Waarom de pikorde op ons werk voorbijgestreefd is

Organisaties worden vaak geleid volgens het 'superkippenmodel', waarin we waarde hechten aan sterwerknemers die de beter presteren dan de rest. Toch worden de succesvolste teams gedreven door iets anders. Ondernemer Margaret Heffernan heeft waargenomen dat sociale cohesie -- versterkt tijdens elke koffiepauze, elke keer dat een teamlid een ander om hulp vraagt -- uiteindelijk geweldige resultaten oplevert. Het is een radicaal nieuwe kijk op hoe we ons beste werk bereiken en wat het betekent om leider te zijn. Want zoals Heffernan opmerkt: "Ideeën komen niet van bedrijven. Alleen van mensen."

Een evolutiebioloog
aan de Purdue-universiteit,

William Muir genaamd,

bestudeerde kippen.

Hij was geïnteresseerd
in productiviteit,

iets waar we allemaal
mee te maken hebben,

maar het is makkelijk te meten bij kippen
want je hoeft alleen de eieren te tellen.

(Gelach)

Hij wilde weten hoe hij zijn kippen
productiever kon maken,

dus hij bedacht een prachtig experiment.

Kippen leven in groepen, dus hij koos
eerst een gemiddelde groep kippen

en liet die zes generaties lang met rust.

Maar toen maakte hij een tweede groep

van de kippen die individueel
het productiefst waren --

je zou ze superkippen kunnen noemen --

en hij zette ze samen in een supergroep

en van elke generatie selecteerde hij
alleen de productiefste om mee te fokken.

Zes generaties gingen voorbij

en wat ontdekte hij?

Met eerste groep, de gemiddelde groep,

ging het prima.

Ze waren allemaal mollig
met gezonde veren

en de eierproductie was enorm gestegen.

En de tweede groep?

Op drie na waren ze allemaal dood.

Ze hadden de rest doodgepikt.

(Gelach)

De kippen die individueel productief waren
hadden dat succes alleen bereikt

door het onderdrukken
van de productiviteit van de rest.

Ik ben de wereld rondgegaan
om dit verhaal te vertellen

bij allerlei soorten
organisaties en bedrijven,

en mensen zien bijna onmiddellijk in
hoe relevant het is

en vertellen me:

"Die supergroep, dat is mijn bedrijf."

(Gelach)

Of: "Dat is mijn land."

Of: "Dat is mijn leven."

Mijn hele leven is mij verteld
dat je moet strijden om succesvol te zijn:

toegelaten worden tot de juiste school,
de juiste baan krijgen, aan de top komen,

en ik heb het nooit
erg inspirerend gevonden.

Ik heb bedrijven gestart en geleid
omdat ik geniet van innovatie,

omdat samenwerken
met briljante, creatieve mensen

een beloning op zich is.

En ik heb me nooit erg gemotiveerd gevoeld
door pikordes of superkippen

of supersterren.

Maar de afgelopen 50 jaar

hebben we de meeste organisaties
en sommige samenlevingen

geleid volgens het superkippenmodel.

We dachten dat je succes bereikt
door de supersterren te kiezen,

de slimste mannen,
of af en toe vrouwen, die we hebben,

en hun alle middelen en macht te geven.

Het resultaat is precies hetzelfde
als in William Muirs experiment:

agressie, disfunctie en verspilling.

Als de productiefsten
alleen succesvol kunnen zijn

als ze de productiviteit
van de rest onderdrukken,

dan moeten we nodig op zoek
naar een betere manier om te werken

en een rijkere manier om te leven.

(Applaus)

Waarom zijn sommige groepen

duidelijk succesvoller
en productiever dan andere?

Dat is de vraag waar een team bij MIT
onderzoek naar is gaan doen.

Zij lieten honderden vrijwilligers komen,

verdeelden ze in groepen
en lieten ze moeilijke problemen oplossen.

En wat gebeurde was precies
wat je zou verwachten,

dat sommige groepen
veel succesvoller waren dan andere,

maar wat echt interessant was,
was dat de groepen die goed presteerden

niet de groepen waren

met een of twee mensen
met een spectaculair hoog IQ.

Het waren ook niet de groepen

met het hoogste totale IQ.

De echt succesvolle teams
hadden drie eigenschappen.

Ten eerste was er een hoge mate
van sociale gevoeligheid tegenover elkaar.

Dit wordt gemeten met een test
waarin je emoties afleest aan ogen.

Die wordt algemeen beschouwd
als een test voor empathie,

en de groepen met hoge scores

presteerden beter.

Ten tweede gaven de succesvolle groepen
elkaar ongeveer evenveel tijd,

zodat geen een stem overheerste,

maar er ook geen meelifters waren.

Ten derde zaten er
in de succesvolle groepen

meer vrouwen.

(Applaus)

Was dit omdat vrouwen meestal
hoger scoren bij de empathietest

zodat de empathie-quotiënt dubbel telt?

