Jason Fried : Pourquoi le travail ne se fait pas au travail

Jason Fried a une théorie du travail radicale : le bureau n'est pas un bon endroit pour ça. A TEDxMidwest il présente les principaux problèmes (et les appelle les M&Ms) et offre trois suggestions pour faire en sorte que le travail fonctionne.

Je vais donc vous parler du travail,

en particulier pourquoi les gens ne semblent pas

parvenir à faire leur travail au travail,

ce qui est un problème que nous avons tous plus ou moins.

Mais commençons par le commencement.

Nous avons donc des entreprises, des organisations bénévoles, et des associations caritatives

et tous ces groupes qui

ont des employés

ou des volontaires.

Et ils s'attendent à ce que ces gens qui travaillent pour eux

fassent du super travail --

j'espère, au moins.

Au moins du bon travail, on l'espère, au moins, c'est du bon travail --

avec un peu de chance, du super travail.

Et donc ce qu'ils font en général, c'est qu'ils décident

que tous ces gens doivent se réunir en un seul lieu

pour faire ce travail.

Donc une compagnie, ou une organisation caritative, ou une organisation quelconque,

en général, à moins que vous travailliez en Afrique,

si vous avez cette chance --

la plupart des gens doivent se rendre au bureau le matin.

Et donc ces compagnies

construisent des bureaux.

Ils vont acheter un immeuble ou louer un immeuble,

ou prendre un bail pour un espace,

et ils remplissent l'espace avec des trucs.

Ils le remplissent avec des tables, des bureaux,

des chaises, de l'équipement informatique,

des logiciels,

l'accès Internet,

peut-être un réfrigérateur, peut-être un certain nombre d'autres choses,

et ils attendent de leurs employés, ou leurs bénévoles,

qu'ils viennent sur ce lieu tous les jours pour faire du super boulot.

Il semble parfaitement raisonnable de se poser la question.

Cependant, si vous parlez vraiment aux gens

et même si vous vous demandez à vous-même,

et vous vous demandez

où voulez-vous travailler quand vous avez vraiment besoin de faire quelque chose ?

Vous découvrirez que les gens ne disent pas

ce que les entreprises pensent qu'ils diraient.

Si vous posez la question aux gens : où devez-vous vraiment aller

quand vous devez obtenir un résultat ?

En général vous obtenez trois sortes de réponses.

L'une est un lieu, un endroit précis ou une pièce.

L'autre est un objet en mouvement.

Et la troisième est un moment.

Donc voici des exemples.

Quand je demande aux gens -- je pose cette question aux gens depuis 10 ans --

je leur demande : « Où allez-vous quand vous devez vraiment obtenir un résultat ? »

J'entends des choses comme le porche, le pont,

la cuisine.

J'entends des choses comme une pièce supplémentaire dans la maison,

la cave,

le café, la bibliothèque.

Et vous entendrez des choses comme le train,

un avion, une voiture -- donc les aller-retours maison-travail.

Et puis vous entendrez les gens dire,

« Et bien, où je suis n'a pas d'importance,

du moment que c'est très tôt le matin ou très tard le soir ou le weekend. »

Vous n'entendez presque jamais dire au bureau.

Mais les entreprises dépensent tout cet argent dans des endroits appelés le bureau,

et ils obligent les gens à s'y rendre tout le temps,

et pourtant vous ne travaillez pas au bureau.

Qu'est-ce qu'il se passe ?

Pourquoi est-ce ainsi ?

Pourquoi est-ce le cas ?

Et ce que vous allez découvrir, si vous creusez un peu,

vous trouverez que les gens --

c'est ce qui se passe --

les gens vont au travail,

et qu'en gros ils échangent leur journée de travail

contre une série de moments de travail.

C'est ce qui se passe au bureau.

Vous n'avez plus une journée de travail, vous avez des moments de travail.

C'est comme si la porte d'entrée au bureau était un mixeur,

vous y entrez et votre journée est déchiquetée en morceaux,

parce que vous avez 15 minutes par-ci et 30 minutes par-là,

et puis quelque chose d'autre se présente qui vous sort de votre travail,

et vous devez faire autre chose, puis vous avez 20 minutes, puis c'est l'heure du déjeuner.

Puis vous avez quelque chose d'autre à faire,

puis vous avez 15 minutes, et quelqu'un vous prend à part et vous pose une question.

