Észrevették valaha, hogy mikor megkérünk valakit,
beszéljen egy változásról, amit a jó cél érdekében tesznek,
gyakran nagyon energikusak?
Akár a maratonra készül,
újra elkezd egy régi hobbit,
vagy egy új képességet tanul,
a legtöbb embernek,
az önátalakítás érzelmileg nagyon pozitív része az életének.
Az önátalakítás motivál,
felvillanyoz és jókedvre derít.
Csupán vessünk egy pillantást néhány önfejlesztő könyvcímre:
"Ébreszd fel a benned szunnyadó óriást,"
"A most hatalma gyakorlatban,"
vagy ez a remekmű, melyet magunkhoz közelinek érezhetünk:
"Igazán menő vagy:
Ne kételkedj nagyszerűségedben és kezdj el fantasztikusan élni."
(Nevetés)
Amikor az önátalakítás jön szóba,
egyszerűen képtelenség nem érezni, ahogy elönt az izgatottság.
De van egy másfajta átváltozás,
mely teljesen más érzelmeket gerjeszt.
A szervezetek átalakulása.
Ha hasonlítunk a többségre,
akkor amikor azt halljuk, hogy "A szervezetünk átalakulásba kezd",
arra gondolunk, hogy "hűha".
(Nevetés)
"Elbocsátások."
Holtsápadtak leszünk,
elkezd kattogni az agyunk,
kétségbeesetten keres egy helyet, ahova elfuthat és elbújhat.
Elszaladhatunk,
de nem igazán bújhatunk el.
A legtöbben a ráébredésünk első óráit
szervezetekben kezdjük átélni.
Köszönhetően a globalizáció változásainak,
a technológiai fejlődés miatt fellépő változásoknak,
és más tényezők következtében
az igazság az, hogy a mi szervezeteinknek folyamatosan alkalmazkodniuk kell.
Valójában
ezt a korszakot "mindig aktív" átalakulásnak hívom.
Mikor megosztottam ezt az ötletet feleségemmel, Nicolával,
azt mondta: "Mindig aktív átalakulás?
Kimerítőnek hangzik."
Talán pont erre gondolnak önök is -
és igazuk lehet.
Különösen akkor, ha továbbra is közelítünk a szervezetek átalakulásához,
ahogy mindig is tettünk.
De mivel nem bújhatunk el,
két dolgot kell megértenünk.
Először,
miért olyan kimerítő az átváltozás?
És a második, hogyan oldjuk meg?
Elsősorban
ismerjük el, hogy a változás nehéz.
Az emberek általában ellenállnak a változásnak,
főleg, mikor nem önként vállalják.
De vannak dolgok, melyekkel a szervezetek szükségtelenül
nehezebbé és kimerítőbbé teszik az emberek számára a változást.
Először is
a vezetők gyakran túl sokat várnak, mielőtt cselekednének.
Ennek eredményeként
minden krízis módban történik.
Amely természetesen kimerítő szokott lenni.
Vagy nézzük a sürgős dolgokat,
melyeknél csak a rövid távú eredményekre koncentrálnak,
de ez nem kelt túl sok reményt a jövőre nézve.
Vagy csak tesznek egy felületes, egyszeri megközelítést,
reménykedve, hogy visszatérhetnek a munkához, mint mindig,
amint a krízis véget ér.
Ez a fajta megközelítés
egyik módja annak, ahogy a diákok felkészülnek alapvető tesztekre.
Ahhoz, hogy a tesztek pontszáma növekedjen,
a tanárok végül a teszt sikeres teljesítésére tanítanak.
Ez a megközelítés működhet,
a tesztek eredményei gyakran tényleg magasabbak.
De emiatt nem teljesül az oktatás alapvető célja:
hogy felkészítse a diákokat a hosszú távú sikeres haladásra.
Ezeket az akadályokat figyelembe véve
mit tehetünk,
hogy átalakítsuk a szervezeteink alakításának módját,
így ahelyett, hogy kimerítő lenne,
inkább motiváljon és felvillanyozzon?
Ennek eléréséhez öt stratégiai követelményre kell figyelnünk,
melyekben egy közös van:
az embereket helyezik előtérbe.
