پنج روش برای ورود به دوران دائمی تغییرات
-
0:01 - 0:03آیا هیچ وقت توجه کردهاید که وقتی
که از دیگران میپرسی -
0:03 - 0:07که از تغییراتی که برای بهتر شدن زندگی
شخصیشان انجام داده صحبت کنند، -
0:07 - 0:09اغلب این کار را با انرژی انجام میدهد؟
-
0:09 - 0:11چه تمرین ماراتون باشد،
-
0:12 - 0:13یا انجام یک تفریح قدیمی،
-
0:13 - 0:15یا یاد گرفتن یک مهارت جدید،
-
0:15 - 0:16برای بیشتر مردم،
-
0:16 - 0:21انجام تحولات شخصی
فضای احساسی بسیار مثبتی ایجاد میکند. -
0:22 - 0:24تحولات شخصی بسیار قدرت بخش است،
-
0:24 - 0:27انرژیزاست، حتی هیجان بخش است.
-
0:27 - 0:30منظورم اینه که اگر فقط به عنوان بعضی
از کتابهای خودآموز نگاه کنید: -
0:30 - 0:33«بیدار کردن غول درون،»
-
0:33 - 0:36«تمرین قدرت اکنون،»
-
0:36 - 0:38یا این یکی خیلی عالیه
که به همه مربوط میشه، -
0:38 - 0:40« تو قلدری:
-
0:40 - 0:45چطور دیگر به بزرگیت شک نکنی
و یک زندگی عالی را شروع کنی.» -
0:45 - 0:47( خنده حضار )
-
0:48 - 0:51وقتی موضوع تحول شخصی مطرح می شود،
-
0:51 - 0:55کاری جز احساس هیجان نمیکنی.
-
0:57 - 1:00اما شکل دیگری از تحول هم وجود دارد.
-
1:00 - 1:03که فضای احساسی
کاملا متفاوتی را ایجاد میکند. -
1:04 - 1:07تحول سازمانی.
-
1:08 - 1:09اگر مثل بیشتر افراد باشی،
-
1:09 - 1:14وقتی که بشنوی که « سازمان ما میخواهد
یک تحول را شروع کند،» -
1:14 - 1:15با خودت میگویی، «اوه، اوه.»
-
1:15 - 1:17( خنده حضار )
-
1:17 - 1:18«کاهش نیرو.»
-
1:19 - 1:21رنگت میپرد،
-
1:21 - 1:24فکرت حسابی مشغول میشود،
-
1:24 - 1:27دیوانهوار میخواهی بدوی و پنهان شوی.
-
1:28 - 1:30خوب، میتوانی بدوی،
-
1:30 - 1:31ولی نمیتوانی پنهان شوی.
-
1:32 - 1:35بیشتر ما اغلب ساعتهای بیداریمان را
-
1:35 - 1:37درگیر سازمانها هستیم.
-
1:37 - 1:40و بخاطر تغییرات جهانی شدن،
-
1:40 - 1:43تغییرات ناشی از پیشرفت فناوری
-
1:43 - 1:45و یا دیگر عوامل،
-
1:45 - 1:49واقعیت این است که سازمانهای ما مداوما
مجبورند تا خود را تطبیق دهند. -
1:50 - 1:52در واقع،
-
1:52 - 1:55من این را دوران
« تحول مداوم» مینامم. -
1:57 - 2:00وقتی نظرم را
با همسرم نیکولا در میان گذاشتم، -
2:00 - 2:03گفت: « تحول مداوم؟
-
2:03 - 2:05به نظر خسته کننده است.»
-
2:06 - 2:08و این دقیقا ممکن است
چیزی باشد که شما فکر میکنید -- -
2:08 - 2:10که شاید درست هم باشد.
-
2:10 - 2:15خصوصا اگر ما به همان شیوهای
تحول سازمانی را دنبال کنیم -
2:15 - 2:16که همیشه انجام می شده.
-
2:17 - 2:19اما چون نمیشود پنهان شد،
-
2:19 - 2:21باید دو چیز را معین کنیم.
-
2:21 - 2:22اول،
-
2:22 - 2:25چرا تحول اینقدر سخت است؟
-
2:25 - 2:27و دوم، چطور این مشکل را حل کنیم؟
-
2:29 - 2:30قبل از هرچیز،
-
2:30 - 2:34بگذارید اعلام کنیم که تغییر سخت است.
