Menschen, die von einer positiven Veränderung erzählen,
die sie in ihrem Privatleben anstreben,
sind oft voller Energie, nicht wahr?
Egal ob sie für einen Marathon trainieren,
ein altes Hobby wiederaufnehmen
oder etwas neues lernen,
für die meisten Menschen
sind Projekte zur persönlichen Veränderung mit sehr positiven Emotionen besetzt.
Selbsttransformation ist befähigend,
Antrieb gebend, sogar berauschend.
Lesen Sie einfach die Titel einiger Selbsthilfebücher:
"Wecken Sie Ihren inneren Giganten",
"Erfahren Sie die Kraft des Augenblicks",
oder hiermit sind wir alle vertraut:
"Sie sind knallhart --
Zweifeln Sie nicht an Ihrer Größe, leben Sie ein großartiges Leben"
(Gelächter)
Wenn es um Selbsttransformation geht,
spüren Sie diese Aufregung sofort.
Doch es gibt noch eine andere Art des Wandels,
der einen ganz anderen emotionalen Raum einnimmt.
Der Wandel von Organisationen.
Wenn Menschen hören:
"Unsere Organisation ist dabei, sich zu wandeln,"
denken Sie meistens: "Oh oh."
(Gelächter)
"Stellen werden gestrichen."
Sie erblassen,
im Kopf dreht sich alles,
Sie suchen panisch nach einem Versteck.
Sie können wegrennen,
sich aber nicht wirklich verstecken.
Wir verbringen die meiste Zeit unseres Lebens
in Organisationen.
Aufgrund von Veränderungen durch die Globalisation,
technologischen Fortschritten
und anderen Faktoren,
müssen sich Organisationen ständig anpassen.
Ich nenne es
die Ära des "Immer-im-Wandel-seins".
Als ich diesen Gedanken meiner Frau Nicola mitteilte,
sagte sie: "Immer-im-Wandel --
das klingt anstrengend."
So denken Sie vielleicht auch gerade --
und Sie haben Recht.
Besonders, wenn wir die Veränderung von Organisationen angehen,
wie wir es bis jetzt getan haben.
Doch weil wir uns nicht verstecken können,
müssen wir zwei Dinge klären.
Erstens:
Warum ist der Wandel so anstrengend?
Zweitens: Wie kriegen wir es in den Griff?
Zuerst sollten wir zugeben,
dass Veränderung schwierig ist.
Menschen sträuben sich gegen Veränderung,
vor allem, wenn sie ihnen auferlegt wird.
Organisationen tun Dinge, die Veränderung noch mehr erschwert
und Menschen unnötig belastet.
Erstens:
Führungskräfte warten oft zu lange, bis sie in Aktion treten.
Das Ergebnis:
Alles geschieht im Kriesenmodus.
Das ist natürlich kraftraubend.
Aufgrund der Dringlichkeit
suchen sie nach kurzfristigen Lösungen,
doch das hat keine Zukunftsperspektive.
Oder sie handeln oberflächlich
und hoffen, dass sie wie gewohnt weiterarbeiten können,
sobald die Kriese überstanden ist.
Diese Angehensweise ist so
wie manche Schüler sich auf Tests vorbereiten.
Um bessere Ergebnisse zu erlangen,
wird nur der Prüfungsstoff unterrichtet.
Möglicherweise funktioniert das auch
und die Testeregebnisse sind gut.
Doch das eigentliche Ziel des Unterrichts,
die Schüler auf langfristigen Erfolg vorzubereiten, wird verfehlt.
Was können wir
trotz dieser Hindernisse tun,
um zu verändern wie wir Organisationen verändern,
so dass die Veränderung nicht kraftraubend
sondern befähigend und energiespendend ist?
Um das zu tun, müssen wir uns an fünf strategische Gebote halten,
die alle eine Gemeinsamkeit haben:
Der Mensch steht im Mittelpunkt.
Das erste Gebot, um Menschen in den Mittelpunkt zu stellen,
ist sie mit einer Absicht zu inspirieren.
Veränderungen geschehen meist aufgrund finanzieller oder betrieblicher Ziele.
Diese sind wichtig und können Führungskräfte anspornen,
motivieren jedoch die wenigsten Menschen innerhalb der Organisation.
