A vezetés öt módja a folyamatos változás korszakában

Ki állítja, hogy a változásnak nehéznek kell lennie? A szervezeti változás szakértő, Jim Hemerling, hisz abban, hogy manapság folyamatosan fejlődő világban az vállalatunk átalakítása nem kimerítő, hanem élénkítő hatású lehet. Öt feltételt emel ki, melyek az emberek előtérbe helyezésére fókuszálnak, hogy a céges újraszervezést egy motiváló, energikus feladattá változtassuk mindenki számára.

Észrevették valaha,
hogy mikor megkérünk valakit,

beszéljen egy változásról,
amit a jó cél érdekében tesznek,

gyakran nagyon energikusak?

Akár a maratonra készül,

újra elkezd egy régi hobbit,

vagy egy új képességet tanul,

a legtöbb embernek,

az önátalakítás érzelmileg
nagyon pozitív része az életének.

Az önátalakítás motivál,

felvillanyoz és jókedvre derít.

Csupán vessünk egy pillantást
néhány önfejlesztő könyvcímre:

"Ébreszd fel a benned szunnyadó óriást,"

"A most hatalma gyakorlatban,"

vagy ez a remekmű, melyet
magunkhoz közelinek érezhetünk:

"Igazán menő vagy:

Ne kételkedj nagyszerűségedben
és kezdj el fantasztikusan élni."

(Nevetés)

Amikor az önátalakítás jön szóba,

egyszerűen képtelenség nem érezni,
ahogy elönt az izgatottság.

De van egy másfajta átváltozás,

mely teljesen más érzelmeket gerjeszt.

A szervezetek átalakulása.

Ha hasonlítunk a többségre,

akkor amikor azt halljuk, hogy
"A szervezetünk átalakulásba kezd",

arra gondolunk, hogy "hűha".

(Nevetés)

"Elbocsátások."

Holtsápadtak leszünk,

elkezd kattogni az agyunk,

kétségbeesetten keres egy helyet,
ahova elfuthat és elbújhat.

Elszaladhatunk,

de nem igazán bújhatunk el.

A legtöbben a ráébredésünk első óráit

szervezetekben kezdjük átélni.

Köszönhetően a globalizáció változásainak,

a technológiai fejlődés miatt
fellépő változásoknak,

és más tényezők következtében

az igazság az, hogy a mi szervezeteinknek
folyamatosan alkalmazkodniuk kell.

Valójában

ezt a korszakot "mindig aktív"
átalakulásnak hívom.

Mikor megosztottam ezt az ötletet
feleségemmel, Nicolával,

azt mondta: "Mindig aktív átalakulás?

Kimerítőnek hangzik."

Talán pont erre gondolnak önök is -

és igazuk lehet.

Különösen akkor, ha továbbra is közelítünk
a szervezetek átalakulásához,

ahogy mindig is tettünk.

De mivel nem bújhatunk el,

két dolgot kell megértenünk.

Először,

miért olyan kimerítő az átváltozás?

És a második, hogyan oldjuk meg?

Elsősorban

ismerjük el, hogy a változás nehéz.

Az emberek általában
ellenállnak a változásnak,

főleg, mikor nem önként vállalják.

De vannak dolgok, melyekkel
a szervezetek szükségtelenül

nehezebbé és kimerítőbbé teszik
az emberek számára a változást.

Először is

a vezetők gyakran túl sokat várnak,
mielőtt cselekednének.

Ennek eredményeként

minden krízis módban történik.

Amely természetesen
kimerítő szokott lenni.

Vagy nézzük a sürgős dolgokat,

melyeknél csak a rövid távú
eredményekre koncentrálnak,

de ez nem kelt túl sok reményt
a jövőre nézve.

Vagy csak tesznek egy felületes,
egyszeri megközelítést,

reménykedve, hogy visszatérhetnek
a munkához, mint mindig,

amint a krízis véget ér.

Ez a fajta megközelítés

egyik módja annak, ahogy a diákok
felkészülnek alapvető tesztekre.

Ahhoz, hogy a tesztek
pontszáma növekedjen,

a tanárok végül a teszt
sikeres teljesítésére tanítanak.

Ez a megközelítés működhet,

a tesztek eredményei gyakran
tényleg magasabbak.

De emiatt nem teljesül
az oktatás alapvető célja:

hogy felkészítse a diákokat
a hosszú távú sikeres haladásra.