-
2:34 - 2:36مردم به شکل طبیعی در برابر
تغییر مقاومت میکنند، -
2:36 - 2:38خصوصا وقتی به آنها تحمیل شود.
-
2:39 - 2:44اما کارهایی وجود دارد که سازمانها
میکنند که این تغییر را برای مردم سختتر -
2:44 - 2:47و طاقت فرساتر از آنچه باید باشد میکند.
-
2:48 - 2:49اول از همه،
-
2:49 - 2:52رهبران در اجرا تاخیر زیادی میکنند.
-
2:53 - 2:54و در نتیجه،
-
2:54 - 2:57همه چیز حالت بحرانی پیدا میکند.
-
2:58 - 3:00که، البته طاقت فرسا است.
-
3:01 - 3:04یا، با توجه به اضطرار،
-
3:04 - 3:08کاری که میکنند این است که تنها
به دنبال نتایج کوتاه مدت هستند، -
3:09 - 3:11اما این کار
امیدی برای آینده ایجاد نمیکند. -
3:13 - 3:16یا تنها یک کار سطحی،
و یکباره انجام میدهند، -
3:17 - 3:21به این امید که به کار همیشگی خود برگردند
-
3:21 - 3:24وقتی که بحران تمام شد.
-
3:26 - 3:27این روش
-
3:27 - 3:33مثل کاری است که در آماده سازی
دانشجوها قبل از امتحان انجام میشود. -
3:34 - 3:38برای اینکه نمرهشان بیشتر شود،
-
3:38 - 3:40استادها نهایتا
خود امتحان را آموزش میدهند. -
3:41 - 3:43این روش کار میکند؛
-
3:43 - 3:44و نمرهها بالا میرود.
-
3:45 - 3:48اما در هدف بنیادی آموزش
شکست خوردهایم: -
3:48 - 3:52آماده کردن دانشجویان برای موفقیت بلند مدت.
-
3:55 - 3:57پس با توجه به این موانع،
-
3:58 - 4:00کاری که میشود
-
4:00 - 4:03برای تغییر روش تحول سازمانی
-
4:03 - 4:05بجای فرسایش انجام داد،
-
4:06 - 4:09در واقع قدرت بخشی و انرژی زایی است.
-
4:10 - 4:15برای انجام این کار، باید بر پنج
ضرورت استراتژیک تمرکز کرد، -
4:15 - 4:18همه اینها یک چیز مشترک دارند:
-
4:18 - 4:20مقدم دانستن مردم.
-
4:21 - 4:24اولین ضرورت مقدم دانستن مردم
-
4:24 - 4:26انگیزه دادن از راه هدف است.
-
4:26 - 4:30بیشتر تحولها اهداف مالی و اجرایی دارند.
-
4:30 - 4:34اینها مهمند و میتوانند
برای مدیران انرژی زا باشند، -
4:34 - 4:38اما به نظر برای
بیشتر افراد سازمان انگیزشی ندارد. -
4:38 - 4:40برای ایجاد انگیزش گسترده،
-
4:40 - 4:45تحول باید با حسی عمیقتر از هدف مرتبط باشد.
-
4:46 - 4:47برای مثال لگو.
-
4:48 - 4:52گروه لگو یک شرکت جهانی غیر عادی است.
-
4:53 - 4:54تحت مدیریت بسیار کارامدش،
-
4:54 - 4:57آنها تحولهای متعددی را گذراندهاند.
-
4:58 - 5:01که هر کدامشان هدف خاصی داشت،
-
5:01 - 5:02نورث استار،
-
5:02 - 5:04تمامی آنها را مرتبط و هدایت میکرد،
-
5:04 - 5:07که هدف قدرتمند لگو بوده:
-
5:07 - 5:11الهام بخش و توسعه دهنده آینده سازان باش.
-
5:12 - 5:14گسترش جهانی؟
-
5:14 - 5:17ربطی به افزایش فروش ندارد،
-
5:17 - 5:21اما دسترسی دادن به قطعههای لگو
برای میلیونها بچه بیشتر -
5:22 - 5:23سرمایه گزاری است یا نوآوری؟
-
5:24 - 5:26ربطی به توسعه محصولات جدید ندارد،
-
5:26 - 5:29اما این کار به بچههای بیشتری امکان میدهد
-
5:29 - 5:32تا از راه بازی یاد بگیرند.
