5 τρόποι ηγεσίας στην εποχή των συνεχών αλλαγών

Ποιος λέει ότι η αλλαγή πρέπει να είναι δύσκολη; Ο ειδικός επί οργανωσιακών αλλαγών Τζιμ Χέμερλινγκ, πιστεύει ότι το να προσαρμόζεις την επιχείρησή σου στον σημερινό συνεχώς αναπτυσσόμενο κόσμο μπορεί να είναι αναζωογονητικό, και μη εξουθενωτικό. Προτείνει πέντε απαιτούμενα, επικεντρωμένα στο να θέτετε τους ανθρώπους πρώτα, ώστε να μετατρέψετε την αναδιοργάνωση της εταιρίας σε ένα έργο που ενδυναμώνει και δραστηριοποιεί τους πάντες.

Έχετε παρατηρήσει ότι όταν
ζητάτε από κάποιον να μιλήσει

για μια αλλαγή που κάνει προς
το καλύτερο στην προσωπική του ζωή,

είναι συχνά ιδιαίτερα ενθουσιώδης;

Είτε πρόκειται για προπόνηση μαραθωνίου,
το να καταπιαστεί με ένα παλιό χόμπι

ή να μάθει κάτι καινούριο,

οι περισσότεροι άνθρωποι

αντιλαμβάνονται τις προσπάθειες
αυτοβελτίωσης ως κάτι ιδιαίτερα θετικό.

Η αυτοβελτίωση ενδυναμώνει,

δραστηριοποιεί, αναζωογονεί.

Απλώς ρίξτε μια ματιά σε μερικούς τίτλους
βιβλίων αυτοβοήθειας:

«Ξυπνήστε τον Γίγαντα μέσα σας»,

«Ασκώντας τη Δύναμη του Τώρα»,

ή να ένας σπουδαίος που μας αγγίζει όλους:

«Είσαι γαμάτος είσαι γαμάτη.

Σταμάτα να Αμφισβητείς το Μεγαλείο σου
και Ζήσε μια Καταπληκτική Ζωή».

(Γέλια)

Όταν μιλάμε για αυτοβελτίωση,

δεν μπορείτε παρά να νιώσετε ενθουσιασμό.

Αλλά υπάρχει κι ένας άλλος
τύπος μετασχηματισμού

που καταλαμβάνει έναν πολύ διαφορετικό
συναισθηματικό χώρο.

Ο μετασχηματισμός οργανισμών.

Αν είστε σαν τους περισσότερους,

όταν ακούτε τις λέξεις «Ο οργανισμός μας
πρόκειται να μετασχηματιστεί»,

σκέφτεστε «Ωχ».

(Γέλια)

«Απολύσεις».

Χλωμιάζετε,

το μυαλό σας σκέφτεται χίλια δυο πράγματα

αγωνιώντας να βρει ένα μέρος
να τρέξει να κρυφτεί.

Μπορείτε να τρέξετε,

αλλά στ' αλήθεια δε μπορείτε να κρυφτείτε.

Οι περισσότεροι από εμάς
ξοδεύουμε τον περισσότερο χρόνο μας

μέσα σε οργανισμούς.

Και λόγω αλλαγών στην παγκοσμιοποίηση,

αλλαγών λόγω τεχνολογικών εξελίξεων

και άλλων παραγόντων,

η πραγματικότητα είναι ότι οι οργανισμοί
μας πρέπει συνεχώς να αναπροσαρμόζονται.

Μάλιστα,

το αποκαλώ αυτό, η εποχή
του «αέναου» μετασχηματισμού.

Όταν μοιράστηκα αυτή την ιδέα
με τη σύζυγό μου, Νίκολα,

είπε, «Αέναος μετασχηματισμός;

Ακούγεται εξουθενωτικό».

Και ίσως σκέφτεστε κι εσείς ακριβώς αυτό,

και θα έχετε δίκιο.

Ιδίως αν συνεχίσουμε να αντιμετωπίζουμε
τον μετασχηματισμό οργανισμών

όπως κάναμε πάντα.

Αλλά επειδή δεν μπορούμε να κρυφτούμε,

πρέπει να ξεκαθαρίσουμε δύο πράγματα.

Κατά πρώτον,

γιατί ο μετασχηματισμός
είναι τόσο εξουθενωτικός;

Κατά δεύτερον, πώς το διορθώνουμε αυτό;

Κατ' αρχάς,

ας αποδεχτούμε ότι η αλλαγή είναι δύσκολη.

Οι άνθρωποι από τη φύση τους
αντιστέκονται στην αλλαγή,

ειδικά όταν τους επιβάλλεται.

