끝없는 변화의 시대에 선도하기 위한 다섯 가지 방법
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0:01 - 0:03사람들에게 개인적인 삶을
향상하기 위해 하고 있는 -
0:03 - 0:07변화 한 가지에 대해
말해보라고 하면 -
0:07 - 0:09정말 힘이 넘쳐보이죠?
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0:09 - 0:11장거리 달리기를 위한 훈련
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0:12 - 0:13오래 전에 했던 취미 생활
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0:13 - 0:15혹은 새로운 기술을 배울 때
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0:15 - 0:16대부분의 경우에
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0:16 - 0:21자기를 혁신하는 일은
정말 긍정적인 감정 상태를 만듭니다. -
0:22 - 0:24자기 변화는 힘을 북돋아 주고
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0:24 - 0:27활기를 불어넣고, 들뜨게 합니다.
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0:27 - 0:30자기 계발 서적의 제목을
한 번 보시기만 하면 알 거예요. -
0:30 - 0:33"내면의 거인을 깨워라."
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0:33 - 0:36"현재란 힘을 실행하기"
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0:36 - 0:38여기 우리 모두와 관련있는
멋진 제목이 있습니다. -
0:38 - 0:40"당신은 상남자다."
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0:40 - 0:45"당신의 위대함에 대한 의심을 멈추고
경탄할 만한 삶을 시작하는 방법" -
0:45 - 0:47(웃음)
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0:48 - 0:51자기 변화에 대해 생각하면
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0:51 - 0:55흥분하지 않을 수 없지요.
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0:57 - 1:00그런데 완전히 다른 감정을 건드리는
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1:00 - 1:03또 다른 형태의 변화가 있습니다.
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1:04 - 1:07조직을 변화하기죠.
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1:08 - 1:09대부분의 사람처럼
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1:09 - 1:14"우리 회사가 변화를
시작한다."란 말을 들으면 -
1:14 - 1:15"아이구"라고 생각하시죠.
-
1:15 - 1:17(웃음)
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1:17 - 1:18"정리해고."
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1:19 - 1:21얼굴이 창백해지죠.
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1:21 - 1:24뛰어가서 숨기 위한 장소를
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1:24 - 1:27찾으려고 극도로 흥분해서
머릿속이 어지럽죠. -
1:28 - 1:30그렇죠, 도망갈 수 있습니다.
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1:30 - 1:31그런데, 완전히 숨을 수는 없습니다.
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1:32 - 1:35우리 대부분은 깨어 있는 시간의
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1:35 - 1:37상당 부분을 조직 내에서 보냅니다.
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1:37 - 1:40변화하는 세계화 현상 때문에
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1:40 - 1:43기술 발달이 가져오는 변화와
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1:43 - 1:45다른 요인 때문에
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1:45 - 1:49조직 사회는 끝없이
적응해야 하는 게 현실이죠. -
1:50 - 1:52사실 전
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1:52 - 1:55이것을 변화가 "항상 진행중인"
시대라고 부릅니다. -
1:57 - 2:01아내 니콜라에게 이 생각을 들려줬더니,
변화가 "항상 진행중인" 시대? -
2:01 - 2:05너무 힘들 거 같은데."
라고 말했습니다. -
2:06 - 2:08여러분이 생각하시는 것도
그럴 거 같은데요. -
2:08 - 2:10아마 그게 맞을 거예요.
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2:10 - 2:15특별히 지금까지 우리가 해 왔던
방식으로 조직의 변화를 -
2:15 - 2:16꾀한다면 맞는 말이에요.
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2:17 - 2:19그렇지만 피할 수 없기 때문에
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2:19 - 2:21두 가지를 정리해야 합니다.
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2:21 - 2:22첫째
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2:22 - 2:25왜 변화는 힘들까요?
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2:25 - 2:27둘째, 이걸 고칠 수 있는 방법은요?
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2:29 - 2:30무엇보다 먼저
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2:30 - 2:34변화란 어렵단 걸 인정합시다.