-
5:33 - 5:35و این عجیب نیست،
-
5:35 - 5:40که حس عمیقی از هدفمندی
به شدت به کارمندان لگو انگیزه میدهد. -
5:42 - 5:45ضرورت دوم در مقدم دانستن مردم
-
5:45 - 5:47این است که همگی با هم باشیم.
-
5:48 - 5:50خیلی از تحولها
-
5:50 - 5:54چیزی جز تمرین تعدیل نیرو نیست ؛
-
5:54 - 5:57اخراج، زیر ماسک تحول.
-
5:58 - 6:00وجود رقابتهای بیرحمانه،
-
6:00 - 6:04بخوبی میتواند دلیل
آن باشد تا شما تصمیم دردناک -
6:04 - 6:07کوچک کردن سازمان را بگیرید،
-
6:07 - 6:11درست مثل اینکه بخواهی برای دویدن
در ماراتون کمی وزن کم کنی. -
6:12 - 6:13اما تنها وزن کم کردن
-
6:13 - 6:16شما را در خط پایان برنده نمیکند.
-
6:17 - 6:18برای پیروزی
-
6:18 - 6:20باید با تمام وجود حرکت کنی.
-
6:21 - 6:24باید با تمام وجود حرکت کنی.
-
6:25 - 6:27بجای تنها کاهش هزینهها،
-
6:28 - 6:30باید به انگیزههایی فکر کنی
-
6:30 - 6:33که موجب پیروزی تو در
میان مدت میشود، -
6:33 - 6:35انگیزههایی برای رشد بیشتر،
-
6:35 - 6:39فعالیتهایی که به شکلی بنیادی
عملکرد شرکت شما را تغییر میدهد، -
6:39 - 6:41و بسیار مهم است،
-
6:41 - 6:44تا در توسعه رهبری و استعدادها
سرمایه گزاری شود. -
6:47 - 6:50سومین ضرورت در مقدم دانستن مردم
-
6:50 - 6:53دادن توان به کسانی است
-
6:53 - 6:58که باید در طول تحول و بعد از آن موفق شوند.
-
7:00 - 7:04در این سالها در چند مسابقه ورزشهای
سه گانه شرکت کردهام. -
7:04 - 7:06اگر راستش را بگویم،
آنقدرها هم خوب نیستم، -
7:06 - 7:10اما یک توان مشخص دارم؛
-
7:11 - 7:14در پیدا کردن دوچرخه خیلی سریعم.
-
7:15 - 7:17( خنده حضار )
-
7:17 - 7:18وقتی که شنا را تمام میکنم،
-
7:18 - 7:20تقریبا همه دوچرخهها رفتهاند.
-
7:20 - 7:23( خنده حضار )
-
7:24 - 7:28ورزشکاران رشته سهگانه
میدانند که هر قسمت -- -
7:28 - 7:30شنا، دوچرخه سواری، دو --
-
7:30 - 7:32تواناییهای متفاوتی را لازم دارد،
-
7:33 - 7:34ابزارهای متفاوتی،
-
7:34 - 7:36مهارتهای متفاوتی، شیوههای مختلفی.
-
7:36 - 7:39به همین شکل وقتی سازمان را متحول میکنیم،
-
7:39 - 7:42باید مطمئن باشم که به آدمهایمان
-
7:42 - 7:45ابزار و مهارت کافی در این مسیر را بدهیم.
-
7:46 - 7:47کرونوس،
-
7:47 - 7:49یک شرکت جهانی نرمافزاری است.