Elsősorban azért szükséges, hogy az emberekkel foglalkozzunk,
hogy a cél kitűzésével inspiráljunk.
A legtöbb átalakulásnak pénzügyi és működési célja van.
Ezek fontosak, és a vezetőkre inspiráló hatással lehetnek,
azonban nem igazán motiválóak a legtöbb embernek a szervezetben.
Hogy szélesebb körben motiváljanak,
az átalakulást egy erőteljesebb céltudatossággal kell összekapcsolni.
Nézzük a LEGO-t.
A LEGO Group egy rendkívül globális vállalattá vált.
Az igazán képzett vezetőség mellett is
átalakítások során mentek át.
Miközben mindegyiknek volt egy nagyon konkrét célja,
az Északi Csillag,
összekapcsolva és irányítva mindegyiket,
ez volt LEGO nagy célja:
hogy inspirálja és fejlessze a jövőnk alakítóit.
Globális terjeszkedés?
Nem az eladások növeléséről szól,
hanem hogy több millió gyereknek legyenek elérhetőek a LEGO építőkockák.
Beruházás és innováció?
Nem az új termékek fejlesztése a lényeg,
hanem hogy több gyerek kapjon lehetőséget,
hogy megtapasztalja a játszva tanulás örömét.
Nem meglepő,
hogy egy nemes cél kitűzése igazán motiváló a LEGO embereinek.
Másodszor azért fontos, hogy az emberekkel foglalkozzunk,
hogy adjunk bele mindent.
A túl sok átalakulás nem más,
mint létszámcsökkentő gyakorlatok;
elbocsátások az átalakulás leple alatt.
Egy könyörtelen versenyben az is megeshet,
hogy fájdalmas döntést kell hoznunk
szervezetünk méretének csökkentéséről,
mint amikor muszáj lefogynunk ahhoz, hogy lefussuk a maratont.
De csak fogyással
nem tudunk célba érni győztes idővel.
A győzelemhez
mindent bele kell adnunk.
Mindent bele kell adnunk.
A költségek csökkentése helyett
olyan kezdeményezésekre kell gondolnunk,
melyek képessé tesznek minket középtávú győzelemre,
melyek növekedésre ösztönöznek,
gondoljunk intézkedésekre, amik alapjaiban változtatják meg a vállalat működését,
és nagyon fontos gondolnunk
olyan beruházásokra, melyek fejlesztik a vezetői képességet és a tehetséget.
Harmadszor azért fontos, hogy az emberekkel foglalkozzunk,
hogy biztosítsuk nekik a szükséges képességeket,
melyekkel sikeresek lehetnek az átalakulás folyamán és később is.
Az elmúlt években számos triatlonon vettem részt.
Őszintén, nem vagyok annyira jó,
de van egy másmilyen adottságom;
Rendkívül gyorsan találom meg a biciklimet.
(Nevetés)
Mire befejezem az úszást,
már szinte az összes biciklit elvitték.
(Nevetés)
A valódi triatlonosok tudják, hogy mindegyik részhez -
az úszás, a bicikli, a futás -
különböző képességekre van szükség,
különböző eszközökre,
különböző készségekre, különböző technikákra.
A szervezetek átalakításához hasonlóan,
biztosnak kell lennünk abban, hogy megadjuk az embereinknek
a készségeket és az eszközöket, melyekre szükségük lesz.
A Chronos,
egy globális szoftverfejlesztő cég,
felismerte az átalakulás szükségét, hogy termékek - szoftvertermékek -
helyett
szoftverszolgáltatásokat kell a felhasználóknak nyújtani.
Annak érdekében, hogy az emberek megértsék az átalakulást,
először befektettek új eszközökbe,
melyek biztosítják az alkalmazottaknak, hogy megfigyeljék a használatukat,
és a vevők elégedettségét az új szolgáltatással kapcsolatban.
Készségfejlesztésbe is fektettek,
ezáltal az alkalmazottaik képesek arra,
hogy azonnal megoldják az ügyfélszolgálati problémákat.
És nagyon fontos,
hogy megerősítették az együttműködést, amely ahhoz szükséges,
hogy elejétől a végéig zökkenőmentesen szolgálják a felhasználói élményt.
