Paul Krugman közgazdasági Nobel-díjas egyszer azt írta:
"A termelékenység még nem minden, de hosszabb távon
majdnem minden."
Komolyan így van.
Nem sok "majdnem minden" van a földkerekségen.
A termelékenység a társadalom boldogulásának fő hajtóereje.
De van egy bökkenő.
A legnagyobb európai gazdaságokban
a termelékenység korábban évente 5%-kal nőtt
az 50-es, 60-as években és még a 70-es évek elején is.
De 73 és 83 között évi 3%-kal.
83 és 95 között évi 2%-kal.
1995 óta a növekedés nem érte el az évi 1%-ot.
Ugyanez a helyzet Japánnal.
Ugyanez a helyzet az USA-val,
a 15 évvel ezelőtti átmeneti megélénkülés ellenére,
és mindenfajta műszaki innováció:
internet, információ,
új tájékoztatási és hírközlési technikák dacára.
Ha a termelékenység évi 3%-kal nő,
minden nemzedék életszínvonala megkétszereződik.
Minden nemzedék kétszer olyan jómódú, mint az előző.
Ha a termelékenység évi 1%-kal nő,
csak a harmadik nemzedék életszínvonala kétszereződik meg.
Ebben a folyamatban sokan szegényebbek lesznek, mint a szüleik.
Mindenből kevesebb jut nekik:
kisebb fedél jut vagy egyáltalán nem jut nekik fedél,
kevesebb oktatás, vitamin, antibiotikum és oltás jut nekik —
mindenből kevesebb.
Jusson eszünkbe minden nehézség, amellyel ma szembesülünk.
Mindegyik.
Ezek gyökere valószínűleg a termelékenység válságában rejlik.
Miért e válság?
Mert a hatékonyságra vonatkozó fő elvek:
a szervezési és a vezetési hatékonyság
az emberi törekvések szempontjából ellentétes hatásúak.
A közszolgálatban, a cégeknél, munkamódszerünkben,
ahogy újítunk, beruházunk — ez járja: "Tanulj meg jobban dolgozni."
Vegyük a hatékonyság szentháromságát:
egyértelműség, mérés, felelősség.
Ezek félresiklatják az emberi törekvéseket.
Két módja van, hogy foglalkozzunk velük, hogy bizonyságot szerezzünk.
Az egyik, amelyet előnyben részesítek,
mert kérlelhetetlen, elegáns és szép — a matek.
De a teljesen matekos változat némi időbe telik,
így van egy másik módszer.
Vizsgáljuk úgy mint a váltófutást.
Ma ezzel fogunk foglalkozni.
Ez egy kissé élénkebb, látványosabb és gyorsabb — ez a futás.
Remélhetőleg gyorsabb.
(Nevetés)
A világbajnokság női döntője.
Nyolc csapat jutott a döntőbe.
A leggyorsabb az USA csapata.
Ott vannak a világ leggyorsabb női versenyzői.
Ők esélyesek a győzelemre.
Ha egy átlagos csapattal vetjük őket össze,
mondjuk, a franciával,
(Nevetés)
a 100 méteres síkfutásban elért legjobb eredményt tekintve,
és ha összeadjuk az USA futók időeredményeit,
kiderül: a célban 3,2 méterrel előzik meg a francia csapatot.
Ráadásul idén az USA csapata ragyogó formában van.
Az idei legjobb teljesítményük alapján
6,4 méterrel előzik meg a francia csapatot,
a papírforma szerint.
De figyeljük csak meg a futást.
A vége felé valamikor az lesz látható,
hogy Torri Edwards, a negyedik USA futó vezet.
Nem meglepő, hiszen idei aranyérmes a 100 méteres síkfutásban.
Chryste Gaines, a második futójuk pedig
a leggyorsabb nő a világon.
3,5 milliárd nő él a Földön.
Hol van a két leggyorsabb? Az USA csapatában.
És a maradék két USA csapattag sem rossz.
(Nevetés)
Világos, hogy az USA csapata megnyerte a tehetségek csatáját.
De hátul az átlagos csapat igyekszik felzárkózni.
Nézzük csak a futást.
(Videó: a francia riporter közvetíti a futást)
(Videó: a közvetítés vége)
Yves Morieux: Mi történt?
