Miért dobjuk sutba a munkahelyi hierarchiát?

A szervezeteket gyakorta a "szupertyúk-modell" szerint vezetik, amelyben az értékteremtést a másoknál többet teljesítő sztármunkatársaktól várják. A legsikeresebb csoportokat mégsem ez ösztönzi. Margaret Heffernan vezető üzletasszony megfigyelte, hogy az ösztönző a közösség összetartása, amelyet fejleszt minden kávészünet, minden alkalom, amikor valaki munkatársához segítségül fordul — és ez a közösségi összetartás idővel ragyogó eredményekhez vezet. Ezzel gyökeresen újragondoljuk, hogy mi ösztönöz bennünket a legjobb munkára, és miben áll a vezető feladata. Hiszen Heffernan megfogalmazza a lényeget: "A cégeknek nincsenek gondolataik. Csakis az embereknek vannak".

A Purdue Egyetem evolúció-biológusa,

egy bizonyos William Muir,
tyúkokat tanulmányozott.

A termékenységük érdekelte.

Azt hiszem, ez mindannyiunkat érdekel,

de tyúkoknál ezt könnyű mérni,
mivel csak a tojásokat kell számolni.

(Nevetés)

Szerette volna megtudni,
mitől lehetnek a tyúkjai termékenyebbek,

így egy pompás kísérletet eszelt ki.

A tyúkok csoportosan élnek, ezért először
szétválogatta az átlagos tyúkokat,

és hat nemzedéken keresztül
békén hagyta őket.

De azután létrehozott egy másik csoportot

a leginkább termékeny tyúkokból —

hívhatjuk őket szupertyúkoknak —,

és egy szupercsapatba gyűjtötte őket,

és minden nemzedékből tenyésztésre csak
a leginkább termékenyeket hagyta meg.

Mit figyelt meg,

amikor a hatodik nemzedék is fölnőtt?

Az átlagos tyúkok rendben voltak.

Kövérek és dús tollazatúak voltak,

a tojástermelésük rohamosan nőtt.

És mi volt a második csoporttal?

Három tyúk kivételével elpusztultak.

A három halálra csipkedte a többit.

(Nevetés)

A külön-külön termékeny tyúkok
csak úgy értek el sikert,

hogy elnyomták a többiek termékenységét.

Ahogy jártam a világot,
s mindenféle szervezetben és cégnél

elmondtam ezt a történetet,

a hallgatóság majdnem rögtön
értette a lényeget,

s így reagált:

"Azok a szupertyúkok — akár az én cégem."

(Nevetés)

Vagy: "Mint nálunk az országban."

Vagy: "Pont ilyen az életem."

Egész életemben azt mondogatták nekem,
hogy versengéssel jutunk előbbre:

jussunk be jó iskolába, jó cégnél
helyezkedjünk el, jussunk a csúcsra,

de ezt én soha nem találtam
nagyon lelkesítőnek.

Azért vágtam bele vállalkozásokba,
és működtettem őket, mert az újítás öröm,

s mert zseniális alkotók mellett dolgozni

magában hordozza a jutalmát.

Engem soha életemben nem lelkesítettek
a rangsorok vagy szupertyúkok

vagy a szupersztárok.

De az utóbbi 50 évben

a legtöbb szervezetben
és egyes társadalmakban

a szupertyúk-modell járja.

Azt hittük, hogy úgy lehetünk sikeresek,
ha egybegyűjtjük a szupersztárokat,

a legzseniálisabb férfiakat
vagy néha nőket,

és megadjuk nekik
az összes erőforrást és hatalmat.

De az eredmény ugyanaz lett,
mint William Muir kísérletében:

agresszió, működési zavar és pazarlás.

Ha a többiek termelékenységének elnyomása
az egyetlen módja,

hogy a legtermelékenyebb sikeres legyen,

sürgősen jobb munkamódszert

és gazdagabb életformát kell keresnünk.

(Taps)

Akkor mitől lesznek egyes csoportok

másoknál nyilvánvalóan sikeresebbek
és termelékenyebbek?

Ennek a kérdésnek a kutatásához
látott hozzá az MIT kutatócsoportja.

Több száz önkéntest vontak be,

csoportokra osztották őket,
és nagyon nehéz feladatokat kaptak.