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2:34 - 2:36사람들은 본래 변화를 거부합니다.
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2:36 - 2:38특별이 해야만 하는 일이 되면 그렇죠.
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2:39 - 2:44하지만 조직이 변하려고 할 때
필요 이상으로 사람들을 어렵고 -
2:44 - 2:47힘 빠지게 만드는 게 있습니다.
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2:48 - 2:49먼저
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2:49 - 2:52지도자는 기다리다 움직일 때를 놓치죠.
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2:53 - 2:54결국
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2:54 - 2:57위기 상황에서 모든 변화가 시작합니다.
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2:58 - 3:00그래서 힘을 쭉 빠지게 하곤 하죠.
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3:01 - 3:04혹은, 위급 상황에서
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3:04 - 3:08지도자는 단기적인 결과에만 집중하는데
-
3:09 - 3:11그건 미래를 위한 어떠한
희망도 될 수 없죠. -
3:13 - 3:16그게 아니라면 지도자는
위기 순간만 해결하면 -
3:17 - 3:21사업을 정상화시켜주겠거니
바라면서 피상적이고 잠깐 동안만 -
3:21 - 3:24효과 있는 방법을 택합니다.
-
3:26 - 3:27이런 접근법은
-
3:27 - 3:33학생들이 표준화 시험을 준비하는데
사용하는 방법입니다. -
3:34 - 3:38시험 성적을 끌어올리려고
-
3:38 - 3:40선생님들은 시험을 위해 가르치게 되죠.
-
3:41 - 3:43그런 접근법이 먹히긴 합니다.
-
3:43 - 3:44시험 성적이 정말 오르기도 하죠.
-
3:45 - 3:48하지만 학생의 장기적인
성공을 준비해야 하는 -
3:48 - 3:52근본적인 교육 목표에서는 실패입니다.
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3:55 - 3:57그래서 이런 장애물을 고려한다면
-
3:58 - 4:00힘이 빠지는 대신에
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4:00 - 4:03조직을 변화하는 방법을
바꾸기 위해 우리가 할 수 있는 건 -
4:03 - 4:05실제로 자율권을 주어
-
4:06 - 4:09기운을 북돋는 게 아닐까요?
-
4:10 - 4:15그럴려면 전략적으로 중요한
다섯 가지 일에 집중할 필요가 있는데 -
4:15 - 4:18그 일에는 한 가지 공통점이 있습니다.
-
4:18 - 4:20그건 사람을 우선으로 삼기입니다.
-
4:21 - 4:24사람을 우선으로 여기기 위해
필요한 첫 번째 일은 -
4:24 - 4:26목표로 격려하기죠.
-
4:26 - 4:30대부분의 변화에는 재정적으로
실행가능한 목적이 담겨있습니다. -
4:30 - 4:34이는 중요한 일이라
지도자에게 힘이 되지만 -
4:34 - 4:38조직에 속한 사람들 대부분에게는
그다지 동기부여가 되지 않습니다. -
4:38 - 4:40보다 많은 사람에게 동기를 부여하려면
-
4:40 - 4:45변화는 좀 더 깊은 목적의식에
맞닿아 있어야 합니다. -
4:46 - 4:47레고(LEGO)를 예로 들게요.
-
4:48 - 4:52레고 그룹은 보기 드문
국제 회사가 되었습니다. -
4:53 - 4:54능력있는 지도자 아래에서
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4:54 - 4:57일련의 변화가 실제로 일어났습니다.
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4:58 - 5:01각각의 변화는 아주 명확하게
한 가지에 집중했는데요. -
5:01 - 5:02이 모든 걸 연결하여
-
5:02 - 5:04이끈 북극성이 레고의
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5:04 - 5:07강력한 목적이 되었습니다.
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5:07 - 5:11미래의 개발자에게
영감을 주고 성장케 했죠. -
5:12 - 5:14전세계적으로의 확장요?
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5:14 - 5:17그건 판매 증가가 아니라
-
5:17 - 5:21추가적으로 수 백만 명 아이들이
레고 블럭을 접하게 되었다는 말이죠. -
5:22 - 5:23투자와 혁신요?