A leggyorsabb csapat nem győzött, a lassúbb győzött.
Egyébként remélem, nagyra értékelik
a franciákat jó színben föltüntető mély történelmi kutatásomat.
(Nevetés) (Taps)
De azért ne túlozzunk, ez nem régészet.
(Nevetés)
Mi az oka?
Az együttműködés.
Amikor ezt a kijelentést hallják:
"Az együttműködésnek hála, az egész értékesebb, mint a részek összege" —
ez nem költészet, nem is filozófia.
Ez matek.
A váltóbotot vivők lassabbak,
de a váltóbotjuk gyorsabb.
Az együttműködés csodája:
az emberi törekvésekben rejlő energiát és értelmet megsokszorozza.
Az emberi törekvések lényege:
hogyan működünk együtt, hogyan járul hozzá ki-ki törekvése a másokéhoz.
Együttműködéssel kevesebb révén többet érünk el.
Mi lesz az együttműködéssel,
mikor az egyértelműség, mérés, felelősség
Szent Grálja vagy Szentháromsága
megjelenik?
Egyértelműség.
A vezetői beszámolók az egyértelműség hiányáról szóló panaszokkal vannak tele.
Megfelelőségi vizsgálatok, tanácsadói diagnózisok.
Nagyobb egyértelműségre van szükség, tisztázandók a szerepek, a folyamatok.
Ez olyan, mintha a futók azt mondanák:
"Tisztázzuk, hol kezdődik és végződik a szerepem?
Mondjuk 95, 96, 97... métert kell futnom?"
Ez fontos, beszéljük meg.
Ha a válasz 97, — a 97. méter után a futó eldobja a botot,
rá sem hederítve, át akarják-e tőle venni vagy sem.
Felelősség.
Állandóan rá akarjuk ruházni valakire
a felelősséget.
Ki a felelős ezért a folyamatért?
Kell nekünk valaki, aki felelős ezért a folyamatért.
Mivel a váltófutásban a váltóbot átadása annyira fontos,
így kell nekünk valaki, aki egyértelműen felel a bot átadásáért.
Tehát a futók között
lesz egy kiválasztott versenyző,
akinek egyértelműen az a dolga, hogy átvegye a botot az egyik futótól,
és átadja a következőnek.
Legalább két ilyen futónk lesz.
Rendben, de vajon megnyerjük-e ez esetben a versenyt?
Nem tudom, de biztos,
hogy egyértelmű csatlakozópontunk,
egyértelmű felelősségi határvonalunk lesz.
Tudni fogjuk, kit hibáztassunk.
De soha nem nyerjük meg a versenyt.
Ha belegondolunk, több figyelmet szentelünk annak,
hogy kudarc esetén kit okoljunk,
mint a siker feltételei létrehozásának.
A szervezésbe fektetett összes emberi értelemnek
— városszerkezet, feldolgozó rendszerek —
mi a valódi célja?
Hogy legyen kit okolni kudarc esetén.
Kudarcra képes szervezeteket hozunk létre,
de megfelelő módon:
lesz, akit egyértelműen hibáztathatunk a kudarcért.
És felettébb hatékonyak vagyunk — a kudarcban.
Mérés.
Amit megmérnek, az elkészül.
Nézzék: a váltóbotot a kellő időben kell átadni,
a kellő kézbe, a kellő sebességnél.
De ehhez az energiát a karba kell beleadni.
A karunkban lévő energia nem jut a lábunkba.
A mérhető sebesség révén érkezik.
Elég korán kell ráüvölteni a soros futóra,
hogy tudja, mikor adjuk át a botot, hogy jelezzük az érkezésünket,
hogy a soros futó készülhessen, számíthasson rá.
Hangosan kell ráüvöltenünk.
De a torkunkban lévő vér és energia
nem jut a lábunkba.
Mert tudjuk, hogy egyszerre nyolcan üvöltenek.
Föl kell ismernünk a csapattársunk hangját.
Nem mondhatjuk: "Te vagy?"
Túl késő!
(Nevetés)
Most nézzük a versenyt, lassításban,
és minden szem a harmadik futóra.
Figyeljük, hogyan osztja be erejét,
energiáját, figyelmét.
Nem minden a lábában van — bár az a sebességéhez jó lenne —,
hanem a torkában, karjában, szemében, agyában.