Ezeket az akadályokat figyelembe véve

mit tehetünk,

hogy átalakítsuk a szervezeteink
alakításának módját,

így ahelyett, hogy kimerítő lenne,

inkább motiváljon és felvillanyozzon?

Ennek eléréséhez öt stratégiai
követelményre kell figyelnünk,

melyekben egy közös van:

az embereket helyezik előtérbe.

Elsősorban azért szükséges,
hogy az emberekkel foglalkozzunk,

hogy a cél kitűzésével inspiráljunk.

A legtöbb átalakulásnak
pénzügyi és működési célja van.

Ezek fontosak, és a vezetőkre
inspiráló hatással lehetnek,

azonban nem igazán motiválóak
a legtöbb embernek a szervezetben.

Hogy szélesebb körben motiváljanak,

az átalakulást egy erőteljesebb
céltudatossággal kell összekapcsolni.

Nézzük a LEGO-t.

A LEGO Group egy rendkívül
globális vállalattá vált.

Az igazán képzett vezetőség mellett is

átalakítások során mentek át.

Miközben mindegyiknek volt
egy nagyon konkrét célja,

az Északi Csillag,

összekapcsolva és irányítva
mindegyiket,

ez volt LEGO nagy célja:

hogy inspirálja és fejlessze
a jövőnk alakítóit.

Globális terjeszkedés?

Nem az eladások növeléséről szól,

hanem hogy több millió gyereknek
legyenek elérhetőek a LEGO építőkockák.

Beruházás és innováció?

Nem az új termékek fejlesztése a lényeg,

hanem hogy több gyerek kapjon lehetőséget,

hogy megtapasztalja
a játszva tanulás örömét.

Nem meglepő,

hogy egy nemes cél kitűzése igazán
motiváló a LEGO embereinek.

Másodszor azért fontos,
hogy az emberekkel foglalkozzunk,

hogy adjunk bele mindent.

A túl sok átalakulás nem más,

mint létszámcsökkentő gyakorlatok;

elbocsátások az átalakulás leple alatt.

Egy könyörtelen versenyben az is megeshet,

hogy fájdalmas döntést kell hoznunk

szervezetünk méretének csökkentéséről,

mint amikor muszáj lefogynunk ahhoz,
hogy lefussuk a maratont.

De csak fogyással

nem tudunk célba érni győztes idővel.

A győzelemhez

mindent bele kell adnunk.

Mindent bele kell adnunk.

A költségek csökkentése helyett

olyan kezdeményezésekre kell gondolnunk,

melyek képessé tesznek minket
középtávú győzelemre,

melyek növekedésre ösztönöznek,

gondoljunk intézkedésekre, amik alapjaiban
változtatják meg a vállalat működését,

és nagyon fontos gondolnunk

olyan beruházásokra, melyek fejlesztik
a vezetői képességet és a tehetséget.

Harmadszor azért fontos,
hogy az emberekkel foglalkozzunk,

hogy biztosítsuk nekik
a szükséges képességeket,

melyekkel sikeresek lehetnek
az átalakulás folyamán és később is.

Az elmúlt években számos
triatlonon vettem részt.

Őszintén, nem vagyok annyira jó,

de van egy másmilyen adottságom;

Rendkívül gyorsan
találom meg a biciklimet.

(Nevetés)

Mire befejezem az úszást,

már szinte az összes biciklit elvitték.

(Nevetés)

A valódi triatlonosok tudják,
hogy mindegyik részhez -

az úszás, a bicikli, a futás -

különböző képességekre van szükség,

különböző eszközökre,

különböző készségekre,
különböző technikákra.

A szervezetek átalakításához hasonlóan,

biztosnak kell lennünk abban,
hogy megadjuk az embereinknek

a készségeket és az eszközöket,
melyekre szükségük lesz.

A Chronos,

egy globális szoftverfejlesztő cég,

felismerte az átalakulás szükségét,
hogy termékek - szoftvertermékek -

helyett

szoftverszolgáltatásokat kell
a felhasználóknak nyújtani.

Annak érdekében, hogy az emberek
megértsék az átalakulást,

először befektettek új eszközökbe,

melyek biztosítják az alkalmazottaknak,
hogy megfigyeljék a használatukat,

és a vevők elégedettségét
az új szolgáltatással kapcsolatban.

Készségfejlesztésbe is fektettek,

ezáltal az alkalmazottaik képesek arra,

hogy azonnal megoldják
az ügyfélszolgálati problémákat.