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5:24 - 5:26그건 새 제품을 개발한 게 아니라
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5:26 - 5:29보다 많은 아이들이 놀이를 통해
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5:29 - 5:32배움의 즐거움을
경험하게 했다는 말이죠. -
5:33 - 5:35놀랄 필요가 없는 건
-
5:35 - 5:40이렇게 깊은 목적의식이 레고 사람들에게
엄청난 동기부여일 수 있었다는 거죠. -
5:42 - 5:45사람을 우선으로 여기기 위해
두 번째로 필요한 건 -
5:45 - 5:47모든 걸 한 곳에 걸기죠.
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5:48 - 5:50너무 많은 변화는
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5:50 - 5:54인원수를 삭감하는 운동에 불과합니다.
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5:54 - 5:57변화를 위장한 정리해고죠.
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5:58 - 6:00가차 없는 경쟁을 직면하면
-
6:00 - 6:04조직의 규모를 축소하기 위해서
-
6:04 - 6:07괴로운 결정을 내려야
할 수도 있습니다. -
6:07 - 6:11장거리 달리기를 하기 위해
몸무게를 줄이는 것처럼요. -
6:12 - 6:13하지만 단지 몸무게를 감소한다고
-
6:13 - 6:16좋은 시간대에 결승선을
통과할 수 있는 건 아닙니다. -
6:17 - 6:18이기려면
-
6:18 - 6:20모든 걸 걸어야 해요.
-
6:21 - 6:24모든 걸 걸어야 합니다.
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6:25 - 6:27그저 지출만 삭감하지 말고
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6:28 - 6:30중단기에는 이길 수 있는
-
6:30 - 6:33새로운 계획에 대해
생각해야 합니다. -
6:33 - 6:35성장으로 이끄는 새로운 계획과
-
6:35 - 6:39회사를 운영하는 방법을
근복적으로 바꿀 수 있는 조치 -
6:39 - 6:41그리고 더 중요한 건
-
6:41 - 6:44지도자와 재능있는 이를
키우기 위한 투자죠. -
6:47 - 6:50사람을 우선으로 여기기 위해
세 번째로 필요한 건 -
6:50 - 6:53변화가 일어나는 동안 혹은 그 이후에도
-
6:53 - 6:58성공하기 위해 필요한 능력을 사람들이
가질 수 있게끔 해주는 일입니다. -
7:00 - 7:04전 오랫동안 수많은
철인 3종 경기에 참가했습니다. -
7:04 - 7:06그런데 솔직히, 진짜 잘하진 않아요.
-
7:06 - 7:10하지만 한 가지 특출한 능력이 있죠.
-
7:11 - 7:14제 자전거는 기가 막히게 빨리 찾아요.
-
7:15 - 7:17(웃음)
-
7:17 - 7:18제가 수영을 끝냈을 때면
-
7:18 - 7:20거의 모든 자전거는 이미 가버렸죠.
-
7:20 - 7:23(웃음)
-
7:24 - 7:28진짜 철인 3종 경기 선수는
-
7:28 - 7:30수영, 자전거, 달리기를 하기 위해서는
-
7:30 - 7:32각기 다른 능력과 다른 수단
-
7:33 - 7:36다른 기술과 다른 기법이
필요하다는 걸 알아요. -
7:36 - 7:39마찬가지로 조직을 변화할 때는
-
7:39 - 7:42변화 속에서 필요한 기술과
수단을 사람들에게 -
7:42 - 7:45우리가 주어야 한다는 걸
확실하게 알아야 합니다. -
7:46 - 7:49국제적인 소프트웨어 회사 크로노스는
-
7:49 - 7:54소프트웨어라는 제품 만들기에서
상업적 서비스 소프트웨어 만들기로 -
7:54 - 7:59변해야 할 필요가 있음을 알았습니다.