Et avant que vous vous en aperceviez, il est 17 heures,

et vous faites le bilan de votre journée,

et vous vous rendez compte que vous n'avez rien fait.

Je veux dire, on a tous vécu ça.

On l'a probablement vécu hier,

ou le jour d'avant, ou encore avant cela.

Vous faites le bilan de votre journée, et vous vous dites, je n'ai rien fait aujourd'hui.

J'étais au boulot.

J'étais à mon bureau. J'ai utilisé mon ordinateur coûteux.

J'ai utilisé le logiciel qu'on ma dit d'utiliser.

Je suis allé aux réunions où on m'a demandé d'aller.

J'ai fait ces vidéoconférences. J'ai fait tout ça.

Mais en fait je n'ai rien fait.

Ce que j'ai fait ce sont des tâches.

Je n'ai en fait rien fait de valable.

Et ce que vous découvrez, c'est en particulier le cas des créatifs --

des designers, des programmeurs,

des écrivains, des ingénieurs,

des penseurs --

c'est que les gens ont vraiment besoin

de longues périodes ininterrompues pour aboutir à quelque chose.

Vous ne pouvez pas demander à quelqu'un d'être créatif en 15 minutes

et de vraiment réfléchir à un problème.

Vous aurez peut-être une idée fugace,

mais pour vous plonger dans un problème et l'examiner vraiment soigneusement,

il vous faut de longues périodes ininterrompues.

Et même si une journée de travail classique est de huit heures,

combien de gens ici ont déjà eu huit heures rien que pour eux au bureau ?

Et sept heures ?

Six ? Cinq ? Quatre ?

Quand avez-vous eu trois heures à vous au bureau pour la dernière fois ?

Deux heures ? Une peut-être.

Très, très peu de gens ont en fait

de longues périodes ininterrompues au bureau.

Et c'est pourquoi les gens ont choisi de travailler chez eux,

ou alors ils peuvent peut-être aller au bureau,

mais ils peuvent peut-être aller au bureau très tôt le matin,

ou tard le soir quand il n'y a personne,

ou ils restent après que tout le monde soit parti, ou ils y vont le weekend,

ou ils font le travail dans l'avion,

ou ils font le travail dans la voiture ou dans le train

parce qu'il n'y a rien pour les distraire.

Vous pouvez être distrait par différentes choses,

mais il n'y pas rien d'aussi mauvais pour vous distraire

que ce dont je vous parlerai dans une minute.

Et tout ce phénomène

qui consiste à avoir de courtes périodes intensives pour travailler

me rappelle autre chose

qui ne marche pas quand vous êtes interrompu,

et il s'agit du sommeil.

Je pense que le sommeil et le travail sont très liés.

Et ce n'est pas seulement que vous pouvez travailler quand vous dormez

et que vous pouvez dormir quand vous travaillez.

Ce n'est pas vraiment ce que je veux dire.

Je parle précisément du fait

que le sommeil et le travail

sont basés sur des phases,

ou sont des évènements qui se basent sur des stades.

Donc le sommeil fonctionne en phases ou stades de sommeil --

certains les appellent autrement.

Il y en a cinq,

et pour atteindre les phases profondes, celles qui sont importantes,

vous devez passer par les phases précédentes.

Et si on vous interrompt pendant que vous passez par les premières phases --

si quelqu'un se cogne dans votre lit,

ou s'il y a un bruit, ou quoi que ce soit --

vous ne reprenez pas là où vous vous êtes arrêté.

Si on vous interrompt et qu'on vous réveille,

vous devez recommencer.

Vous devez donc revenir quelques phases en arrière et recommencer.

Et ce qui finit par arriver -- vous avez parfois des jours comme ça

où vous vous réveillez à huit heures du matin, ou sept heures du matin,

ou quelle que soit l'heure,

et vous vous dites, je n'ai pas très bien dormi.

J'ai dormi -- je suis allé au lit, je me suis allongé --

mais je n'ai pas vraiment dormi.

Les gens disent que vous vous endormez,

mais vous ne vous vous endormez pas vraiment, vous allez vers le sommeil.

Ça prend un moment ; vous devez passer par ces phases.

Et si vous êtes interrompu, vous ne dormez pas bien.