És nagyon fontos,

hogy megerősítették az együttműködést,
amely ahhoz szükséges,

hogy elejétől a végéig zökkenőmentesen
szolgálják a felhasználói élményt.

A beruházásoknak köszönhetően

az átalakulás során nem érezték
túlterheltnek magukat,

hanem a Chronos alkalmazottai
valójában energikusak

és motiváltak voltak új szerepeikben.

A "mindig aktív" átalakulás korszakában,

a változás folytonos.

Ezért a negyedik fontos tényező az,

hogy el kell indítani
a folyamatos tanulás kultúráját.

Amikor Satya Nadella
a Microsoft vezérigazgatója lett

2014 februárjában,

elindult egy ambiciózus
átalakulási utazáson,

hogy felkészítse a céget a versenyre
a mobilok és felhő-rendszerek világában.

Ez magába foglalta
a stratégiai változásokat,

a szervezetben

és nagyon fontos, hogy a kultúrában is.

Akkoriban a Microsoft kultúráját
a belső versengések jellemezték -

ezek nem igazán segítik elő a tanulást.

Nadella szembe ment ezzel.

A jövőképének megfelelően
összpontosította az irányítását

egy élő, tanuló kultúra kialakításához,

így átváltva egy berögzült
gondolkodásmódból,

ahol az volt a szerepünk,
hogy a legokosabbnak mutassuk magunkat,

egy növekedő gondolkodásmódba,

ahol figyelünk, tanulunk
és a legjobbat hozzuk ki az emberekből.

Kezdetekben

a Microsoft alkalmazottai már
észrevették a változást a kultúrában -

a Microsoft egyértelmű bizonyítékot,
hogy számukra fontosak az emberek.

Az én ötödik és utolsó feltételem
leginkább a vezetőknek szól.

Egy átváltozásban

a vezetőnek szüksége van egy jövőképre,

egy pontos térképre mérföldkövekkel,

majd számon kell kérni
az emberektől az eredményeket.

Más szóval, irányítónak kell lennünk.

De ahhoz, hogy megfogjuk
az emberek szívét és eszét,

be kell őket vonnunk.

A befogadó vezetőség kritikus
az emberek előtérbe helyezése ügyében.

A San Francisco-öböl környékén lakom.

És éppen most

a mi kosárlabda csapatunk
a legjobb a bajnokságban.

Megnyertük a 2015-ös bajnokságot,

és ebben az évben is mi vagyunk
a potenciális győztesek.

Sok magyarázat van erre.

Van néhány rendkívüli játékosuk,

de az egyik kulcsfontosságú ok az,

hogy a fő edző, Steve Kerr,
egy befogadó vezető.

Amikor 2014-ben Kerr
csatlakozott a Warriors-hoz,

a csapat egy jelentős
átalakulás előtt állt.

Nem nyertek országos
bajnokságot 1975 óta.

Bejött Kerr és volt egy jövőképe,

és azonnal munkának is látott.

Kezdettől fogva

nyitott volt és bevonta
a játékosokat és a személyzetet.

Olyan környezetben, ahol javaslatokat kért
és nyíltan elmondhatták a véleményüket.

Gyakran kérdezi a játékok során:

"Látsz valamit, amit én nem veszek észre?"

A 2015-ös döntők negyedik meccsén
volt erre a kérdésre a legjobb példa.

A Warriors két játékból egyet elvesztett,

amikor Kerr úgy döntött,
megváltoztatja a kezdő felállást,

mely egy merész lépés, bárhogy is nézzük.

A Warriors így megnyerte a meccset
és végül a bajnokságot is.

Sokak szerint

az volt a döntő lépés a győzelemhez.

Érdekes, valójában nem Kerr ötlete volt.

A 28 éves asszisztense,
Nick U'Ren adta az ötletet.

Kerr vezetési stílusa miatt

U'Ren bátran vetette fel az ötletet.

És Kerr nem csak meghallgatta,

meg is valósította az ötletet,

és ezt követően

minden elismerését fejezte ki U'Rennek -

Kerr minden tette összhangban van
az általa vallott befogadó vezetéssel.

A "mindig aktív" átalakulási korszakban

a szervezetek mindig átalakulóban lesznek.

De ennek nem kell kimerítőnek lennie.

Tartozunk annyival magunknak,

a szervezeteinknek

és szélesebb körben a társadalomnak,

hogy bátran alakítsuk
a hozzáállásunkat az átalakításhoz.

Hogy ezt megtegyük,

elsősorban figyelnünk kell az emberekre.

Köszönöm.

(Taps)