Cinco formas de liderar en una era de constante cambio

¿Quién dice que el cambio debe ser difícil? El experto en cambio organizacional Jim Hemerling piensa que la adaptación de su negocio al mundo en constante evolución de hoy puede ser estimulante en lugar de extenuante. Él describe cinco preceptos, centrados en situar a la gente en primer lugar, para convertir la reorganización de la empresa en una tarea de empoderamiento y estímulo para todos.

¿Se han dado cuenta que cuándo
se pide a alguien que explique

un cambio que haya supuesto
algo positivo en su vida personal,

normalmente se entusiasma mucho?

Ya sea entrenar para un maratón,

retomar un antiguo hobby,

o aprender una nueva habilidad,

para la mayoría,

los proyectos de autotransformación
ocupan un espacio emocional muy positivo.

La autotransformación es estimulante,

estimulante, hasta emocionante.

Fíjense en algunos títulos
de libros de autoayuda:

"Despertando el gigante interior",

"Practicando el poder del ahora",

o aquí uno bueno
con el qué todos nos identificamos,

"¡Eres un crack!

Como dejar de dudar de tu grandeza
y empezar a vivir una vida maravillosa."

(Risas)

Cuando se trata de autotransformación,

uno no puede evitar
el sentimiento de emoción.

Pero hay otro tipo de transformación

que ocupa un espacio emocional
muy diferente.

La transformación de las organizaciones.

Si son como la mayoría,

cuando escuchan las palabras
"Nuestra organización va a cambiar,"

Uds. piensan: "Oh, Oh".

(Risas)

"Despidos."

Su cara se pone pálida,

y su mente vuela

frenéticamente buscando
un lugar para huir y esconderse.

Pueden huir,

pero no pueden esconderse.

Muchos de nosotros
pasa la mayoría del tiempo

involucrados en organizaciones.

Debido a cambios en la globalización,

cambios debido a avances tecnológicos

y otros factores,

la realidad es que nuestras organizaciones
están en constante necesidad de adaptarse.

De hecho,

yo la llamo
la era de transformación permanente.

Cuando compartí esta idea
con mi esposa Nicola,

ella dijo, "¿Transformación permanente?

Me parece agotador."

Puede ser exactamente lo que piensan,

y pueden estar en lo cierto,

especialmente, si seguimos abordando
la transformación de las organizaciones

de la misma manera de siempre.

Pero debido a que
no podemos escondernos,

necesitamos reflexionar sobre dos cosas.

Primero,

¿por qué cambiar es tan agotador?

Y segundo, ¿como lo mejoramos?

En primer lugar,

reconozcamos que cambiar es difícil.

Por instinto,
la gente se resiste a cambiar,

sobre todo, cuando se les obliga.

Pero hay algo que hacen las organizaciones
que supone que el cambio sea más difícil

y más agotador para las personas
de lo que debería ser.

Ante todo,

los lideres, a menudo,
esperan mucho para actuar.

Como resultado,

todo sucede en momentos de crisis.

Logrando que sea más agotador,
por supuesto.

O, dada la urgencia,

lo que harán ellos es centrarse
en resultados a corto plazo,

pero que no dan esperanza alguna
en el futuro.

O solo lo enfocan
de una manera simple y superficial,

esperando que puedan hacer
negocios como siempre

tan pronto como la crisis termine.

Este tipo de enfoque

es parecido a cuando algunos estudiantes
se preparan para los exámenes de admisión.

Con el fin de tener los resultados
para entrar en la universidad,

los profesores acabarán
enseñándoles a pasar el examen.

Este enfoque puede funcionar;

a menudo,
los resultados los hacen ingresar.

Pero, falla el objetivo fundamental
de la educación,

que es preparar a los alumnos
a tener éxito a largo plazo.

Tomando en cuenta estos obstáculos,

¿qué podemos hacer

para transformar el modo
de cambiar de las organizaciones

para que en vez de que sea agotador,

sea empoderador y estimulante?

Para hacerlo, necesitamos enfocarnos
en cinco preceptos estratégicos,

los cuales tienen algo en común:

poner a las personas en primer lugar.

El primer precepto para poner
a las personas en primer lugar

es inspirar a través del propósito.

Muchas transformaciones tienen
objetivos financieros y operacionales.

Estos son importantes y
pueden estimular a los líderes,

pero tienden a no ser muy motivadores
para la mayoría en la organización.

Para motivar ampliamente,

la transformación necesita estar conectada
con un profundo sentido de propósito.

Pongamos como ejemplo Lego.

El Grupo Lego se ha convertido
en una extraordinaria empresa global.

Bajo una gran capacidad de liderazgo,

han pasado por muchas transformaciones.

Mientras que cada una de ellas
han tenido un foco muy específico,

la Estrella del Norte,

conectando y guiando a todos,

ha sido el propósito más poderoso de Lego:

Inspirar y desarrollar
a los constructores del futuro.

¿Expandirse globalmente?

No se trata de incrementar las ventas,

sino de dar acceso a millones de niños
de tener bloques de construcción de Lego.

¿Inversión y motivación?

No se trata de desarrollar
nuevos productos,

sino de permitir a más niños

tener la experiencia de divertirse
aprendiendo a través del juego.

No es sorprendente

que el profundo sentido de propósito es
el gran motivador del personal en Lego.

El segundo precepto para poner
a las personas en primer lugar

es ir a por todo.

Demasiadas transformaciones

no son nada más que
ejercicios de recorte de personal,

despidos bajo la apariencia del cambio.

Ante la despiadada competencia,

podría ser necesario tener que
tomar la muy difícil decisión

de reducir el tamaño de la organización,

como si tuvieran que perder peso
para correr en una maratón.

Pero solo perder peso

no los llevará a la línea de meta
con un tiempo ganador.