Alors comment espérer -- est-ce que quelqu'un ici s'attend à ce que quelqu'un dorme bien

si on l'interrompt toute la nuit ?

Je pense que personne ne dirait oui.

Pourquoi espérons-nous que les gens travaillent bien

si on les interrompt toute la journée au bureau ?

Comment pouvons nous espérer que les gens fassent leur travail

s'ils vont au bureau pour être interrompus ?

Pour moi, ça n'a pas beaucoup de sens.

Alors que sont ces interruptions qui surviennent au bureau

et pas dans d'autres endroits ?

Parce que dans d'autres endroits, vous pouvez être interrompu,

vous pouvez allumer la télé,

ou vous pouvez aller faire un tour,

ou bien il y a un réfrigérateur en bas,

ou alors vous avez votre propre canapé, ce que vous voulez.

Et si vous parlez à certains directeurs,

ils vous diront qu'ils ne veulent pas que leurs employés travaillent chez eux

à cause de ces distractions.

Ils disent aussi --

parfois ils disent aussi :

« Et bien, si je ne vois pas la personne, comme est-ce que je sais qu'elle travaille ? »

ce qui est bien sûr ridicule, mais c'est une des excuses que les directeurs avancent.

Et je suis un de ces directeurs.

Je comprends ; je sais comment ça se passe.

Nous devons tous nous améliorer de ce côté-là.

Mais ils citent souvent ces sources de distraction.

« Je ne peux pas permettre à quelqu'un de travailler chez lui.

Il va regarder la télé. Il feront autre chose. »

Il s'avère que ce ne sont pas ces choses-là qui vous distraient.

Parce que ce sont des actions volontaires.

Vous décidez quand vous voulez être distrait par la télé.

Vous décidez quand vous voulez allumer quelque chose.

Vous décidez quand vous voulez aller en bas ou aller faire un tour.

Au bureau, la plupart des interruptions et des distractions

qui empêchent les gens de faire leur travail

sont involontaires.

Alors examinons-en deux ou trois.

Les directeurs et les patrons

voudront souvent vous faire croire que les distractions au travail

sont des choses comme Facebook et Twitter

et Youtube et autres sites web.

Et en fait, ils iront jusqu'à

effectivement interdire ces sites au travail.

Certains d'entre vous travaillent peut-être dans des endroits où on ne peux pas avoir accès à ces sites.

Je veux-dire, sommes nous en Chine ? Qu'est-ce qui se passe ici ?

Vous ne pouvez pas aller sur un site web au boulot,

et c'est là le problème, c'est pourquoi les gens n'arrivent pas à faire le travail,

parce qu'ils vont sur Facebook et sur Twitter ?

C'est ridicule. C'est un leurre complet.

Et les Facebook, Twitter et Youtube d'aujourd'hui,

ces choses sont simplement les pauses-café d'aujourd'hui.

Ça ne posait de problème à personne de laisser les gens faire des pauses de 15 minutes

il y a 10 ans,

alors pourquoi tout le monde s'inquiète-t-il si quelqu'un va sur Facebook de temps à autre,

ou sur Twitter de temps à autre, ou sur Youtube de temps à autre?

Ce ne sont pas les vrais problèmes au bureau.

Les vrais problèmes sont ce que j'appellerais

les M&M's,

les managers [directeurs] et les meetings [réunions].

Ce sont eux les vrais problèmes au bureau aujourd'hui.

Et c'est pourquoi les choses ne se font pas au bureau,

c'est à cause des M&M's.

Ce qui est intéressant,

si vous écoutez tous les endroits où les gens disent qu'ils y travaillent --

comme chez eux, ou dans une voiture, ou dans un avion,

ou tard le soir, ou tôt le matin --

vous ne trouvez pas les directeurs et les réunions ;

vous trouverez beaucoup d'autres distractions, mais vous ne trouvez pas les directeurs et les réunions.

Voici donc les choses que vous ne trouverez pas ailleurs,

mais que vous trouvez au bureau.

Et les directeurs sont fondamentalement des gens

dont le travail consiste à interrompre le travail des autres.

C'est en gros leur raison d'être, ils interrompent les gens.

Ils ne font pas vraiment le travail,

alors ils doivent s'assurer que tous les autres font le travail, ce qui est une interruption.

