5 Wege zu leiten, in einer Ära des stetigen Wandels.
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0:01 - 0:03Menschen, die von einer
positiven Veränderung erzählen, -
0:03 - 0:07die sie in ihrem Privatleben anstreben,
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0:07 - 0:09sind oft voller Energie, nicht wahr?
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0:09 - 0:11Egal ob sie für einen Marathon trainieren,
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0:11 - 0:13ein altes Hobby wiederaufnehmen
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0:13 - 0:15oder etwas neues lernen,
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0:15 - 0:16für die meisten Menschen
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0:16 - 0:21sind Projekte zur persönlichen Veränderung
mit sehr positiven Emotionen besetzt. -
0:22 - 0:24Selbsttransformation ist befähigend,
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0:24 - 0:27Antrieb gebend, sogar berauschend.
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0:27 - 0:30Lesen Sie einfach die Titel
einiger Selbsthilfebücher: -
0:30 - 0:33"Wecken Sie Ihren inneren Giganten",
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0:33 - 0:36"Erfahren Sie die Kraft des Augenblicks",
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0:36 - 0:38oder hiermit sind wir alle vertraut:
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0:38 - 0:40"Sie sind knallhart --
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0:40 - 0:45Zweifeln Sie nicht an Ihrer Größe,
leben Sie ein großartiges Leben" -
0:45 - 0:47(Gelächter)
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0:48 - 0:51Wenn es um Selbsttransformation geht,
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0:51 - 0:55spüren Sie diese Aufregung sofort.
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0:57 - 1:00Doch es gibt noch
eine andere Art des Wandels, -
1:00 - 1:03der einen ganz anderen
emotionalen Raum einnimmt. -
1:04 - 1:07Der Wandel von Organisationen.
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1:08 - 1:09Wenn Menschen hören:
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1:09 - 1:14"Unsere Organisation
ist dabei, sich zu wandeln," -
1:14 - 1:15denken Sie meistens: "Oh oh."
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1:15 - 1:17(Gelächter)
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1:17 - 1:18"Stellen werden gestrichen."
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1:19 - 1:21Sie erblassen,
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1:21 - 1:24im Kopf dreht sich alles,
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1:24 - 1:27Sie suchen panisch nach einem Versteck.
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1:28 - 1:30Sie können wegrennen,
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1:30 - 1:32sich aber nicht wirklich verstecken.
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1:32 - 1:35Wir verbringen die meiste Zeit
unseres Lebens -
1:35 - 1:37in Organisationen.
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1:37 - 1:40Aufgrund von Veränderungen
durch die Globalisation, -
1:40 - 1:43technologischen Fortschritten
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1:43 - 1:45und anderen Faktoren,
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1:45 - 1:49müssen sich Organisationen
ständig anpassen. -
1:50 - 1:52Ich nenne es
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1:52 - 1:55die Ära des "Immer-im-Wandel-seins".
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1:57 - 2:00Als ich diesen Gedanken
meiner Frau Nicola mitteilte, -
2:00 - 2:03sagte sie: "Immer-im-Wandel --
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2:03 - 2:05das klingt anstrengend."
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2:06 - 2:08So denken Sie vielleicht auch gerade --
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2:08 - 2:10und Sie haben Recht.
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2:10 - 2:15Besonders, wenn wir die Veränderung
von Organisationen angehen, -
2:15 - 2:17wie wir es bis jetzt getan haben.
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2:17 - 2:19Doch weil wir uns nicht verstecken können,
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2:19 - 2:21müssen wir zwei Dinge klären.
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2:21 - 2:22Erstens:
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2:22 - 2:25Warum ist der Wandel so anstrengend?
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2:25 - 2:28Zweitens: Wie kriegen wir es in den Griff?
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2:29 - 2:30Zuerst sollten wir zugeben,
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2:30 - 2:34dass Veränderung schwierig ist.
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2:34 - 2:36Menschen sträuben sich gegen Veränderung,
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2:36 - 2:38vor allem, wenn sie ihnen auferlegt wird.