-
7:49 - 7:54این واقعیت را فهمید که باید از
ساخت محصولات -- -
7:54 - 7:56محصولات نرمافزاری --
-
7:56 - 7:59به ساخت نرم افزار به شکل فروش خدمت
تغییر کند. -
8:00 - 8:03برای آنکه بتواند کارمندانش را برای
این تغییر آماده کند، -
8:03 - 8:06در ابتدا در ابزارهای جدید
سرمایه گزاری کردند -
8:06 - 8:11که به کارکنانش اجازه میداد تا میزان
استفاده از ویژگیها -
8:11 - 8:14و همینطور میزان رضایت مندی را
اندازه بگیرند. -
8:14 - 8:18آنها همچنین در توسعه
مهارتها سرمایه گزاری کردند، -
8:18 - 8:20تا کارکنان بتوانند
-
8:20 - 8:22مشکلات خدماتی مشتریان را در محل
حل کنند. -
8:23 - 8:24و خصوصا،
-
8:24 - 8:28الگوی رفتاری کارهای مشترک مورد نیاز را
تقویت کردند -
8:28 - 8:32تا بتوانند بهترین تجربه را
برای مشتریان فراهم کنند. -
8:33 - 8:34بخاطر این سرمایه گزاریها،
-
8:34 - 8:38بجای غرق شدن در این تغییرات،
-
8:38 - 8:41کارکنان کرونوس احساس قدرتمندی
-
8:41 - 8:43و توانایی در کارهای جدید کردند.
-
8:44 - 8:46در دوران تغییرات «همیشگی»،
-
8:46 - 8:48تحول دائمی است.
-
8:48 - 8:50بنابر این چهارمین ضرورت
-
8:50 - 8:54القای فرهنگ یادگیری دائمی است.
-
8:55 - 8:58وقتی که ساتیا نادلا
مدیر عامل مایکروسافت شد -
8:58 - 9:00در فوریه ۲۰۱۴،
-
9:00 - 9:03او یک تحول جاهطلبانه را آغاز کرد
تا شرکت را -
9:03 - 9:07برای رقابت در دنیایی که تلفن همراه،
و رایانش ابری اولویت دارد آماده کند. -
9:08 - 9:10این کار نیازمند تغییر در استراتژی،
-
9:10 - 9:11در سازمان،
-
9:11 - 9:13و از همه مهمتر در فرهنگ است.
-
9:14 - 9:19فرهنگ مایکروسافت در آن وقت
کاملا مجذا و پر از رقابتهای داخلی بود-- -
9:19 - 9:22که خیلی مناسب یادگیری نبود.
-
9:22 - 9:24نادلا با این موضوع مستقیما برخورد کرد
-
9:26 - 9:29او تمامی توان رهبری خود را بر
این دیدگاه متمرکز کرد -
9:29 - 9:32ایجاد فرهنگی مبتنی بر زندگی
و یادگیری، -
9:32 - 9:35تغییر از تفکری ثابت،
-
9:35 - 9:38که نقشت این بود که خودت را
باهوش ترین فرد موجود نشان دهی، -
9:38 - 9:40به تفکری مبتنی بر رشد،
-
9:40 - 9:45جایی که نقشت شنیدن، یاد گرفتن
و بهتر کردن آدمهاست. -
9:47 - 9:48خوب از اوائل کار،
-
9:48 - 9:51کارمندان مایکروسافت به این تغییر
فرهنگی توجه کرده بودند -- -
9:52 - 9:55نمومنهای روشن از مقدم دانستن
مردم توسط مایکروسافت. -
9:57 - 10:00پنجمین و آخرین ضرورت
مشخصا مربوط به رهبران است. -
10:01 - 10:03در یک تحول،
-
10:03 - 10:04رهبر باید بینش داشته باشد،
-
10:05 - 10:08یک مسیر مشخص راه با زمانبندیهای معین،
-
10:09 - 10:13و بعد باید افراد را در نتایج مسئول کنی.
-
10:13 - 10:15به عبارت دیگر، باید راهبر یاشی.
-
10:16 - 10:19اما برای فتح اندیشه و قلب افراد،
-
10:19 - 10:22تو باید فرانگر هم باشی.
-
10:23 - 10:26رهبری فراگیر
در مقدم دانستن افراد ضروری است. -
10:28 - 10:30من در خلیج سانفرانسیسکو زندگی میکنم.
-
10:31 - 10:32و همین الان،
-
10:32 - 10:34تیم بسکتبال ما، بهترین لیگ است.
-
10:35 - 10:38ما مسابقات قهرمانی ۲۰۱۵ را بردیم،
-
10:38 - 10:40و منتخب قرمانی امسال هم هستیم.
-
10:41 - 10:43دلایل زیادی برای این وجود دارد.