-
8:00 - 8:03직원들이 변화를 받아들일 수
있도록 하기 위해 -
8:03 - 8:06크로노스는 먼저 새로운 장비에
-
8:06 - 8:11돈을 투자하여 직원들이 변화를
관찰할 수 있도록 했고 -
8:11 - 8:14고객 만족을 위해 새로운
서비스에도 투자했습니다. -
8:14 - 8:18기술 개발에도 투자해서
-
8:18 - 8:20직원들은 고객 만족에 있어 문제가
-
8:20 - 8:22발생하면 즉시 해결
할 수 있게 되었습니다. -
8:23 - 8:24더 중요한게 있다면
-
8:24 - 8:28크로노스는 문제가 발생하는
순간부터 마무리까지 실수없는 -
8:28 - 8:32고객 만족 서비스를 위해 필요한
협동 작업을 강화했습니다. -
8:33 - 8:34이러한 투자로 말미암아
-
8:34 - 8:38크로노스 직원은 변화에
주눅이 들기보다는 -
8:38 - 8:41힘이 넘쳤고 새로운 역할에
-
8:41 - 8:43있어서 자율권을 받았습니다.
-
8:44 - 8:46변화가 "항상 진행중인" 시대에
-
8:46 - 8:48변화는 상수입니다.
-
8:48 - 8:50네 번째로 중요한 일은
-
8:50 - 8:54배움을 계속할 수 있는
문화 만들기입니다. -
8:55 - 9:002014년 2월 마이크로소프트사의
최고 경영자가 된 사티아 나델라 씨는 -
9:00 - 9:05이동 통신과 가상 저장소를
중시하는 세계에서 경쟁하기 위해 -
9:05 - 9:07야심찬 변화 작업을 시작했습니다.
-
9:08 - 9:10전략과 조직에서
-
9:10 - 9:13멈추지 않고 업무 문화를
변화하려 했습니다. -
9:14 - 9:19그 당시 마이크로소프트의 업무 문화는
지식 축적과 내적 경쟁에 치중했기에 -
9:19 - 9:22배움을 이끌지는 않았죠.
-
9:22 - 9:24나델라 씨는 정면으로 도전했습니다.
-
9:26 - 9:29생기있게 배워나가는 업무 문화라는
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9:29 - 9:32자신의 이상에 사람들을 모은 후
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9:32 - 9:35직원이 해야 할 일은
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9:35 - 9:38사무실에서 제일 뛰어나게
보이기라는 고정된 사고방식을 -
9:38 - 9:40귀담아 듣고 배워서
-
9:40 - 9:45직원들의 상태를 최고로 이끄는
성장을 위한 사고방식으로 바꾸었습니다. -
9:47 - 9:48뭐, 처음부터
-
9:48 - 9:51회사 직원은 변화한
작업 문화를 눈치챘죠. -
9:52 - 9:55마이크로소프트사가 사람을
우선으로 생각했다는 분명한 증거죠. -
9:57 - 10:00다섯 번째, 제가 마지막으로
중요하게 생각하는 건 지도자예요. -
10:01 - 10:03변화를 추구할 때
-
10:03 - 10:04지도자는 이상을 단계별로 표시한
-
10:05 - 10:08명확한 지도가 있어야 해요.
-
10:09 - 10:13그런 후 직원들이 결과에
책임질 수 있도록 해줘야 합니다. -
10:13 - 10:15달리 말하면, 분명하게 지시해야 해요.
-
10:16 - 10:19그렇지만 사람들의 생각과 마음을
사로잡기 위해서는 -
10:19 - 10:22포용하는 사람이 되어야 합니다.
-
10:23 - 10:26사람을 우선으로 생각하기 위해서
포용하는 지도력은 필수예요. -
10:28 - 10:30전 샌프란시스코만에 삽니다.
-
10:31 - 10:32현재
-
10:32 - 10:34우리 지역 농구팀은
국내 리그에서 최고죠. -
10:35 - 10:382015년 일인자 결정전에서 이겼고
-
10:38 - 10:40올 해도 이겼으면 좋겠어요.