Et nous avons beaucoup de directeurs dans le monde à présent.

Et il y a beaucoup de gens dans le monde à présent.

Et il y a beaucoup d'interruptions dans le monde à présent à cause de ces directeurs.

Ils faut qu'ils vérifient : « Bonjour, ça va ? »

« Faites moi voir où ça en est » et ce genre de chose.

Et ils vous interrompent tout le temps au mauvais moment,

alors que vous essayez de faire ce pourquoi ils vous paient,

ils ont tendance à vous interrompre.

C'est plutôt mauvais.

Mais ce qui est pire c'est ce truc que les directeurs font par-dessus tout,

et c'est de fixer des réunions.

Et les réunions, c'est tout simplement nocif,

épouvantable, empoisonnant

pendant la journée de travail.

Nous savons tous que c'est vrai.

Et vous ne verriez pas les employés fixer spontanément des réunions ;

ça ne marche pas comme ça.

Le directeur fixe une réunion,

pour que tous les employés se rassemblent,

et c'est incroyablement dérangeant pour les gens --

c'est-à-dire : « Hé, regardez,

nous allons rassembler 10 personnes là tout de suite et faire une réunion.

Ce que vous êtes en train de faire m'est égal.

Vous arrêtez de faire ce que vous faites pour qu'on puisse avoir cette réunion. »

Je veux dire, quelles sont les chances que 10 personnes soient prêtes à s'arrêter ?

Et si elles sont en train de réfléchir à quelque chose d'important ?

Et si elles sont en train de faire un travail important ?

D'un coup vous leur dites qu'elles doivent arrêter de le faire

pour faire autre chose.

Alors elles se rendent dans une salle de réunion, et elles se rassemblent,

et elles parlent de trucs qui en général n'ont pas d'importance.

Parce que les réunions ce n'est pas du travail.

Les réunions sont des lieux pour parler de choses qu'on est censé faire plus tard.

Mais les réunions procréent aussi.

Et donc une réunion a tendance à conduire à une autre réunion

et a tendance à conduire à une autre réunion.

Il y a souvent trop de gens dans les réunions,

et elles coûtent vraiment très très cher à l'organisation.

Les compagnies pensent souvent qu'une réunion d'une heure est une réunion d'une heure,

mais ce n'est pas vrai, à moins qu'il n'y ait qu'une personne dans cette réunion.

S'il y a 10 personnes dans la réunion, c'est une réunion de 10 heures, pas une réunion d'une heure.

Et c'est 10 heures de productivité prises sur le reste de l'organisation

pour pouvoir faire cette réunion d'une heure,

qui aurait probablement pu se tenir avec deux ou trois personnes

qui auraient parlé pendant quelques minutes.

Mais au lieu de cela, c'est une longue réunion programmée,

parce que les réunions sont programmées comme le fonctionnement d'un logiciel,

et c'est sur la base d'une incrémentation de 15 minutes, 30 minutes ou une heure.

On ne planifie pas une réunion de huit heures avec Outlook.

On ne peut pas. On ne sait même pas si c'est possible.

On peut choisir 15 minutes, 30 minutes, 45 minutes ou une heure.

Alors on a tendance à remplir ces périodes de temps

quand les choses devraient vraiment aller vite.

Donc les réunions et les directeurs sont les deux problèmes majeurs des entreprises aujourd'hui,

en particulier dans les bureaux.

Ces choses n'existent pas en dehors des bureaux.

Alors j'ai quelques suggestions

pour remédier à la situation.

Que peuvent faire les directeurs --

les directeurs éclairés, je l'espère --

que peuvent-ils faire pour que leur bureau soit un meilleur lieu de travail pour les gens,

pour que ce ne soit pas le dernier recours, mais le premier recours ?

C'est que les gens commencent à dire,

« Quand je veux vraiment accomplir une tâche, je vais au bureau. »

Parce que les bureaux sont bien équipés,

tout devrait y être pour qu'ils fassent leur travail,

mais là tout de suite ils ne veulent pas y aller, alors comment changer ça ?

J'ai trois suggestions que je vais partager avec vous.

J'ai environ trois minutes, donc ça va le faire.

Nous avons tous entendu parler de cette tendance du vendredi décontracté.

Je ne sais pas si les gens le font toujours.

Mais si on avait un vendredi sans paroles.

