آیا هیچ وقت توجه کردهاید که وقتی که از دیگران میپرسی
که از تغییراتی که برای بهتر شدن زندگی شخصیشان انجام داده صحبت کنند،
اغلب این کار را با انرژی انجام میدهد؟
چه تمرین ماراتون باشد،
یا انجام یک تفریح قدیمی،
یا یاد گرفتن یک مهارت جدید،
برای بیشتر مردم،
انجام تحولات شخصی فضای احساسی بسیار مثبتی ایجاد میکند.
تحولات شخصی بسیار قدرت بخش است،
انرژیزاست، حتی هیجان بخش است.
منظورم اینه که اگر فقط به عنوان بعضی از کتابهای خودآموز نگاه کنید:
«بیدار کردن غول درون،»
«تمرین قدرت اکنون،»
یا این یکی خیلی عالیه که به همه مربوط میشه،
« تو قلدری:
چطور دیگر به بزرگیت شک نکنی و یک زندگی عالی را شروع کنی.»
( خنده حضار )
وقتی موضوع تحول شخصی مطرح می شود،
کاری جز احساس هیجان نمیکنی.
اما شکل دیگری از تحول هم وجود دارد.
که فضای احساسی کاملا متفاوتی را ایجاد میکند.
تحول سازمانی.
اگر مثل بیشتر افراد باشی،
وقتی که بشنوی که « سازمان ما میخواهد یک تحول را شروع کند،»
با خودت میگویی، «اوه، اوه.»
( خنده حضار )
«کاهش نیرو.»
رنگت میپرد،
فکرت حسابی مشغول میشود،
دیوانهوار میخواهی بدوی و پنهان شوی.
خوب، میتوانی بدوی،
ولی نمیتوانی پنهان شوی.
بیشتر ما اغلب ساعتهای بیداریمان را
درگیر سازمانها هستیم.
و بخاطر تغییرات جهانی شدن،
تغییرات ناشی از پیشرفت فناوری
و یا دیگر عوامل،
واقعیت این است که سازمانهای ما مداوما مجبورند تا خود را تطبیق دهند.
در واقع،
من این را دوران « تحول مداوم» مینامم.
وقتی نظرم را با همسرم نیکولا در میان گذاشتم،
گفت: « تحول مداوم؟
به نظر خسته کننده است.»
و این دقیقا ممکن است چیزی باشد که شما فکر میکنید --
که شاید درست هم باشد.
خصوصا اگر ما به همان شیوهای تحول سازمانی را دنبال کنیم
که همیشه انجام می شده.
اما چون نمیشود پنهان شد،
باید دو چیز را معین کنیم.
اول،
چرا تحول اینقدر سخت است؟
و دوم، چطور این مشکل را حل کنیم؟
قبل از هرچیز،
بگذارید اعلام کنیم که تغییر سخت است.
مردم به شکل طبیعی در برابر تغییر مقاومت میکنند،
خصوصا وقتی به آنها تحمیل شود.
اما کارهایی وجود دارد که سازمانها میکنند که این تغییر را برای مردم سختتر
و طاقت فرساتر از آنچه باید باشد میکند.
اول از همه،
رهبران در اجرا تاخیر زیادی میکنند.
و در نتیجه،
همه چیز حالت بحرانی پیدا میکند.
که، البته طاقت فرسا است.
یا، با توجه به اضطرار،
کاری که میکنند این است که تنها به دنبال نتایج کوتاه مدت هستند،
اما این کار امیدی برای آینده ایجاد نمیکند.
یا تنها یک کار سطحی، و یکباره انجام میدهند،
به این امید که به کار همیشگی خود برگردند
وقتی که بحران تمام شد.
این روش
مثل کاری است که در آماده سازی دانشجوها قبل از امتحان انجام میشود.
برای اینکه نمرهشان بیشتر شود،
استادها نهایتا خود امتحان را آموزش میدهند.
این روش کار میکند؛
و نمرهها بالا میرود.
اما در هدف بنیادی آموزش شکست خوردهایم:
آماده کردن دانشجویان برای موفقیت بلند مدت.
پس با توجه به این موانع،
کاری که میشود
برای تغییر روش تحول سازمانی
بجای فرسایش انجام داد،
در واقع قدرت بخشی و انرژی زایی است.
برای انجام این کار، باید بر پنج ضرورت استراتژیک تمرکز کرد،
همه اینها یک چیز مشترک دارند:
مقدم دانستن مردم.