Um mehr Menschen zu motivieren,
muss der Wandel einen tieferen Sinn haben.
Sehen wir uns LEGO an.
Die LEGO-Gruppe ist zu einer außergewöhnlich globalen Firma geworden.
Unter ihrer sehr fähigen Leitung
hat sie mehrere Wandlungen durchlebt.
Während jede einen spezifischen Fokus hatte,
war der Polarstern,
der sie alle verband und leitete,
Legos kraftvolle Bestimmung:
Inspiriere und entwickle die Baumeister von morgen.
Globale Ausbreitung?
Es geht nicht darum, mehr zu verkaufen,
sondern millionen von Kindern, mit Legobausteinen auszustatten.
Investition uind Innovation?
Es geht nicht darum, neue Produkte zu entwickeln,
sondern darum, dass mehr Kinder
Freude am spielerischen Lernen erfahren.
Es überrascht nicht,
dass der tiefe Sinn der Arbeit sehr motivierend ist für LEGOs Mitarbeiter.
Das zweite Gebot, um Menschen in den Mittelpunkt zu stellen:
Sich ganz auf die eine Sache einzulassen.
Zu viele Wandlungen
sind nicht mehr als Mitarbeiter reduzierende Maßnahmen;
Entlassungen in der Gestalt des Wandels.
Im Angesicht unbarmherziger Konkurenz
müssen Sie möglicherweise die schmerzliche Entscheidung treffen,
die Organisation zu verkleinern,
so wie Sie vielleicht abnehmen müssen, um einen Marathon laufen zu können.
Doch allein der Gewichtsverlust
wird Sie nicht in Rekordzeit über die Ziellinie bringen.
Um gewinnen zu können,
müssen Sie ganz bei der Sache sein.
Sie müssen ganz hineintauchen.
Statt Kosten zu reduzieren,
müssen Sie über Initiativen nachdenken,
die Sie befähigen, auf mittelfristiger Dauer zu gewinnen,
Initiativen die Wachstum ermöglichen.
Aktionen, welche die Vorgehensweisen der Firma grundliegend verändern,
und sehr wichtig:
Investitionen, um Leiterschaft und Talente zu entwickeln.
Das dritte Gebot, um Menschen in den Mittelpunkt zu stellen,
ist es ihnen zu ermöglichen, notwendige Fertigkeiten zu lernen,
die sie benötigen, um während des Wandels und darüber hinaus, erfolgreich zu sein.
Über die Jahre habe ich an mehreren Triathlons teilgenommen.
Offen gesagt, bin ich nicht so gut
aber ich habe eine ausgeprägte Fähigkeit:
Ich kann ausgesprochen schnell mein Fahrrad finden.
(Gelächter)
Bis ich mit dem Schwimmen fertig bin,
sind die meisten Fahrräder schon weg.
(Gelächter)
Echte Triathleten wissen, dass jede Etappe --
schwimmen, radfahren, rennen --
unterschiedliche Fertiigkeiten erfordern,
bestimmte Ausrüstung,
verschiedene Qualitäten und Techniken.
Ebenso müssen wir uns, bei der Veränderung von Organisationen,
sicher sein, dass wir unseren Mitarbeitern
das Werkzeug und die Fertigkeiten in die Hand geben, die sie brauchen.
Chronos,
eine weltweite Softwarefirma,
erkannte die Notwendigkeit,
vom Herstellen von Softwareprodukten,
zum Anbieten von Software als Dienstleistung überzugehen.
Um den Mitarbeitern den Wandel zu erleichtern,
investierten sie zuerst in neue Hilfsmittel,
die ihnen erlaubten, den Gebrauch bestimmter Funktionen
sowie die Kundenzufriedenheit mit dem neuen Service, zu überprüfen.
Ebenso investierten sie in die Entwicklung von Skills,
sodass die Angestellten Probleme mit dem Kundenservice
auf der Stelle lösen konnten.
Und sehr wichtig:
Sie förderten gemeinschaftliches Arbeiten,
um eine nahtlose End-to-End Kundenerfahrung zu ermöglichen.