Et si --

prenez un jeudi une fois par mois

et coupez ce jour en deux, et disons l'après-midi -- je vais vous faciliter la tâche.

Donc rien que l'après-midi, un jeudi.

Le premier jeudi du mois -- rien que l'après-midi --

personne dans le bureau ne peut se parler.

Rien que le silence, c'est tout.

Et ce que vous trouverez,

c'est qu'une énorme quantité de travail se fait en fait

quand personne ne se parle.

C'est à ce moment-là que les choses se font vraiment,

quand personne ne les dérange, quand ils ne sont pas interrompus.

Et vous pouvez donner à quelqu'un -- donner à quelqu'un quatre heures de travail ininterrompues

c'est le plus beau cadeau que vous pouvez donner à qui que ce soit au travail.

C'est mieux qu'un ordinateur.

C'est mieux qu'un nouvel écran. C'est mieux qu'un nouveau logiciel,

ou tout autre chose que les gens utilisent habituellement.

Leur donner quatre heures de tranquillité au bureau

aura une valeur incroyable.

Et si vous essayez ça, je pense que vous trouverez que vous êtes d'accord.

Et peut-être, je l'espère, vous le ferez plus souvent.

Alors peut-être une semaine sur deux,

ou chaque semaine, une fois par semaine,

personne ne peut se parler les après-midis.

Vous verrez que ça marchera vraiment, vraiment bien.

Une autre chose que vous pouvez essayer,

c'est de passer de la communication

et la collaboration active,

dans le genre face à face,

à taper sur l'épaule des gens, les saluer, avoir des réunions,

et remplacer ça par des modèles plus passifs de communication

en employant des choses comme les e-mails et la messagerie instantanée,

ou les produits de collaboration, des choses comme ça.

Les gens pourraient dire que les e-mails vous distraient vraiment

et que la messagerie instantanée aussi,

et ces autres choses vous distraient vraiment,

mais elles sont sources de distraction au moment que vous choisissez vous-même.

Vous pouvez quitter l'application e-mail, vous ne pouvez pas quitter votre patron.

Vous pouvez quitter la messagerie instantanée,

vous ne pouvez pas cacher votre directeur.

Vous pouvez mettre ces choses-là de côté,

et alors vous pouvez être interrompu selon votre propre planification au moment où vous le désirez,

quand vous êtes disponible, quand vous êtes prêt à vous y remettre.

Parce que le travail, comme le sommeil, se produit par phases.

Alors vous allez vous lever et produire du travail,

et puis vous allez mettre ce travail de côté,

et peut-être vérifier vos e-mails ou passer sur la messagerie instantanée.

Et il y a vraiment très peu de choses qui sont urgentes

qui doivent être faites, qui ont besoin d'une réponse à la seconde.

Donc si votre directeur,

se met à encourager les gens à utiliser les e-mails et la messagerie instantanée

et d'autres choses que quelqu'un d'autre peut mettre de côté,

alors on revient vers vous selon votre propre planning.

Et ma dernière suggestion

est que si vous avez une réunion qui s'annonce,

si vous en avez la possibilité,

annulez, annulez simplement cette prochaine réunion.

Aujourd'hui c'est vendredi -- donc lundi, en général les gens ont des réunions le lundi.

Ne la faites pas.

Je ne veux pas dire : remplacez-là,

je veux dire : effacez-la de votre mémoire, elle n'y est plus.

Et vous verrez que tout ira bien.

Toutes ces discussions et décisions que vous pensiez devoir prendre

pendant ce moment unique à 9 heures le lundi,

oubliez-les, et tout ira bien.

Les gens auront une matinée plus ouverte, ils peuvent vraiment réfléchir,

et vous verrez que peut-être ces choses que vous pensiez devoir faire,

vou n'avez en fait pas à les faire.

Voilà donc trois suggestions brèves que je voulais vous faire

pour que vous y réfléchissiez.

Et j'espère que certaines de ces idées

ont été au moins assez provocatrices

pour que les directeurs, les patrons, les chefs d'entreprises,

les organisateurs, et les gens qui dirigent d'autres gens,

réfléchissent à lâcher un peu la bride

et donner aux gens plus de temps pour produire un travail.

Et je crois que ça finira par payer.

Merci pour votre attention.

(Applaudissements)