

Fokozzuk a minőséget!

Figyeljünk az együttműködésre,
a "hogyan"-ra!

Hogyan adtuk át a váltóbotot?

Dobtuk vagy hatékonyan adtuk át?

Valami mérhetőbe fektettem-e az erőmet:

a lábamba, a sebességembe —
vagy a bot átadásába?

Önök mint vezetők, irányítók

hasznossá teszik az egyénnek
az együttműködését?

Szervezeteink, cégeink,

társadalmunk jövője

az e kérdésre adott válaszon
áll vagy bukik.

Köszönöm.

(Taps)