Υπάρχουν πράγματα που κάνουν οι οργανισμοί
που κάνουν την αλλαγή ακόμη πιο δύσκολη

και πιο εξοντωτική από ό,τι χρειάζεται.

Κατ' αρχάς,

οι ηγέτες συχνά αργούν
υπερβολικά να αντιδράσουν.

Το αποτέλεσμα είναι,

τα πάντα να συμβαίνουν
σε κατάσταση κρίσης.

Κάτι που, φυσικά, είναι εξουθενωτικό.

Ή, λόγω του επείγοντως,

θα επικεντρωθούν μόνο
στα βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα,

κάτι που δεν δίνει καμία
ελπίδα για το μέλλον.

Ή θα προσεγγίζουν το ζήτημα
επιφανειακά και αποσπασματικά,

ελπίζοντας ότι θα επιστρέψουν
στη συνήθη ρουτίνα τους,

μόλις τελειώσει η κρίση.

Αυτή η προσέγγιση μοιάζει

με τον τρόπο που κάποιοι σπουδαστές
προετοιμάζονται για τις εξετάσεις τους.

Για να αυξήσουν τη βαθμολογία,

οι καθηγητές καταλήγουν
να διδάσκουν ειδικά για τα τεστ.

Αυτή η προσέγγιση μπορεί να πετύχει,
και τα αποτελέσματα να είναι υψηλά.

Αλλά αποτυγχάνει στον θεμελιώδη
στόχο της εκπαίδευσης:

να προετοιμάσει σπουδαστές
στο να πετυχαίνουν μακροπρόθεσμα.

Οπότε δεδομένων αυτών των εμποδίων,

τι μπορούμε να κάνουμε

για να αλλάξουμε τον τρόπο
που μετασχηματίζουμε οργανισμούς

ώστε αντί να είναι εξουθενωτικός,

να μας ενδυναμώνει και να μας ενεργοποιεί;

Θα πρέπει να επικεντρωθούμε
σε πέντε στρατηγικά απαιτούμενα,

που έχουν ένα πράγμα κοινό:

το βάζουμε πρώτα τους ανθρώπους.

Το πρώτο απαιτούμενο
για να βάζουμε τους ανθρώπους πρώτα,

είναι να εμπνέουμε μέσω ενός οράματος.

Οι περισσότεροι μετασχηματισμοί έχουν
οικονομικούς και λειτουργικούς στόχους.

Είναι σημαντικοί και μπορεί
να δραστηριοποιούν τους ηγέτες,

αλλά συνήθως δεν λειτουργούν ως κίνητρα
για τους περισσότερους εργαζόμενους.

Για να κινητοποιήσει περισσότερο,

ο μετασχηματισμός πρέπει να συνδέει
με μια βαθύτερη αίσθηση σκοπού.

Πάρτε ως παράδειγμα τη Lego.

Η Lego Group έχει γίνει
μια εκπληκτική παγκόσμια εταιρία.

Υπό την πολύ ικανή ηγεσία της,

έχει περάσει από πολλούς μετασχηματισμούς.

Ενώ καθένας είχε πολύ συγκεκριμένο στόχο,

το πολικό αστέρι, η πυξίδα
που συνέδεε και οδηγούσε όλους,

ήταν το ισχυρό όραμα της Lego:

να εμπνεύσει και να αναπτύξει
τους κατασκευαστές του μέλλοντος.

Παγκόσμια επέκταση;

Δεν έχει να κάνει με αύξηση πωλήσεων,

αλλά με τη δυνατότητα πρόσβασης
σε εκατομμύρια παιδιά στα τουβλάκια Lego.

Επενδύσεις και καινοτομία;

Δεν πρόκειται για ανάπτυξη νέων προϊόντων,

αλλά με το να επιτρέψει
σε περισσότερα παιδιά

να βιώσουν τη χαρά της μάθησης
μέσα από το παιχνίδι.

Δεν αποτελεί έκπληξη,

ότι αυτή η βαθιά αίσθηση σκοπού αποτελεί
ισχυρό κίνητρο για τους εργαζόμενούς της.

Το δεύτερο απαιτούμενο για να βάζουμε
τους ανθρώπους πρώτα

είναι να τα δώσουμε όλα.

Πάρα πολλοί μετασχηματισμοί

δεν είναι τίποτα περισσότερο
από πειράματα μείωσης προσωπικού,

απολύσεις υπό τον μανδύα μετασχηματισμού.

Αντιμέτωποι με αδυσώπητο ανταγωνισμό,

μπορεί να πρέπει να λάβετε
τη δύσκολη απόφαση

να μειώσετε το μέγεθος του οργανισμού,

όπως όταν πρέπει να χάσετε βάρος
για να τρέξετε σε έναν μαραθώνιο.