-
10:41 - 10:43이에 대한 설명이 많아요.
-
10:43 - 10:44몇몇 선수들의 실력은 엄청나죠.
-
10:45 - 10:47하지만 한 가지 중요한 이유는
-
10:47 - 10:52헤드 코치 스티브 커 씨가
포용력 있는 지도자이기 때문이죠. -
10:53 - 10:562014년에 농구팀 워리어를 맡자
-
10:56 - 10:59중요한 변화가 시작되었습니다.
-
10:59 - 11:041975년 이래 워리어는 한 번도
전미 일인자 결정전에서 이기지 못했죠. -
11:06 - 11:09부임한 커 씨는 분명한 이상이 있었고
-
11:09 - 11:11즉시 실천에 옮겼습니다.
-
11:12 - 11:14시작부터
-
11:14 - 11:18선수와 학교 직원에게
다가가 관계를 맺었습니다. -
11:18 - 11:22열린 논쟁과 응답형 제안이
가능한 환경을 만들었죠. -
11:23 - 11:27경기 중에는 종종
"내가 뭘 놓쳤지?"라고 물었죠. -
11:28 - 11:34이를 가장 잘 설명하는 예는
2015년 결승전 네 번째 경기였죠. -
11:35 - 11:37커 씨가 선발 선수를 바꾸려고
-
11:38 - 11:42결정했을 때, 어떻게 보든지 간에
정말 단호한 결정인데 -
11:43 - 11:46워리어는 2승 1패로 지고 있었습니다.
-
11:47 - 11:50경기에서 워리어는 이겼고,
또 한 번 이겨 일인자가 되었습니다. -
11:51 - 11:52많은 사람들은
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11:52 - 11:56그 변화가 워리어의 승리에
결정적인 변수였다고 생각했습니다. -
11:57 - 12:01흥미로운건 그건 커 씨가
생각한 게 아니었습니다. -
12:03 - 12:0628살의 부코치 닉 우렌 씨의 생각이었죠.
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12:07 - 12:09커 씨의 포용력 있는 지도성 때문에
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12:09 - 12:12우렌 씨는 쉽게 그런 생각을
꺼낼 수 있었습니다. -
12:13 - 12:15커 씨는 귀담아 들었을 뿐만 아니라
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12:15 - 12:17실행에 옮겼죠
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12:18 - 12:19그런 후
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12:19 - 12:21우벤 씨를 전적으로 믿어 줬습니다.
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12:23 - 12:28이 모든 행동은 커 씨가 일관성 있게
잘 포용하는 지도자임을 보여줍니다. -
12:29 - 12:32변화가 "항상 진행중인" 시대에
-
12:32 - 12:36조직은 계속해서 변화할 겁니다.
-
12:37 - 12:40하지만 그렇게 하는 게
피곤한 일이 되어서는 안됩니다. -
12:42 - 12:44변화를 향한 방법론을
-
12:44 - 12:46단호하게 바꾸려면
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12:46 - 12:48우리 자신, 우리 조직
-
12:49 - 12:53더 크게는 사회가 변해야 합니다.
-
12:54 - 12:56그러기 위해서는
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12:56 - 12:59사람을 우선으로 삼아야 합니다.
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13:00 - 13:01고맙습니다.
-
13:01 - 13:06(박수)
- Title:
- 끝없는 변화의 시대에 선도하기 위한 다섯 가지 방법
- Speaker:
- 짐 헤멀링(Jim Hemerling)
- Description:
-
누가 변화는 어렵다고 말하죠? 조직 변화 전문가 짐 헤멀링은 계속해서 진화하는 오늘날의 세계에 여러분이 이끄는 회사가 적응하는 일은 피곤한 게 아니라 힘이 샘솟는 일이라고 생각합니다. 회사를 재조정하는 일을 직원 모두의 힘을 북돋아 주어 힘이 샘솟는 일로 바꾸기 위해 필요한 '사람을 우선을 삼기'라는 공통점을 맴도는 다섯 가지 행동을 간략하게 설명합니다.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:21
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