Of was het omdat ze
een diverser perspectief boden?

Dat weten we niet, maar het treffende
aan dit experiment

is dat het aantoonde wat we weten,

namelijk dat sommige groepen
het beter doen dan andere,

maar wat essentieel is,

is de sociale verbondenheid met elkaar.

Hoe gaat dit in de praktijk?

Het betekent dat het echt telt
wat tussen mensen gebeurt,

want in groepen die afgestemd zijn
en gevoelig ten opzichte van elkaar

kunnen ideeën vloeien en groeien.

Mensen komen niet vast te zitten.

Ze verspillen geen energie
aan doodlopende wegen.

Een voorbeeld:

Arup is een van de meest
succesvolle engineeringbedrijven

en kreeg de opdracht
de manege te bouwen

voor de Olympische Spelen in Beijing.

Dit gebouw moest ruimte hebben

voor tweeënhalfduizend
zeer gespannen raspaarden

met een lange vlucht achter de rug,

met een flinke jetlag, niet op hun best.

Het probleem van de ingenieur:

met hoeveel ontlasting
moest hij rekening houden?

Dit leren ze je niet
bij je ingenieursopleiding

(Gelach)

en het is erg vervelend
als je het verkeerd inschat.

Hij had maanden bezig kunnen zijn,

met dierenartsen praten,

onderzoek doen, de spreadsheet bijwerken.

Maar hij vroeg om hulp

en hij vond iemand die de Jockey Club
in New York had ontworpen.

Het probleem was binnen een dag opgelost.

Arup gelooft dat de cultuur
van behulpzaamheid

essentieel is voor hun succes.

Behulpzaamheid klinkt nogal slap,

maar het is cruciaal
voor succesvolle teams,

en het doet het stelselmatig beter
dan individuele intelligentie.

Behulpzaamheid betekent
dat ik niet alles hoef te weten.

Ik hoef alleen maar te werken met mensen
die goed hulp kunnen krijgen en geven.

Bij SAP gaan ze ervan uit dat elke vraag
beantwoord kan worden in 17 minuten.

Maar er is geen enkel hightech bedrijf
waar ik mee heb gewerkt

dat dit ziet als een technisch probleem,

want wat behulpzaamheid drijft
is dat mensen elkaar leren kennen.

Dat lijkt voor de hand te liggen,
en we denken dat het vanzelf gebeurt,

maar dat is niet zo.

Toen ik mijn eerste softwarebedrijf runde

besefte ik dat we vast kwamen te zitten.

Er was veel frictie,
maar verder was er weinig.

Geleidelijk aan besefte ik

dat de briljante, creatieve mensen
die ik had aangenomen,

elkaar niet kenden.

Ze waren zo gericht
op hun eigen individuele werk

dat ze niet eens wisten
wie er naast hen zat,

en pas toen ik erop stond
dat we stopten met werken

en tijd investeerden
in elkaar leren kennen,

kregen we echt vaart.

Dat was 20 jaar geleden,
en nu kom ik bij bedrijven

waar je geen koffie mag drinken
achter je bureau,

omdat ze willen dat mensen
tijd doorbrengen bij de koffiemachine

en met elkaar praten.

De Zweden hebben hier zelfs
een speciale term voor.

Zij noemen het fika,
wat meer is dan een koffiepauze.

Het is 'gezamenlijk op krachten komen'.

Bij Idexx, een bedrijf in Maine,

hebben ze moestuintjes op het terrein

zodat mensen uit verschillende
delen van het bedrijf

samen kunnen werken
en zo de hele bedrijf leren kennen.

Zijn ze allemaal gek geworden?

Integendeel: ze zijn erachter gekomen
dat in moeilijke tijden --

en die komen er altijd

als je baanbrekend werk doet
dat er echt toe doet --

mensen sociale steun nodig hebben,

en ze moeten weten
wie ze om hulp kunnen vragen.

Ideeën komen niet van bedrijven;
alleen van mensen.

En wat mensen motiveert

zijn de banden, de loyaliteit
en het vertrouwen

die ze onderling ontwikkelen.

Het gaat om de mortel,

niet alleen om de bakstenen.

Als je dit allemaal bij elkaar optelt

krijg je iets dat sociaal kapitaal heet.

Sociaal kapitaal is
de onderlinge afhankelijkheid

die vertrouwen opbouwt.

De term komt van sociologen
die gemeenschappen bestudeerden

die bijzonder veerkrachtig bleken
in tijden van stress.

Sociaal kapitaal geeft bedrijven vaart

en sociaal kapitaal
maakt bedrijven robuust.

Wat betekent dit in praktische termen?

Het betekent dat tijd alles is,

want sociaal kapitaal
levert interest op met de tijd.

Teams die langer samenwerken
worden steeds beter,

want het kost tijd

om het vertrouwen te ontwikkelen
dat je nodig hebt voor echte openheid.

En tijd schept meer waarde.