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2:39 - 2:44Organisationen tun Dinge,
die Veränderung noch mehr erschwert -
2:44 - 2:47und Menschen unnötig belastet.
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2:48 - 2:49Erstens:
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2:49 - 2:52Führungskräfte warten oft zu lange,
bis sie in Aktion treten. -
2:53 - 2:54Das Ergebnis:
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2:54 - 2:57Alles geschieht im Kriesenmodus.
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2:58 - 3:00Das ist natürlich kraftraubend.
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3:01 - 3:04Aufgrund der Dringlichkeit
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3:04 - 3:08suchen sie nach kurzfristigen Lösungen,
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3:09 - 3:11doch das hat keine Zukunftsperspektive.
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3:13 - 3:16Oder sie handeln oberflächlich
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3:17 - 3:21und hoffen, dass sie wie gewohnt
weiterarbeiten können, -
3:21 - 3:24sobald die Kriese überstanden ist.
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3:26 - 3:27Diese Angehensweise ist so
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3:27 - 3:33wie manche Schüler sich
auf Tests vorbereiten. -
3:34 - 3:38Um bessere Ergebnisse zu erlangen,
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3:38 - 3:41wird nur der Prüfungsstoff unterrichtet.
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3:41 - 3:43Möglicherweise funktioniert das auch
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3:43 - 3:44und die Testeregebnisse sind gut.
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3:45 - 3:48Doch das eigentliche Ziel des Unterrichts,
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3:48 - 3:52die Schüler auf langfristigen Erfolg
vorzubereiten, wird verfehlt. -
3:55 - 3:57Was können wir
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3:58 - 4:00trotz dieser Hindernisse tun,
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4:00 - 4:03um zu verändern wie wir
Organisationen verändern, -
4:03 - 4:06so dass die Veränderung nicht kraftraubend
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4:06 - 4:09sondern befähigend und
energiespendend ist? -
4:10 - 4:15Um das zu tun, müssen wir uns an
fünf strategische Gebote halten, -
4:15 - 4:18die alle eine Gemeinsamkeit haben:
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4:18 - 4:20Der Mensch steht im Mittelpunkt.
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4:21 - 4:24Das erste Gebot, um Menschen
in den Mittelpunkt zu stellen, -
4:24 - 4:26ist sie mit einer Absicht zu inspirieren.
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4:26 - 4:30Veränderungen geschehen meist aufgrund
finanzieller oder betrieblicher Ziele. -
4:30 - 4:34Diese sind wichtig und können
Führungskräfte anspornen, -
4:34 - 4:38motivieren jedoch die wenigsten Menschen
innerhalb der Organisation. -
4:38 - 4:40Um mehr Menschen zu motivieren,
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4:40 - 4:45muss der Wandel einen tieferen Sinn haben.
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4:46 - 4:47Sehen wir uns LEGO an.
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4:48 - 4:52Die LEGO-Gruppe ist zu einer
außergewöhnlich globalen Firma geworden. -
4:53 - 4:54Unter ihrer sehr fähigen Leitung
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4:54 - 4:57hat sie mehrere Wandlungen durchlebt.
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4:58 - 5:01Während jede einen
spezifischen Fokus hatte, -
5:01 - 5:02war der Polarstern,
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5:02 - 5:04der sie alle verband und leitete,
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5:04 - 5:07Legos kraftvolle Bestimmung:
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5:07 - 5:11Inspiriere und entwickle
die Baumeister von morgen. -
5:12 - 5:14Globale Ausbreitung?
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5:14 - 5:17Es geht nicht darum, mehr zu verkaufen,
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5:17 - 5:21sondern millionen von Kindern,
mit Legobausteinen auszustatten. -
5:22 - 5:23Investition uind Innovation?
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5:24 - 5:26Es geht nicht darum,
neue Produkte zu entwickeln, -
5:26 - 5:29sondern darum, dass mehr Kinder
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5:29 - 5:32Freude am spielerischen Lernen erfahren.
