Een evolutiebioloog aan de Purdue-universiteit,
William Muir genaamd,
bestudeerde kippen.
Hij was geïnteresseerd in productiviteit,
iets waar we allemaal mee te maken hebben,
maar het is makkelijk te meten bij kippen want je hoeft alleen de eieren te tellen.
(Gelach)
Hij wilde weten hoe hij zijn kippen productiever kon maken,
dus hij bedacht een prachtig experiment.
Kippen leven in groepen, dus hij koos eerst een gemiddelde groep kippen
en liet die zes generaties lang met rust.
Maar toen maakte hij een tweede groep
van de kippen die individueel het productiefst waren --
je zou ze superkippen kunnen noemen --
en hij zette ze samen in een supergroep
en van elke generatie selecteerde hij alleen de productiefste om mee te fokken.
Zes generaties gingen voorbij
en wat ontdekte hij?
Met eerste groep, de gemiddelde groep,
ging het prima.
Ze waren allemaal mollig met gezonde veren
en de eierproductie was enorm gestegen.
En de tweede groep?
Op drie na waren ze allemaal dood.
Ze hadden de rest doodgepikt.
(Gelach)
De kippen die individueel productief waren hadden dat succes alleen bereikt
door het onderdrukken van de productiviteit van de rest.
Ik ben de wereld rondgegaan om dit verhaal te vertellen
bij allerlei soorten organisaties en bedrijven,
en mensen zien bijna onmiddellijk in hoe relevant het is
en vertellen me:
"Die supergroep, dat is mijn bedrijf."
(Gelach)
Of: "Dat is mijn land."
Of: "Dat is mijn leven."
Mijn hele leven is mij verteld dat je moet strijden om succesvol te zijn:
toegelaten worden tot de juiste school, de juiste baan krijgen, aan de top komen,
en ik heb het nooit erg inspirerend gevonden.
Ik heb bedrijven gestart en geleid omdat ik geniet van innovatie,
omdat samenwerken met briljante, creatieve mensen
een beloning op zich is.
En ik heb me nooit erg gemotiveerd gevoeld door pikordes of superkippen
of supersterren.
Maar de afgelopen 50 jaar
hebben we de meeste organisaties en sommige samenlevingen
geleid volgens het superkippenmodel.
We dachten dat je succes bereikt door de supersterren te kiezen,
de slimste mannen, of af en toe vrouwen, die we hebben,
en hun alle middelen en macht te geven.
Het resultaat is precies hetzelfde als in William Muirs experiment:
agressie, disfunctie en verspilling.
Als de productiefsten alleen succesvol kunnen zijn
als ze de productiviteit van de rest onderdrukken,
dan moeten we nodig op zoek naar een betere manier om te werken
en een rijkere manier om te leven.
(Applaus)
Waarom zijn sommige groepen
duidelijk succesvoller en productiever dan andere?
Dat is de vraag waar een team bij MIT onderzoek naar is gaan doen.
Zij lieten honderden vrijwilligers komen,
verdeelden ze in groepen en lieten ze moeilijke problemen oplossen.
En wat gebeurde was precies wat je zou verwachten,
dat sommige groepen veel succesvoller waren dan andere,
maar wat echt interessant was, was dat de groepen die goed presteerden
niet de groepen waren
met een of twee mensen met een spectaculair hoog IQ.
Het waren ook niet de groepen
met het hoogste totale IQ.
De echt succesvolle teams hadden drie eigenschappen.
Ten eerste was er een hoge mate van sociale gevoeligheid tegenover elkaar.
Dit wordt gemeten met een test waarin je emoties afleest aan ogen.
Die wordt algemeen beschouwd als een test voor empathie,
en de groepen met hoge scores
presteerden beter.
Ten tweede gaven de succesvolle groepen elkaar ongeveer evenveel tijd,
zodat geen een stem overheerste,
maar er ook geen meelifters waren.
Ten derde zaten er in de succesvolle groepen
meer vrouwen.
(Applaus)
Was dit omdat vrouwen meestal hoger scoren bij de empathietest
zodat de empathie-quotiënt dubbel telt?
Of was het omdat ze een diverser perspectief boden?
Dat weten we niet, maar het treffende aan dit experiment
is dat het aantoonde wat we weten,
namelijk dat sommige groepen het beter doen dan andere,
maar wat essentieel is,
is de sociale verbondenheid met elkaar.
Hoe gaat dit in de praktijk?
Het betekent dat het echt telt wat tussen mensen gebeurt,
want in groepen die afgestemd zijn en gevoelig ten opzichte van elkaar
kunnen ideeën vloeien en groeien.