Αλλά μόνο η μείωση βάρους

δεν θα σας φτάσει εγκαίρως
στη γραμμή τερματισμού.

Για να κερδίσετε

πρέπει να τα δώσετε όλα.

Πρέπει να τα δώσετε όλα.

Αντί απλώς να μειώνετε τα κόστη,

πρέπει να σκεφτείτε πρωτοβουλίες

που θα σας επιτρέψουν
να κερδίσετε μεσοπρόθεσμα,

πρωτοβουλίες που προωθούν την ανάπτυξη,

δράσεις που θα αλλάξουν θεμελιωδώς
τον τρόπο που λειτουργεί η εταιρία,

και κάτι πολύ σημαντικό,

επενδύσεις για να αναπτυχθούν
η ηγεσία και το ταλέντο.

Το τρίτο απαιτούμενο του να βάζεις
τους ανθρώπους πρώτα

είναι να τους δώσετε τις δυνατότητες

που χρειάζονται για να επιτύχουν κατά
τη διάρκεια του μετασχηματισμού, και μετά.

Στο πέρασμα του χρόνου έχω
συμμετάσχει σε αγώνες τριάθλου.

Ειλικρινά, δεν είμαι και τόσο καλός,

αλλά έχω μια ξεχωριστή ικανότητα:

Είμαι πολύ γρήγορος
στο να βρίσκω το ποδήλατό μου.

(Γέλια)

Με το που τελειώσω το κολύμπι,

σχεδόν όλα τα ποδήλατα έχουν φύγει.

(Γέλια)

Οι αληθινοί τριαθλητές ξέρουν
ότι κάθε σκέλος --

το κολύμπι, η ποδηλασία, το τρέξιμο --

απαιτεί διαφορετικές ικανότητες,

διαφορετικά εργαλεία,

διαφορετικές ικανότητες,
διαφορετικές τεχνικές.

Παρομοίως, μετασχηματίζοντας οργανισμούς,

πρέπει να διασφαλίζουμε ότι
δίνουμε στους ανθρώπους μας

τις δεξιότητες και τα εργαλεία
που θα χρειαστούν.

Η Chronos,

μια παγκόσμια εταιρία λογισμικού,

αναγνώρισε την ανάγκη να μεταβεί
από την κατασκευή προϊόντων,

- προϊόντων λογισμικού -,

στην κατασκευή λογισμικού ως υπηρεσία.

Για να επιτρέψει στους ανθρώπους
να αναλάβουν αυτόν τον μετασχηματισμό,

κατά πρώτον επένδυσαν σε νέα εργαλεία

που θα επέτρεπαν στους εργαζόμενους να
παρακολουθούν τη χρήση των χαρακτηριστικών

καθώς και την ικανοποίηση
των πελατών από τη νέα υπηρεσία.

Επίσης επένδυσαν σε ανάπτυξη δεξιοτήτων,

ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν

να επιλύουν προβλήματα στο λεπτό.

Και πολύ σημαντικό το ότι

ενδυνάμωσαν τις συνεργατικές συμπεριφορές
που θα ήταν απαραίτητες

για να προσφέρουν μια ολοκληρωμένη
άψογη εμπειρία εξυπηρέτησης.

Εξαιτίας αυτών των επενδύσεων,

αντί να νιώθουν πιεσμένοι
από τον μετασχηματισμό,

οι εργαζόμενοι της Chronos
ένιωσαν ενθουσιασμένοι

και ενδυναμωμένοι στα νέα τους καθήκοντα.

Στην εποχή του «αέναου» μετασχηματισμού

η αλλαγή είναι μια σταθερά.

Έτσι το τέταρτο απαιτούμενο που προτείνω

είναι να ενσταλάξετε μια
κουλτούρα συνεχούς μάθησης.

Όταν ο Σάτια Ναντέλα, έγινε ο Γενικός
Εκτελεστικός Διευθυντής της Microsoft

τον Φεβρουάριο του 2014,

ξεκίνησε ένα φιλόδοξο
ταξίδι μετασχηματισμού

ώστε να μπορεί να ανταγωνιστεί σ'έναν
κόσμο για υπηρεσίες κινητής και νέφους.

Αυτό περιελάμβανε αλλαγές στη στρατηγική,

τον οργανισμό

και ιδίως, στην κουλτούρα.

Η κουλτούρα της Microsoft ήταν
απομόνωσης και εσωτερικού ανταγωνισμού

καθόλου ευνοϊκή για μάθηση.

Ο Ναντέλα το αντιμετώπισε κατά μέτωπο.