Aufgrund dieser Investments
fühlten sich die Angestellten bei Chronos
nicht von den Veränderungen überwältigt,
sondern befähigt in ihren neuen Rollen.
Im Zeitalter des "Immer im Wandel seins"
bleibt die Veränderung konstant.
Mein viertes Gebot ist also,
eine fortlaufende Lernkutur zu schaffen.
Als Sataya Nadella im Februar 2014
Microsofts Hauptgeschäftsführer wurde,
begab er sich auf eine strebsame Transformationsreise,
um die Firma wettbewerbsfähig zu machen, in der iPhone und Cloud gesteuerten Welt.
Dazu gehörten strategische Veränderungen
Veränderungen der Organisation
und sehr wichtig, der Kultur.
Microsofts Kultur war damals mit Silos und innerbetrieblichem Wettbewerb --
nicht gerade sehr lernfähig.
Nadella ging zielgerichtet voran.
Er leitete mit der Vision,
eine lebendige Lernkultur zu schaffen;
weg von der festgefahrenen Denkweise
wo es darum ging, die klügste Person im Raum zu sein,
zu einem Wachstumsdenken.
wo es darum geht, zuzuhören, und das beste im Menschen hervorzubringen.
Das war der Beginn.
Angestellte bei Microsoft bemerkten bereits einen Wandel der Kultur --
ein klarer Beweis, dass Microsoft den Menschn an erste Stelle stellt.
Mein fünftes und letztes Gebot ist speziell für Führunskräfte.
Während eines Wandels
braucht eine Führungsperson eine Vision,
einen klaren Plan mit Meilensteinen,
und Sie müssen Menschen Verantwortung für Ergebnisse übertragen.
Mit anderen Worten, Sie müssen anweisen.
Doch um die Herzen und Gedanken der Menschen zu erreichen,
müssen Sie auch alle miteinbeziehen.
Inklusive Leiterschaft ist entscheidend, um Menschen an erste Stelle zu rücken.
Ich wohne in der San Francisco Bay Gegend.
Und zur Zeit
ist unser Basketballteam die beste in der Liga.
Wir gewannen die Meisterschaft in 2015
und erwarten, dieses Jahr wieder zu gewinnen.
Hierfür gibt es viele Gründe.
Sie haben sagenhafte Spieler,
doch einer der Hauptgründe ist,
dass ihr Führender Coach, Steve Kerr, inklusiv leitet.
Als Kerr 2014 zu den Warriors kam,
suchten die Warriors nach einer großen Veränderung.
Sie hatten seit 1975 keine nationale Meisterschaft gewonnen.
Kerr kam, er hatte eine klare Vision
und er ging sofort an die Arbeit.
Von Beginn an
engagierte er die Spieler und die Angestellten.
Er erschuf eine Umwelt offener Debatten und Vorschläge.
Während der Spiele fragte er oft:
"Was sehen Sie, was ich nicht sehe?"
Eines der besten Beispiele hierfür kam im 4. Spiel des Finales im Jahr 2015.
Die Warriors standen 2 zu 1 im Minus,
als Kerr entschied, die Aufstellung am Start zu verändern;
ein sehr mutiger Schritt.
Die Warriors gewannen das Spiel und die Meisterschaft.
Viele teilen die Meinung,
dass dieser Schritt ausschlaggebend für ihren Sieg war.
Interessanterweise war es nicht Kerrs Idee.
Es war die Idee seines 28 jährigen Assistenten, Nick U'Ren.
Aufgrund von Kerrs Führungsstil,
fühlte sich U'Ren sicher, einen Vorschlag zu äußern.
Und Kerr hörte nicht nur zu,
er setzte die Idee in die Tat um
und schrieb U'Ren
den Verdienst zu --
Handlungen im Einklang mit Kerrs Herangehensweise an Leiterschaft.
In der Ära des "Immer im Wandel seins",
werden Organisationen immer transformativ sein.
Aber es muss nicht immer anstrengend sein.
Wir schulden es uns selbst,
unseren Organisationen
und der breiten Bevölkerung,
die Herangehungsweise an Transformation, auf kühne Weise zu transformieren.
Um dies zu tun,
müssen Menschen an erster Stelle stehen.
Vielen Dank.
(Applaus)