اولین ضرورت مقدم دانستن مردم
انگیزه دادن از راه هدف است.
بیشتر تحولها اهداف مالی و اجرایی دارند.
اینها مهمند و میتوانند برای مدیران انرژی زا باشند،
اما به نظر برای بیشتر افراد سازمان انگیزشی ندارد.
برای ایجاد انگیزش گسترده،
تحول باید با حسی عمیقتر از هدف مرتبط باشد.
برای مثال لگو.
گروه لگو یک شرکت جهانی غیر عادی است.
تحت مدیریت بسیار کارامدش،
آنها تحولهای متعددی را گذراندهاند.
که هر کدامشان هدف خاصی داشت،
نورث استار،
تمامی آنها را مرتبط و هدایت میکرد،
که هدف قدرتمند لگو بوده:
الهام بخش و توسعه دهنده آینده سازان باش.
گسترش جهانی؟
ربطی به افزایش فروش ندارد،
اما دسترسی دادن به قطعههای لگو برای میلیونها بچه بیشتر
سرمایه گزاری است یا نوآوری؟
ربطی به توسعه محصولات جدید ندارد،
اما این کار به بچههای بیشتری امکان میدهد
تا از راه بازی یاد بگیرند.
و این عجیب نیست،
که حس عمیقی از هدفمندی به شدت به کارمندان لگو انگیزه میدهد.
ضرورت دوم در مقدم دانستن مردم
این است که همگی با هم باشیم.
خیلی از تحولها
چیزی جز تمرین تعدیل نیرو نیست ؛
اخراج، زیر ماسک تحول.
وجود رقابتهای بیرحمانه،
بخوبی میتواند دلیل آن باشد تا شما تصمیم دردناک
کوچک کردن سازمان را بگیرید،
درست مثل اینکه بخواهی برای دویدن در ماراتون کمی وزن کم کنی.
اما تنها وزن کم کردن
شما را در خط پایان برنده نمیکند.
برای پیروزی
باید با تمام وجود حرکت کنی.
بجای تنها کاهش هزینهها،
باید به انگیزههایی فکر کنی
که موجب پیروزی تو در میان مدت میشود،
انگیزههایی برای رشد بیشتر،
فعالیتهایی که به شکلی بنیادی عملکرد شرکت شما را تغییر میدهد،
و بسیار مهم است،
تا در توسعه رهبری و استعدادها سرمایه گزاری شود.
سومین ضرورت در مقدم دانستن مردم
دادن توان به کسانی است
که باید در طول تحول و بعد از آن موفق شوند.
در این سالها در چند مسابقه ورزشهای سه گانه شرکت کردهام.
اگر راستش را بگویم، آنقدرها هم خوب نیستم،
اما یک توان مشخص دارم؛
در پیدا کردن دوچرخه خیلی سریعم.
( خنده حضار )
وقتی که شنا را تمام میکنم،
تقریبا همه دوچرخهها رفتهاند.
( خنده حضار )
ورزشکاران رشته سهگانه میدانند که هر قسمت --
شنا، دوچرخه سواری، دو --
تواناییهای متفاوتی را لازم دارد،
ابزارهای متفاوتی،
مهارتهای متفاوتی، شیوههای مختلفی.
به همین شکل وقتی سازمان را متحول میکنیم،
باید مطمئن باشم که به آدمهایمان
ابزار و مهارت کافی در این مسیر را بدهیم.
کرونوس،
یک شرکت جهانی نرمافزاری است.
این واقعیت را فهمید که باید از ساخت محصولات --
محصولات نرمافزاری --
به ساخت نرم افزار به شکل فروش خدمت تغییر کند.
برای آنکه بتواند کارمندانش را برای این تغییر آماده کند،
در ابتدا در ابزارهای جدید سرمایه گزاری کردند
که به کارکنانش اجازه میداد تا میزان استفاده از ویژگیها
و همینطور میزان رضایت مندی را اندازه بگیرند.
آنها همچنین در توسعه مهارتها سرمایه گزاری کردند،
تا کارکنان بتوانند
مشکلات خدماتی مشتریان را در محل حل کنند.
و خصوصا،
الگوی رفتاری کارهای مشترک مورد نیاز را تقویت کردند
تا بتوانند بهترین تجربه را برای مشتریان فراهم کنند.
بخاطر این سرمایه گزاریها،
بجای غرق شدن در این تغییرات،
کارکنان کرونوس احساس قدرتمندی
و توانایی در کارهای جدید کردند.