Para ganar

es necesario ir a por todo.

Necesitas ir a por todo.

Más que solo recortar costos,

es necesario pensar en iniciativas

que te permitan ganar a medio plazo,

iniciativas que lleven al crecimiento,

acciones que cambien fundamentalmente
la manera de operar de la empresa,

y muy importante,

invertir para desarrollar
el liderazgo y el talento.

El tercer precepto para poner
a las personas en primer lugar

es preparar a
las personas con las capacidades

que necesitan para tener éxito
durante la transformación y más allá.

A lo largo de los años,
he competido en diferentes triatlones.

Francamente, no soy tan bueno

pero tengo una capacidad especial:

Soy muy rápido en encontrar mi bicicleta.

(Risas)

Al momento que termino de nadar,

casi todas las bicicletas ya se fueron.

(Risas)

Un verdadero triatleta
sabe que cada etapa,

la natación, el ciclismo, la carrera,

requiere diferentes capacidades,

diferentes herramientas,

diferentes habilidades y
diferentes técnicas.

Del mismo modo cuando
transformamos las organizaciones,

debemos estar seguros de que
estamos dando a nuestra gente

las habilidades y las herramientas
que necesitan a lo largo del camino.

Chronos,

una empresa global de software,

reconoció la necesidad de pasar
de desarrollar productos,

productos de software,

a desarrollar software como servicio.

Para permitir que su personal
asuma esa transformación,

primero que todo,
invirtieron en nuevas herramientas

que permitían a sus empleados
controlar el uso de las funcionalidades

así como la satisfacción del cliente
con el nuevo servicio.

Invertieron también
en el desarrollo de habilidades,

para que sus empleados sean aptos

de resolver problemas
de atención al cliente en el lugar.

Y muy importante también,

han reforzado conductas
cooperativas necesarias

para entregar una experiencia integral
al cliente sin problemas.

Debido a estas inversiones,

más que sentirse abrumados
por la transformación,

los empleados de Chronos
se sentían estimulados

y empoderados con sus nuevas funciones.

En la era de transformación permanente,

el cambio es una constante.

Por lo tanto, mi cuarto precepto

es inculcar una cultura de
aprendizaje continuo.

Cuando Satya Nadella
se convirtió en CEO de Microsoft

en febrero del 2014,

él se embarcó en
un ambicioso viaje de transformación,

para preparar a la empresa a competir

con celulares y redes virtuales
de clase mundial.

Esto incluyó cambios de estrategias,

de la organización

y muy importante, de la cultura.

La cultura de Microsoft en ese tiempo
era de competencia interna,

y eso no llevaba exactamente
al aprendizaje.

Nadella lo tomo de manera frontal.

El concentró a su liderazgo
en torno a su visión

para una cultura viva y de aprendizaje,

cambiando de una mentalidad cerrada,

donde su papel era aparecer como
el más inteligente del lugar,

hacia una mentalidad de crecimiento,

donde su papel era oír, aprender y
sacar lo mejor de las personas.

Al inicio,

los empleados de Microsoft ya notaban
este cambio en la cultura,

clara evidencia de que Microsoft
ponía a las personas en primer lugar.

Mi quinto y último precepto
es específicamente para los líderes.

En una transformación,

un líder necesita tener una visión,

una plan de acción claro con hitos,

y luego necesita gente responsable
para lograr resultados.

En otras palabras,
necesitan ser directivos.

Pero con el fin de capturar
los corazones y mentes de las personas,

también deben ser inclusivos.

El liderazgo inclusivo es crítico para
situar a las personas en primer lugar.

Vivo en el área de San Francisco Bay.

Y ahora mismo,

nuestro equipo de baloncesto
es el mejor en la liga.

Ganamos el campeonato del 2015,

y somos los favoritos de ganar
este año de nuevo.

Hay muchas razones para esto.

Hemos tenido jugadores fabulosos,

pero una de las principales razones

es que su entrenador, Steve Kerr,
es un líder inclusivo.

Cuando Kerr llegó a los Warriors en 2014,

los Warriors estaban buscando
una gran transformación.

No habían ganado
un campeonato nacional desde 1975.

Kerr llegó y tuvo una visión clara,

e inmediatamente se puso a trabajar.

Desde el inicio,

él se acercó y comprometió
a los jugadores y al personal.

El creó un ambiente abierto de debate
y solicitó sugerencias.

Durante los juegos,
a menudo él preguntaba

"¿Qué ven que yo no me doy cuenta?"

Uno de los mejores ejemplos llegó en
el cuarto juego de las finales del 2015.

Los Warriors estaban abajo
dos juegos a uno

cuando Kerr tomó la decisión
de cambiar la alineación inicial;

un movimiento muy arriesgado
desde cualquier punto de vista.

Los Warriors ganaron el juego
y llegaron a ganar el campeonato.

Y es conocido ampliamente

que ese movimiento fue crucial
para su victoria.

Lo interesante es que ese movimiento
no fue idea de Kerr.

Fue la idea de
su asistente de 28 años, Nick U'Ren.

Debido al estilo de liderazgo de Kerr,

U'Ren se sintió cómodo
al presentar su idea.

Y Kerr no solo la escuchó,

sino que implementó la idea

y después,

le dio a U'Ren todo el crédito,

acciones consistentes con el enfoque
altamente inclusivo de Kerr al liderazgo.

En esta era de transformación permanente,

las organizaciones siempre
van a estar transformándose.

Pero hacerlo no tiene que ser agotador.

Nos los debemos a nosotros mismos,

a nuestras organizaciones

y a la sociedad

para cambiar audazmente
nuestro enfoque de transformación.

Para hacerlo,

necesitamos empezar a poner
a las personas en el primer lugar.

Gracias.

(Aplausos)