Mensen komen niet vast te zitten.
Ze verspillen geen energie aan doodlopende wegen.
Een voorbeeld:
Arup is een van de meest succesvolle engineeringbedrijven
en kreeg de opdracht de manege te bouwen
voor de Olympische Spelen in Beijing.
Dit gebouw moest ruimte hebben
voor tweeënhalfduizend zeer gespannen raspaarden
met een lange vlucht achter de rug,
met een flinke jetlag, niet op hun best.
Het probleem van de ingenieur:
met hoeveel ontlasting moest hij rekening houden?
Dit leren ze je niet bij je ingenieursopleiding
(Gelach)
en het is erg vervelend als je het verkeerd inschat.
Hij had maanden bezig kunnen zijn,
met dierenartsen praten,
onderzoek doen, de spreadsheet bijwerken.
Maar hij vroeg om hulp
en hij vond iemand die de Jockey Club in New York had ontworpen.
Het probleem was binnen een dag opgelost.
Arup gelooft dat de cultuur van behulpzaamheid
essentieel is voor hun succes.
Behulpzaamheid klinkt nogal slap,
maar het is cruciaal voor succesvolle teams,
en het doet het stelselmatig beter dan individuele intelligentie.
Behulpzaamheid betekent dat ik niet alles hoef te weten.
Ik hoef alleen maar te werken met mensen die goed hulp kunnen krijgen en geven.
Bij SAP gaan ze ervan uit dat elke vraag beantwoord kan worden in 17 minuten.
Maar er is geen enkel hightech bedrijf waar ik mee heb gewerkt
dat dit ziet als een technisch probleem,
want wat behulpzaamheid drijft is dat mensen elkaar leren kennen.
Dat lijkt voor de hand te liggen, en we denken dat het vanzelf gebeurt,
maar dat is niet zo.
Toen ik mijn eerste softwarebedrijf runde
besefte ik dat we vast kwamen te zitten.
Er was veel frictie, maar verder was er weinig.
Geleidelijk aan besefte ik
dat de briljante, creatieve mensen die ik had aangenomen,
elkaar niet kenden.
Ze waren zo gericht op hun eigen individuele werk
dat ze niet eens wisten wie er naast hen zat,
en pas toen ik erop stond dat we stopten met werken
en tijd investeerden in elkaar leren kennen,
kregen we echt vaart.
Dat was 20 jaar geleden, en nu kom ik bij bedrijven
waar je geen koffie mag drinken achter je bureau,
omdat ze willen dat mensen tijd doorbrengen bij de koffiemachine
en met elkaar praten.
De Zweden hebben hier zelfs een speciale term voor.
Zij noemen het fika, wat meer is dan een koffiepauze.
Het is 'gezamenlijk op krachten komen'.
Bij Idexx, een bedrijf in Maine,
hebben ze moestuintjes op het terrein
zodat mensen uit verschillende delen van het bedrijf
samen kunnen werken en zo de hele bedrijf leren kennen.
Zijn ze allemaal gek geworden?
Integendeel: ze zijn erachter gekomen dat in moeilijke tijden --
en die komen er altijd
als je baanbrekend werk doet dat er echt toe doet --
mensen sociale steun nodig hebben,
en ze moeten weten wie ze om hulp kunnen vragen.
Ideeën komen niet van bedrijven; alleen van mensen.
En wat mensen motiveert
zijn de banden, de loyaliteit en het vertrouwen
die ze onderling ontwikkelen.
Het gaat om de mortel,
niet alleen om de bakstenen.
Als je dit allemaal bij elkaar optelt
krijg je iets dat sociaal kapitaal heet.
Sociaal kapitaal is de onderlinge afhankelijkheid
die vertrouwen opbouwt.
De term komt van sociologen die gemeenschappen bestudeerden
die bijzonder veerkrachtig bleken in tijden van stress.
Sociaal kapitaal geeft bedrijven vaart
en sociaal kapitaal maakt bedrijven robuust.
Wat betekent dit in praktische termen?
Het betekent dat tijd alles is,
want sociaal kapitaal levert interest op met de tijd.
Teams die langer samenwerken worden steeds beter,
want het kost tijd
om het vertrouwen te ontwikkelen dat je nodig hebt voor echte openheid.
En tijd schept meer waarde.
Toen Alex Pentland aan een bedrijf voorstelde
om de koffiepauzes te synchroniseren
zodat mensen tijd zouden hebben om met elkaar te praten,
steeg de winst met 15 miljoen dollar,
en werknemerstevredenheid met 10 procent.