Άσκησε την ηγεσία του
γύρω από το όραμά του

για μια ζωντανή, κουλτούρα μάθησης,

μεταβαίνοντας από μια παγιωμένη νοοτροπία

όπου ο ρόλος σου ήταν να εμφανίζεσαι
ως ο πιο έξυπνος στην αίθουσα,

σε μια νοοτροπία ανάπτυξης,
όπου ο ρόλος σου ήταν να ακούς,

να μαθαίνεις, και να βγάζεις
τον καλύτερο εαυτό των ανθρώπων.

Τις πρώτες μέρες,

οι εργαζόμενοι της Microsoft ήδη
αντιλήφθηκαν την αλλαγή στην κουλτούρα

καθαρή ένδειξη ότι η Microsoft
έθεσε τους ανθρώπους πρώτα.

Το πέμπτο και τελευταία απαιτούμενο που
προτείνω, είναι ειδικά προς τους ηγέτες.

Σε έναν μετασχηματισμό,

ένας ηγέτης χρειάζεται να έχει ένα όραμα,

έναν καθαρό χάρτη με ορόσημα,

και μετά χρειάζεται να απαιτεί
από ανθρώπους, αποτελέσματα.

Με άλλα λόγια πρέπει να καθοδηγείς.

Αλλά για να μπορέσεις να κερδίσεις
τις καρδιές και το μυαλό των ανθρώπων,

πρέπει και να τους συμπεριλαμβάνεις.

Η συνεργατική ηγεσία είναι κρίσιμη,
όταν θέτεις τους ανθρώπους πρώτα.

Ζω στον Κόλπο του Σαν Φρανσίσκο.

Και αυτή τη στιγμή

η ομάδα μπάσκετ μας είναι
η καλύτερη στο πρωτάθλημα.

Κερδίσαμε το πρωτάθλημα του 2015,

και είμαστε το φαβορί
για να το ξανακερδίσουμε φέτος.

Υπάρχουν πολλές εξηγήσεις για αυτό.

Έχουν εκπληκτικούς παίκτες,

αλλά μια βασική αιτία

είναι ότι ο προπονητής τους, Στηβ Κερ,
είναι ένας συνεργατικός ηγέτης.

Όταν ανέλαβε την ομάδα το 2014,

οι Γουόριορς ήδη έψαχναν
για μια μεγάλη αλλαγή.

Δεν είχαν κερδίσει πρωτάθλημα
από το 1975.

Ήρθε ο Κερ, με ένα ξεκάθαρο όραμα,

κι έπιασε αμέσως δουλειά.

Εξ αρχής,

απευθύνθηκε και συμπεριέλαβε
τους παίκτες και το προσωπικό.

Δημιούργησε ένα περιβάλλον ανοιχτής
συζήτησης και ζήτησε προτάσεις.

Κατά τη διάρκεια αγώνων συχνά ρωτούσε,

«Τι βλέπετε που δεν βλέπω εγώ;»

Ένα από τα καλύτερο τέτοια παραδείγματα
ήταν σε ένα παιχνίδι τελικών του 2015.

Το σκορ αγώνων ήταν 2 προς 1,
εις βάρος των Γουόριορς

όταν ο Κερ πήρε την απόφαση να
αλλάξει την βασική πεντάδα,

μια τολμηρή κίνηση από
όποια πλευρά κι αν το δεις.

Οι Γουόριορς κέρδισαν τον αγώνα,
και στη συνέχεια και το πρωτάθλημα.

Θεωρείται ευρέως

ότι αυτή ήταν η κίνηση ματ
που τους έστεψε νικητές.

Το ενδιαφέρον είναι ότι,
δεν ήταν ιδέα του Κερ.

Ήταν η ιδέα του 28-χρονου
βοηθού του, Νικ Γιούρεν.

Εξαιτίας του στυλ ηγεσίας του Κερ,

ο Γιούρεν ένιωσε άνετα
να προτείνει την ιδέα του.

Και ο Κερ όχι μόνο άκουσε,

αλλά εφάρμοσε την ιδέα

και μετά,

έδωσε στον Γιούρεν όλη την αναγνώριση,

ενέργειες ενδεικτικές του ιδιαίτερα
συνεργατικού στυλ ηγεσίας του Κερ.

Στην εποχή του «αέναου» μετασχηματισμού,

οι οργανισμοί πάντα θα μετασχηματίζονται.

Αλλά κάνοντάς το, δεν χρειάζεται
να είναι εξουθενωτικό.

Το οφείλουμε στους εαυτούς μας,

στους οργανισμούς μας,

και στην κοινωνία εν γένει,

να αλλάξουμε με τόλμη την προσέγγισή μας
στον μετασχηματισμό.

Για να το κάνουμε αυτό,

πρέπει να αρχίσουμε να θέτουμε
τους ανθρώπους πρώτα.

Σας ευχαριστώ.

(Χειροκρότημα)