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5:33 - 5:35Es überrascht nicht,
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5:35 - 5:40dass der tiefe Sinn der Arbeit sehr
motivierend ist für LEGOs Mitarbeiter. -
5:42 - 5:45Das zweite Gebot, um Menschen
in den Mittelpunkt zu stellen: -
5:45 - 5:48Sich ganz auf die eine Sache einzulassen.
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5:48 - 5:50Zu viele Wandlungen
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5:50 - 5:54sind nicht mehr als
Mitarbeiter reduzierende Maßnahmen; -
5:54 - 5:57Entlassungen in der Gestalt des Wandels.
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5:58 - 6:00Im Angesicht unbarmherziger Konkurenz
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6:00 - 6:04müssen Sie möglicherweise
die schmerzliche Entscheidung treffen, -
6:04 - 6:07die Organisation zu verkleinern,
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6:07 - 6:11so wie Sie vielleicht abnehmen müssen,
um einen Marathon laufen zu können. -
6:12 - 6:14Doch allein der Gewichtsverlust
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6:14 - 6:16wird Sie nicht in Rekordzeit
über die Ziellinie bringen. -
6:17 - 6:19Um gewinnen zu können,
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6:19 - 6:20müssen Sie ganz bei der Sache sein.
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6:21 - 6:24Sie müssen ganz hineintauchen.
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6:25 - 6:27Statt Kosten zu reduzieren,
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6:28 - 6:30müssen Sie über Initiativen nachdenken,
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6:30 - 6:33die Sie befähigen,
auf mittelfristiger Dauer zu gewinnen, -
6:33 - 6:35Initiativen die Wachstum ermöglichen.
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6:35 - 6:39Aktionen, welche die Vorgehensweisen
der Firma grundliegend verändern, -
6:39 - 6:41und sehr wichtig:
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6:41 - 6:45Investitionen, um Leiterschaft
und Talente zu entwickeln. -
6:47 - 6:50Das dritte Gebot, um Menschen
in den Mittelpunkt zu stellen, -
6:50 - 6:53ist es ihnen zu ermöglichen,
notwendige Fertigkeiten zu lernen, -
6:53 - 6:58die sie benötigen, um während des Wandels
und darüber hinaus, erfolgreich zu sein. -
7:00 - 7:04Über die Jahre habe ich an
mehreren Triathlons teilgenommen. -
7:04 - 7:06Offen gesagt, bin ich nicht so gut
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7:06 - 7:10aber ich habe eine ausgeprägte Fähigkeit:
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7:11 - 7:14Ich kann ausgesprochen schnell
mein Fahrrad finden. -
7:15 - 7:17(Gelächter)
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7:17 - 7:18Bis ich mit dem Schwimmen fertig bin,
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7:18 - 7:20sind die meisten Fahrräder schon weg.
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7:20 - 7:23(Gelächter)
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7:24 - 7:28Echte Triathleten wissen,
dass jede Etappe -- -
7:28 - 7:30schwimmen, radfahren, rennen --
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7:30 - 7:32unterschiedliche Fertiigkeiten erfordern,
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7:32 - 7:34bestimmte Ausrüstung,
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7:34 - 7:36verschiedene Qualitäten und Techniken.
-
7:36 - 7:39Ebenso müssen wir uns,
bei der Veränderung von Organisationen, -
7:39 - 7:42sicher sein, dass wir unseren Mitarbeitern
-
7:42 - 7:45das Werkzeug und die Fertigkeiten
in die Hand geben, die sie brauchen. -
7:46 - 7:47Chronos,
-
7:47 - 7:49eine weltweite Softwarefirma,
-
7:49 - 7:51erkannte die Notwendigkeit,
-
7:51 - 7:56vom Herstellen von Softwareprodukten,
-
7:56 - 7:59zum Anbieten von Software
als Dienstleistung überzugehen. -
8:00 - 8:03Um den Mitarbeitern
den Wandel zu erleichtern, -
8:03 - 8:06investierten sie zuerst
in neue Hilfsmittel, -
8:06 - 8:11die ihnen erlaubten,
den Gebrauch bestimmter Funktionen -
8:11 - 8:14sowie die Kundenzufriedenheit
mit dem neuen Service, zu überprüfen. -
8:14 - 8:18Ebenso investierten sie
in die Entwicklung von Skills, -
8:18 - 8:21sodass die Angestellten Probleme
mit dem Kundenservice -
8:21 - 8:22auf der Stelle lösen konnten.