Geen slechte opbrengst van sociaal kapitaal,
dat interest oplevert zelfs als je het uitgeeft.
Dit draait niet om gezelligheid
en het is geen vrijbrief voor luilakken,
omdat mensen die zo werken vaak prikkelbaar zijn,
ongeduldig, vastberaden om voor zichzelf te denken
want dat is hun bijdrage.
Er is veel conflict omdat openheid veilig is.
En zo veranderen goede ideeën in geweldige ideeën,
want geen enkel idee komt volledig gevormd de wereld in.
Ze beginnen een beetje zoals een kind geboren wordt,
wat knoeierig en verward, maar vol mogelijkheden.
En alleen door gulle bijdragen, vertrouwen en uitdaging
kunnen ze zich volledig ontplooien.
En dat is wat sociaal kapitaal bevordert.
We zijn het niet gewend
om op deze manier over talent en creativiteit te praten.
We zijn gewend om over sterren te praten.
Dus ik begon me af te vragen, als we zo gaan werken
komen er dan geen sterren meer?
Ik ging kijken bij de audities
van de Royal Academy of Dramatic Art in Londen.
Wat ik daar zag vond ik echt verrassend,
want de docenten waren niet op zoek naar individuele uitblinkers.
Ze keken naar wat er gebeurde tussen de studenten onderling,
want dat is waar het drama plaatsvindt.
En als ik producenten van succesvolle albums sprak,
zeiden ze:
"We hebben een heleboel supersterren in de muziek.
Ze houden het alleen niet lang uit.
Het zijn de uitstekende samenwerkers die een lange carrière genieten,
want door het beste in anderen naar boven te brengen
hebben ze het beste gevonden in zichzelf."
En ik bezocht bedrijven die beroemd zijn
om hun vindingrijkheid en creativiteit,
en ik zag er niet eens supersterren,
want iedereen daar was echt belangrijk.
En als ik terugkeek op mijn eigen carrière
en de uitzonderlijke mensen waarmee ik heb mogen werken,
realiseerde ik me hoeveel meer we elkaar zouden kunnen geven
als we stopten met proberen om superkippen te zijn.
(Gelach)
(Applaus)
Zodra je inziet hoe sociaal werk eigenlijk is,
moeten er veel dingen veranderen.
Management door middel van een talentenjacht
heeft werknemers stelselmatig tegen elkaar opgezet.
Nu moet rivaliteit worden vervangen door sociaal kapitaal.
Al decennia proberen we mensen te motiveren met geld,
ook al laat enorm veel onderzoek zien
dat geld sociale verbondenheid aantast.
Nu moeten we mensen elkaar laten motiveren.
Jarenlang hebben we gedacht dat leiders heroïsche solisten zijn
die helemaal alleen verantwoordelijk waren voor het oplossen van complexe problemen.
Nu moeten we leiderschap opnieuw definiëren
als een activiteit die omstandigheden schept
waarin we samen ons dapperste denkwerk kunnen leveren.
We weten dat dit werkt.
Toen we door het Montrealprotocol het gebruik van cfk's moesten afbouwen,
de chloorfluorkoolwaterstoffen betrokken bij het gat in de ozonlaag,
waren de risico's onmetelijk.
Cfk's waren overal,
en niemand wist of er een vervanging zou komen.
Maar één team dat de uitdaging aannam omarmde drie hoofdprincipes.
Ten eerste zei Frank Maslen, het hoofd engineering:
er zullen geen sterren zijn in dit team.
We hebben iedereen nodig.
Iedereen heeft een waardevol perspectief.
Ten tweede werken we slechts met één maatstaf:
de best mogelijke.
En ten derde zei hij tegen zijn baas, Geoff Tudhope,
dat hij zich erbuiten moest houden,
want hij wist hoe destructief macht kon zijn.
Dit betekende niet dat Tudhope niets deed.
Hij steunde hen waar nodig,
en hij luisterde om te controleren dat ze hun principes in ere hielden.
En het werkte: van alle bedrijven die dit moeilijke probleem aanpakten
vond deze groep als eerste een oplossing.
Nog steeds is het Montrealprotocol
de succesvolste internationale milieu-overeenkomst
die ooit is ingevoerd.
Toen stond er veel op het spel,
en ook nu staat er veel op het spel
en we zullen onze problemen niet oplossen
door ze over te laten
aan een paar supermannen of supervrouwen.
Nu hebben we iedereen nodig,
want pas als we accepteren dat iedereen waardevol is
zullen we de energie bevrijden
en de verbeelding en de impuls die we nodig hebben
voor een onmetelijk goed resultaat.
Dankjewel.
(Applaus)