Toen Alex Pentland
aan een bedrijf voorstelde

om de koffiepauzes te synchroniseren

zodat mensen tijd zouden hebben
om met elkaar te praten,

steeg de winst met 15 miljoen dollar,

en werknemerstevredenheid met 10 procent.

Geen slechte opbrengst
van sociaal kapitaal,

dat interest oplevert
zelfs als je het uitgeeft.

Dit draait niet om gezelligheid

en het is geen vrijbrief voor luilakken,

omdat mensen die zo werken
vaak prikkelbaar zijn,

ongeduldig, vastberaden
om voor zichzelf te denken

want dat is hun bijdrage.

Er is veel conflict
omdat openheid veilig is.

En zo veranderen goede ideeën
in geweldige ideeën,

want geen enkel idee komt
volledig gevormd de wereld in.

Ze beginnen een beetje
zoals een kind geboren wordt,

wat knoeierig en verward,
maar vol mogelijkheden.

En alleen door gulle bijdragen,
vertrouwen en uitdaging

kunnen ze zich volledig ontplooien.

En dat is wat sociaal kapitaal bevordert.

We zijn het niet gewend

om op deze manier over talent
en creativiteit te praten.

We zijn gewend om over sterren te praten.

Dus ik begon me af te vragen,
als we zo gaan werken

komen er dan geen sterren meer?

Ik ging kijken bij de audities

van de Royal Academy
of Dramatic Art in Londen.

Wat ik daar zag vond ik echt verrassend,

want de docenten waren niet op zoek
naar individuele uitblinkers.

Ze keken naar wat er gebeurde
tussen de studenten onderling,

want dat is waar het drama plaatsvindt.

En als ik producenten
van succesvolle albums sprak,

zeiden ze:

"We hebben een heleboel
supersterren in de muziek.

Ze houden het alleen niet lang uit.

Het zijn de uitstekende samenwerkers
die een lange carrière genieten,

want door het beste in anderen
naar boven te brengen

hebben ze het beste gevonden in zichzelf."

En ik bezocht bedrijven die beroemd zijn

om hun vindingrijkheid en creativiteit,

en ik zag er niet eens supersterren,

want iedereen daar was echt belangrijk.

En als ik terugkeek op mijn eigen carrière

en de uitzonderlijke mensen
waarmee ik heb mogen werken,

realiseerde ik me hoeveel meer
we elkaar zouden kunnen geven

als we stopten met proberen
om superkippen te zijn.

(Gelach)

(Applaus)

Zodra je inziet hoe sociaal
werk eigenlijk is,

moeten er veel dingen veranderen.

Management door middel
van een talentenjacht

heeft werknemers stelselmatig
tegen elkaar opgezet.

Nu moet rivaliteit worden vervangen
door sociaal kapitaal.

Al decennia proberen we mensen
te motiveren met geld,

ook al laat enorm veel onderzoek zien

dat geld sociale verbondenheid aantast.

Nu moeten we mensen
elkaar laten motiveren.

Jarenlang hebben we gedacht dat leiders
heroïsche solisten zijn

die helemaal alleen verantwoordelijk waren
voor het oplossen van complexe problemen.

Nu moeten we leiderschap
opnieuw definiëren

als een activiteit
die omstandigheden schept

waarin we samen ons dapperste
denkwerk kunnen leveren.

We weten dat dit werkt.

Toen we door het Montrealprotocol
het gebruik van cfk's moesten afbouwen,

de chloorfluorkoolwaterstoffen
betrokken bij het gat in de ozonlaag,

waren de risico's onmetelijk.

Cfk's waren overal,

en niemand wist of er
een vervanging zou komen.

Maar één team dat de uitdaging aannam
omarmde drie hoofdprincipes.

Ten eerste zei Frank Maslen,
het hoofd engineering:

er zullen geen sterren zijn in dit team.

We hebben iedereen nodig.

Iedereen heeft een waardevol perspectief.

Ten tweede werken we
slechts met één maatstaf:

de best mogelijke.

En ten derde zei hij
tegen zijn baas, Geoff Tudhope,

dat hij zich erbuiten moest houden,

want hij wist hoe destructief
macht kon zijn.

Dit betekende niet dat Tudhope niets deed.

Hij steunde hen waar nodig,

en hij luisterde om te controleren
dat ze hun principes in ere hielden.

En het werkte: van alle bedrijven
die dit moeilijke probleem aanpakten

vond deze groep als eerste een oplossing.

Nog steeds is het Montrealprotocol

de succesvolste internationale
milieu-overeenkomst

die ooit is ingevoerd.

Toen stond er veel op het spel,

en ook nu staat er veel op het spel

en we zullen onze problemen niet oplossen

door ze over te laten

aan een paar supermannen of supervrouwen.

Nu hebben we iedereen nodig,

want pas als we accepteren
dat iedereen waardevol is

zullen we de energie bevrijden

en de verbeelding en de impuls
die we nodig hebben

voor een onmetelijk goed resultaat.

Dankjewel.

(Applaus)