-
8:23 - 8:24Und sehr wichtig:
-
8:24 - 8:28Sie förderten gemeinschaftliches Arbeiten,
-
8:28 - 8:32um eine nahtlose End-to-End
Kundenerfahrung zu ermöglichen. -
8:33 - 8:34Aufgrund dieser Investments
-
8:34 - 8:38fühlten sich die Angestellten bei Chronos
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8:38 - 8:41nicht von den Veränderungen überwältigt,
-
8:41 - 8:44sondern befähigt in ihren neuen Rollen.
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8:44 - 8:46Im Zeitalter des "Immer im Wandel seins"
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8:46 - 8:48bleibt die Veränderung konstant.
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8:48 - 8:50Mein viertes Gebot ist also,
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8:50 - 8:54eine fortlaufende Lernkutur zu schaffen.
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8:55 - 8:58Als Sataya Nadella im Februar 2014
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8:58 - 9:00Microsofts Hauptgeschäftsführer wurde,
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9:00 - 9:03begab er sich auf eine strebsame
Transformationsreise, -
9:03 - 9:07um die Firma wettbewerbsfähig zu machen,
in der iPhone und Cloud gesteuerten Welt. -
9:08 - 9:10Dazu gehörten strategische Veränderungen
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9:10 - 9:11Veränderungen der Organisation
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9:11 - 9:13und sehr wichtig, der Kultur.
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9:14 - 9:19Microsofts Kultur war damals mit Silos
und innerbetrieblichem Wettbewerb -- -
9:19 - 9:22nicht gerade sehr lernfähig.
-
9:22 - 9:24Nadella ging zielgerichtet voran.
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9:26 - 9:29Er leitete mit der Vision,
-
9:29 - 9:32eine lebendige Lernkultur zu schaffen;
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9:32 - 9:35weg von der festgefahrenen Denkweise
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9:35 - 9:38wo es darum ging,
die klügste Person im Raum zu sein, -
9:38 - 9:40zu einem Wachstumsdenken.
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9:40 - 9:45wo es darum geht, zuzuhören,
und das beste im Menschen hervorzubringen. -
9:47 - 9:48Das war der Beginn.
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9:48 - 9:51Angestellte bei Microsoft bemerkten
bereits einen Wandel der Kultur -- -
9:52 - 9:55ein klarer Beweis, dass Microsoft
den Menschn an erste Stelle stellt. -
9:57 - 10:00Mein fünftes und letztes Gebot
ist speziell für Führunskräfte. -
10:01 - 10:03Während eines Wandels
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10:03 - 10:05braucht eine Führungsperson eine Vision,
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10:05 - 10:08einen klaren Plan mit Meilensteinen,
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10:09 - 10:13und Sie müssen Menschen
Verantwortung für Ergebnisse übertragen. -
10:13 - 10:16Mit anderen Worten, Sie müssen anweisen.
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10:16 - 10:19Doch um die Herzen und Gedanken
der Menschen zu erreichen, -
10:19 - 10:22müssen Sie auch alle miteinbeziehen.
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10:23 - 10:27Inklusive Leiterschaft ist entscheidend,
um Menschen an erste Stelle zu rücken. -
10:28 - 10:30Ich wohne in der San Francisco Bay Gegend.