A beruházásoknak köszönhetően
az átalakulás során nem érezték túlterheltnek magukat,
hanem a Chronos alkalmazottai valójában energikusak
és motiváltak voltak új szerepeikben.
A "mindig aktív" átalakulás korszakában,
a változás folytonos.
Ezért a negyedik fontos tényező az,
hogy el kell indítani a folyamatos tanulás kultúráját.
Amikor Satya Nadella a Microsoft vezérigazgatója lett
2014 februárjában,
elindult egy ambiciózus átalakulási utazáson,
hogy felkészítse a céget a versenyre a mobilok és felhő-rendszerek világában.
Ez magába foglalta a stratégiai változásokat,
a szervezetben
és nagyon fontos, hogy a kultúrában is.
Akkoriban a Microsoft kultúráját a belső versengések jellemezték -
ezek nem igazán segítik elő a tanulást.
Nadella szembe ment ezzel.
A jövőképének megfelelően összpontosította az irányítását
egy élő, tanuló kultúra kialakításához,
így átváltva egy berögzült gondolkodásmódból,
ahol az volt a szerepünk, hogy a legokosabbnak mutassuk magunkat,
egy növekedő gondolkodásmódba,
ahol figyelünk, tanulunk és a legjobbat hozzuk ki az emberekből.
Kezdetekben
a Microsoft alkalmazottai már észrevették a változást a kultúrában -
a Microsoft egyértelmű bizonyítékot, hogy számukra fontosak az emberek.
Az én ötödik és utolsó feltételem leginkább a vezetőknek szól.
Egy átváltozásban
a vezetőnek szüksége van egy jövőképre,
egy pontos térképre mérföldkövekkel,
majd számon kell kérni az emberektől az eredményeket.
Más szóval, irányítónak kell lennünk.
De ahhoz, hogy megfogjuk az emberek szívét és eszét,
be kell őket vonnunk.
A befogadó vezetőség kritikus az emberek előtérbe helyezése ügyében.
A San Francisco-öböl környékén lakom.
És éppen most
a mi kosárlabda csapatunk a legjobb a bajnokságban.
Megnyertük a 2015-ös bajnokságot,
és ebben az évben is mi vagyunk a potenciális győztesek.
Sok magyarázat van erre.
Van néhány rendkívüli játékosuk,
de az egyik kulcsfontosságú ok az,
hogy a fő edző, Steve Kerr, egy befogadó vezető.
Amikor 2014-ben Kerr csatlakozott a Warriors-hoz,
a csapat egy jelentős átalakulás előtt állt.
Nem nyertek országos bajnokságot 1975 óta.
Bejött Kerr és volt egy jövőképe,
és azonnal munkának is látott.
Kezdettől fogva
nyitott volt és bevonta a játékosokat és a személyzetet.
Olyan környezetben, ahol javaslatokat kért és nyíltan elmondhatták a véleményüket.
Gyakran kérdezi a játékok során:
"Látsz valamit, amit én nem veszek észre?"
A 2015-ös döntők negyedik meccsén volt erre a kérdésre a legjobb példa.
A Warriors két játékból egyet elvesztett,
amikor Kerr úgy döntött, megváltoztatja a kezdő felállást,
mely egy merész lépés, bárhogy is nézzük.
A Warriors így megnyerte a meccset és végül a bajnokságot is.
Sokak szerint
az volt a döntő lépés a győzelemhez.
Érdekes, valójában nem Kerr ötlete volt.
A 28 éves asszisztense, Nick U'Ren adta az ötletet.
Kerr vezetési stílusa miatt
U'Ren bátran vetette fel az ötletet.
És Kerr nem csak meghallgatta,
meg is valósította az ötletet,
és ezt követően
minden elismerését fejezte ki U'Rennek -
Kerr minden tette összhangban van az általa vallott befogadó vezetéssel.
A "mindig aktív" átalakulási korszakban
a szervezetek mindig átalakulóban lesznek.
De ennek nem kell kimerítőnek lennie.
Tartozunk annyival magunknak,
a szervezeteinknek
és szélesebb körben a társadalomnak,
hogy bátran alakítsuk a hozzáállásunkat az átalakításhoz.
Hogy ezt megtegyük,
elsősorban figyelnünk kell az emberekre.
Köszönöm.
(Taps)