-
10:43 - 10:44آنها بازیکنانی عالی دارند،
-
10:45 - 10:47اما یکی از دلایل کلیدی
-
10:47 - 10:52سرمربی شان، استیو کِر،
یک رهبر فراگیر است. -
10:53 - 10:56وقتی «کِر» در ۲۰۱۴ به تیم واریرز آمد،
-
10:56 - 10:59واریرز بدنبال یک تحول بزرگ بود.
-
10:59 - 11:04از ۱۹۷۵ برنده
هیچ عنوان قهرمانی ملی نشده بود. -
11:06 - 11:09«کِر» وارد شد، و بینشی واضح داشت،
-
11:09 - 11:11بدون درنگ باید وارد کار میشد.
-
11:12 - 11:14از ابتدا،
-
11:14 - 11:18مستقیما در ارتباط با بازیکنان
و کارکنان قرار گرفت. -
11:18 - 11:22او محیطی آزادی برای بحث و تبادل
نظر ایجاد کرد. -
11:23 - 11:25در طول بازی ها اغلب میپرسید،
-
11:25 - 11:27« فکر میکنید من چه چیزی را نمیبینم؟»
-
11:28 - 11:34یکی از بهترین نمونهها در بازی چهارم
فینال مسابقات ۲۰۱۵ پیش آمد. -
11:35 - 11:37واریرز دو بر یک در نتیجه بازیها عقب بود
-
11:38 - 11:42وقتی که «کِر» تصمیم گرفت تا
ترکیب آغازین تیم را عوض کند؛ -
11:43 - 11:46که حرکتی شجاعانه از هر نظر بود.
-
11:47 - 11:50واریرز بازی را برد و به سمت قهرمانی
حرکت کرد. -
11:51 - 11:52و از دید عموم
-
11:52 - 11:56این حرکتی محوری برای پیروزیشان بود.
-
11:57 - 12:01جالب است بدانید که، این در واقع
نظر «کِر» نبود. -
12:03 - 12:06این نظر دستیار ۲۸ ساله او،
نیک اورن بود. -
12:07 - 12:09بخاطر شیوه مدیریت «کِر»،
-
12:09 - 12:12اورن در ارائه نظرش احساس راحتی میکرد.
-
12:13 - 12:15و«کِر» نه تنها گوش کرد،
-
12:15 - 12:17بلکه آن را اجرا هم کرد
-
12:18 - 12:19و بعد از آن،
-
12:19 - 12:21اعتبار این کار را هم به اورن داد --
-
12:23 - 12:28تمامی این اعمال با راهکار رهبری فراگیر
او هماهنگ است. -
12:29 - 12:32در دوران تحولهای «همیشگی»،
-
12:32 - 12:36سازمانها دائما در حال تحولند.
-
12:37 - 12:40اما انجام این کارها نباید طاقت فرسا باشد.
-
12:42 - 12:44ما به خودمان مدیونیم،
-
12:44 - 12:46به سازمانهایمان
-
12:46 - 12:48و به اجتماع در کل
-
12:49 - 12:53برای تغییر شجاعانه روشهایمان
در تحول. -
12:54 - 12:56برای این کار،
-
12:56 - 12:59باید از مقدم دانستن مردم شروع کنیم.
-
13:00 - 13:01متشکرم.
-
13:01 - 13:08( تشویق حضار )
- Title:
- پنج روش برای ورود به دوران دائمی تغییرات
- Speaker:
- جیم همرلینگ
- Description:
-
چه کسی میگوید که تغییرسخت است؟متخصص تغییرات سازمانی جیم همرلینگ، معتقد است که هماهنگ کردن کار شما با دنیایی که دائما در حال تغییر است میتواند بجای خستگی، نیروبخش هم باشد. او پنج اصل ضروری را که بر مبنای در مقدم دانستن انسان است بر میشمارد، تا تغییرات سازمانی شرکت ها را تبدیل به فعالیتی قدرت بخش و انرژی زا برای همه کند.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:21
soheila Jafari approved Persian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
soheila Jafari accepted Persian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
soheila Jafari edited Persian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Behdad Khazaeli edited Persian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Behdad Khazaeli edited Persian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Behdad Khazaeli edited Persian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Behdad Khazaeli edited Persian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Behdad Khazaeli edited Persian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change |