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10:31 - 10:32Und zur Zeit
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10:32 - 10:34ist unser Basketballteam
die beste in der Liga. -
10:35 - 10:38Wir gewannen die Meisterschaft in 2015
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10:38 - 10:40und erwarten, dieses Jahr
wieder zu gewinnen. -
10:41 - 10:43Hierfür gibt es viele Gründe.
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10:43 - 10:44Sie haben sagenhafte Spieler,
-
10:45 - 10:47doch einer der Hauptgründe ist,
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10:47 - 10:52dass ihr Führender Coach,
Steve Kerr, inklusiv leitet. -
10:53 - 10:56Als Kerr 2014 zu den Warriors kam,
-
10:56 - 10:59suchten die Warriors
nach einer großen Veränderung. -
10:59 - 11:04Sie hatten seit 1975
keine nationale Meisterschaft gewonnen. -
11:06 - 11:09Kerr kam, er hatte eine klare Vision
-
11:09 - 11:11und er ging sofort an die Arbeit.
-
11:12 - 11:14Von Beginn an
-
11:14 - 11:18engagierte er die Spieler
und die Angestellten. -
11:18 - 11:22Er erschuf eine Umwelt
offener Debatten und Vorschläge. -
11:23 - 11:25Während der Spiele fragte er oft:
-
11:25 - 11:27"Was sehen Sie, was ich nicht sehe?"
-
11:28 - 11:34Eines der besten Beispiele hierfür
kam im 4. Spiel des Finales im Jahr 2015. -
11:35 - 11:37Die Warriors standen 2 zu 1 im Minus,
-
11:38 - 11:42als Kerr entschied,
die Aufstellung am Start zu verändern; -
11:43 - 11:46ein sehr mutiger Schritt.
-
11:47 - 11:50Die Warriors gewannen
das Spiel und die Meisterschaft. -
11:51 - 11:52Viele teilen die Meinung,
-
11:52 - 11:57dass dieser Schritt
ausschlaggebend für ihren Sieg war. -
11:57 - 12:02Interessanterweise war es
nicht Kerrs Idee. -
12:03 - 12:07Es war die Idee seines
28 jährigen Assistenten, Nick U'Ren. -
12:07 - 12:09Aufgrund von Kerrs Führungsstil,
-
12:09 - 12:12fühlte sich U'Ren sicher,
einen Vorschlag zu äußern. -
12:13 - 12:15Und Kerr hörte nicht nur zu,
-
12:15 - 12:17er setzte die Idee in die Tat um
-
12:17 - 12:19und schrieb U'Ren
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12:19 - 12:21den Verdienst zu --
-
12:22 - 12:28Handlungen im Einklang mit Kerrs
Herangehensweise an Leiterschaft. -
12:29 - 12:31In der Ära des "Immer im Wandel seins",
-
12:31 - 12:36werden Organisationen
immer transformativ sein. -
12:37 - 12:41Aber es muss nicht immer anstrengend sein.
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12:42 - 12:44Wir schulden es uns selbst,
-
12:44 - 12:45unseren Organisationen
-
12:45 - 12:50und der breiten Bevölkerung,
-
12:50 - 12:53die Herangehungsweise an Transformation,
auf kühne Weise zu transformieren. -
12:54 - 12:56Um dies zu tun,
-
12:56 - 12:59müssen Menschen an erster Stelle stehen.
-
12:59 - 13:01Vielen Dank.
-
13:01 - 13:04(Applaus)
- Title:
- 5 Wege zu leiten, in einer Ära des stetigen Wandels.
- Speaker:
- Jim Hemerling
- Description:
-
Wer sagt, dass Veränderung hart sein muss? Jim Hemerling ist Experte für Organisationen im Wandel. Er glaubt, dass die Anpassung an die sich heute stetig weiterentwickelnde Welt, belebend statt kräfteraubend sein kann.
Er umreißt fünf Gebote. Es ist wichtig, den Menschen an erster Stelle zu sehen, um den Wandel als eine belebende, kraftgebende Erfahrung für alle gestalten zu können. - Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:21
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