Ez melyikük lába szempontjából számít?
A következő futóéból.
A következő futó attól fut-e szédítő sebesen,
mert különleges erőt fektetett belé,
vagy attól, ahogyan a harmadik futó a botot átadta?
Nincs a világon olyan mérce, amely megadná erre a választ.
S ha a mérhető teljesítmény alapján jutalmazunk,
a futók az energiájukat, figyelmüket, vérüket
a mérhetőbe fogják fektetni: a lábukba.
A bot pedig lelassul és lehullik.
Az együttműködés nem bonyolult dolog:
azt jelenti, hogyan osszuk be erőnket.
Kockázatvállalás, mert feláldozzuk
az objektívan mérhető egyéni teljesítmény
alapvető védelmét.
Éles különbségtétel mások teljesítménye
és a miénk között.
Az együttműködéshez hülyének kell lenni.
De az emberek nem hülyék: nem működnek együtt.
Tudják, az egyértelműség, felelősség és a mérés jó is lenne,
ha a világ egyszerűbb volna.
De az üzlet sokkal bonyolultabbá vált.
Kutatócsoportom megmérte
a vállalkozások összetettségének változását.
Manapság egyre inkább az a követelmény, hogy elkápráztassák és megtartsák
a vevőket, s az értékteremtésben világméretű előnyöket
hozzanak létre.
Minél több vállalkozás válik összetetté,
az egyértelműség, a felelősség és a mérés nevében annál inkább
szaporítjuk a szervezeteket, folyamatokat és rendszereket.
A küzdelem az egyértelműségért és a felelősségért váltja ki
csatlakozópontok, irányítók, egyeztetők ellentétes hatású elburjánzását.
Ezek nemcsak mozgósítják az embereket és az erőforrásokat,
hanem akadályokat is teremtenek.
Minél bonyolultabb egy szervezet,
annál nehezebb felfogni, mi is megy végbe benne.
Ezért összefoglalókat, megbízottakat, jelentéseket,
teljesítmény-mérőszámokat és méréseket igénylünk.
Ezért az emberek együttműködés helyett
a mérhető dolgokba fektetik erejüket.
És ahogy a teljesítmény romlik,
egyre több szervezetet, folyamatot és rendszert iktatunk be.
Az emberek ülésezéssel töltik az idejüket,
jelentéseket írnak, átírják és újraírják őket.
Elemzéseink kimutatták, hogy az emberek e szervezetekben
idejük 40-80%-át fecsérlik el,
miközben egyre többet és hosszabb ideig dolgozva
egyre kevésbé foglalkoznak értékteremtő tevékenységgel.
Ez a termelékenység halála,
ettől szenvednek az emberek a munkahelyükön.
Szervezeteink elpocsékolják az emberi értelmet,
az emberi törekvések ellen fordultak.
Ha az emberek nem működnek együtt,
ne az észjárásukat, mentalitásukat vagy személyiségüket hibáztassuk:
vizsgáljuk meg a munkakörülményeiket.
Vajon személyesen érdekeltek az együttműködésben?
Ha együttműködnének, egyénileg rosszabbul járnának?
Miért működnének együtt?
Mikor a személyiségüket hibáztatjuk
az egyértelműség, a felelősség és a mérés fogyatékossága helyett,
a hatékonyság hiányát igazságtalansággal tetézzük.
Olyan szervezeteket kell létrehoznunk,
amelyekben egyénileg hasznos az együttműködés.
Vágjuk sutba a csatlakozópontokat, középirányítókat,
e bonyolult egyeztető szervezeteket.
Ne keressük az egyértelműséget, irány a zavarosság!
A zavarosság átfed.
Vágjuk sutba a legtöbb mennyiségi teljesítmény-értékelést!
Fokozzuk a minőséget!
Figyeljünk az együttműködésre, a "hogyan"-ra!
Hogyan adtuk át a váltóbotot?
Dobtuk vagy hatékonyan adtuk át?
Valami mérhetőbe fektettem-e az erőmet:
a lábamba, a sebességembe — vagy a bot átadásába?
Önök mint vezetők, irányítók
hasznossá teszik az egyénnek az együttműködését?
Szervezeteink, cégeink,
társadalmunk jövője
az e kérdésre adott válaszon áll vagy bukik.
Köszönöm.
(Taps)