در دوران تغییرات «همیشگی»،
تحول دائمی است.
بنابر این چهارمین ضرورت
القای فرهنگ یادگیری دائمی است.
وقتی که ساتیا نادلا مدیر عامل مایکروسافت شد
در فوریه ۲۰۱۴،
او یک تحول جاهطلبانه را آغاز کرد تا شرکت را
برای رقابت در دنیایی که تلفن همراه، و رایانش ابری اولویت دارد آماده کند.
این کار نیازمند تغییر در استراتژی،
در سازمان،
و از همه مهمتر در فرهنگ است.
فرهنگ مایکروسافت در آن وقت کاملا مجذا و پر از رقابتهای داخلی بود--
که خیلی مناسب یادگیری نبود.
نادلا با این موضوع مستقیما برخورد کرد
او تمامی توان رهبری خود را بر این دیدگاه متمرکز کرد
ایجاد فرهنگی مبتنی بر زندگی و یادگیری،
تغییر از تفکری ثابت،
که نقشت این بود که خودت را باهوش ترین فرد موجود نشان دهی،
به تفکری مبتنی بر رشد،
جایی که نقشت شنیدن، یاد گرفتن و بهتر کردن آدمهاست.
خوب از اوائل کار،
کارمندان مایکروسافت به این تغییر فرهنگی توجه کرده بودند --
نمومنهای روشن از مقدم دانستن مردم توسط مایکروسافت.
پنجمین و آخرین ضرورت مشخصا مربوط به رهبران است.
در یک تحول،
رهبر باید بینش داشته باشد،
یک مسیر مشخص راه با زمانبندیهای معین،
و بعد باید افراد را در نتایج مسئول کنی.
به عبارت دیگر، باید راهبر یاشی.
اما برای فتح اندیشه و قلب افراد،
تو باید فرانگر هم باشی.
رهبری فراگیر در مقدم دانستن افراد ضروری است.
من در خلیج سانفرانسیسکو زندگی میکنم.
و همین الان،
تیم بسکتبال ما، بهترین لیگ است.
ما مسابقات قهرمانی ۲۰۱۵ را بردیم،
و منتخب قرمانی امسال هم هستیم.
دلایل زیادی برای این وجود دارد.
آنها بازیکنانی عالی دارند،
اما یکی از دلایل کلیدی
سرمربی شان، استیو کِر، یک رهبر فراگیر است.
وقتی «کِر» در ۲۰۱۴ به تیم واریرز آمد،
واریرز بدنبال یک تحول بزرگ بود.
از ۱۹۷۵ برنده هیچ عنوان قهرمانی ملی نشده بود.
«کِر» وارد شد، و بینشی واضح داشت،
بدون درنگ باید وارد کار میشد.
از ابتدا،
مستقیما در ارتباط با بازیکنان و کارکنان قرار گرفت.
او محیطی آزادی برای بحث و تبادل نظر ایجاد کرد.
در طول بازی ها اغلب میپرسید،
« فکر میکنید من چه چیزی را نمیبینم؟»
یکی از بهترین نمونهها در بازی چهارم فینال مسابقات ۲۰۱۵ پیش آمد.
واریرز دو بر یک در نتیجه بازیها عقب بود
وقتی که «کِر» تصمیم گرفت تا ترکیب آغازین تیم را عوض کند؛
که حرکتی شجاعانه از هر نظر بود.
واریرز بازی را برد و به سمت قهرمانی حرکت کرد.
و از دید عموم
این حرکتی محوری برای پیروزیشان بود.
جالب است بدانید که، این در واقع نظر «کِر» نبود.
این نظر دستیار ۲۸ ساله او، نیک اورن بود.
بخاطر شیوه مدیریت «کِر»،
اورن در ارائه نظرش احساس راحتی میکرد.
و«کِر» نه تنها گوش کرد،
بلکه آن را اجرا هم کرد
و بعد از آن،
اعتبار این کار را هم به اورن داد --
تمامی این اعمال با راهکار رهبری فراگیر او هماهنگ است.
در دوران تحولهای «همیشگی»،
سازمانها دائما در حال تحولند.
اما انجام این کارها نباید طاقت فرسا باشد.
ما به خودمان مدیونیم،
به سازمانهایمان
و به اجتماع در کل
برای تغییر شجاعانه روشهایمان در تحول.
برای این کار،
باید از مقدم دانستن مردم شروع کنیم.
متشکرم.
( تشویق حضار )