Pont az történt, amire számítani lehetett:

egyes csoportok a többieknél
sokkal-sokkal sikeresebbek lettek,

de az igazán érdekes az,
hogy nem azok a csoportok

lettek kiválóak,

ahol 1-2 kiugróan nagy IQ-jú tag volt.

A legsikeresebb csoportok sem
azok lettek, ahol a legmagasabb volt

az összesített IQ.

A valóban sikeres csoportokat
három tulajdonság jellemezte.

Először is, egymás iránt nagyfokú
társadalmi érzékenységet tanúsítottak.

Ezt az ún. "szemekből olvasási"
teszttel mérjük.

A tesztet széles körben
empátia-tesztnek tartják,

és a magas pontszámot elért csoportok

jobbak voltak.

Másodszor, a sikeres csoportokban
minden tag közel azonos időt kapott,

tehát senkinek sem került
a véleménye túlsúlyba,

de egyikük sem volt "potyautas".

Harmadszor, a sikeresebb csoportokban

több volt a nő.

(Taps)

Ezt az okozza, hogy a nők
jellemzően jobbak

a szemekből olvasási tesztben,

ezért feleakkora mások empátiahányadosa?

Vagy azért, mert szélesebb a látókörük?

Valójában nem tudjuk,
de a kísérletben az a meghökkentő,

hogy kimutatta, hogy egyes csoportok
jobbak másoknál — ezt tudtuk —,

de a lényeg a csoportok tagjainak

társas kapcsolata.

Milyen szerepet játszik ez az életben?

Azt, hogy valóban számít,
mi megy végbe az emberek között,

mert ott, ahol a csoporttagok érzékenyen
egymásra vannak hangolódva,

a gondolatok áramlanak és növekednek.

Az emberek nem rekednek meg. Energiájukat
nem fecsérlik árnyékra vetődésre.

Példa. Az Arup a világ egyik
legsikeresebb építőipari cége.

Megbízást kapott,
hogy építsen lovasközpontot

a pekingi olimpiára.

Ebbe az épületbe

2500 telivér lovat vártak,

melyek hosszú repülőútról érkeztek,

mindenféle időeltolódási zűr után,
feszülten, nem a legjobb formájukban.

A mérnök azzal a feladattal szembesült,

hogy mekkora mennyiségű ürülékről
kell gondoskodnia?

Az építészmérnöki képzésben
ezt nem tanítják — (Nevetés) —

és e kérdésben nem szívesen tévedünk,

így hónapokig kellett volna
állatorvosokkal tárgyalnia,

kutatnia, táblázatokat töltögetnie.

Helyette segítséget kért,

és megtalálta a New York-i Jockey Club
valamikori tervezőjét.

A kérdés megoldásához
még egy nap sem kellett.

Az Arup úgy véli, hogy sikerük

a segítőkészség kultúráján alapszik.

A segítőkészség elég lagymatagon hangzik,

de épp ebben van
a sikeres csoportok titka,

s a csoport teljesítménye fölülmúlja
az egyének szokásos értelmi szintjét.

A segítőkészség azt jelenti,
hogy nem kell mindent tudnom,

csak azzal kell dolgoznom,
aki szívesen fogad el és nyújt segítséget.

Az SAP-nél úgy tartják, hogy 17 percen
belül minden kérdés megválaszolható.

De egyik high-tech cég sem,
amelyekkel dolgom volt,

tartotta ezt egy percig sem
műszaki kérdésnek,

mert a segítőkészséget az ösztönzi,
hogy az emberek ismerik egymást.

Ez nagyon kézenfekvőnek hangzik,
és nyilván ennek így kellene lennie,

de nem így van.

Az első szoftvercégemben rájöttem,

hogy megfeneklettünk.

Sok súrlódás volt, de más nemigen.

Lassacskán ráébredtem,
hogy a zseniális kreatív emberek

nem ismerik egymást.

Mindenki úgy elmerült a munkájában,

hogy még azt sem tudta, ki a szomszédja,

és csak amikor munkaszünetet rendeltem el,

s ragaszkodtam hozzá,
hogy szánjunk időt ismerkedésre,

csak akkor kapott az ügy lendületet.

Ennek 20 éve, és ma látok olyan cégeket,

amelyek a kávéscsészét
tiltják a munkaasztalnál,

mert azt szeretnék, hogy a kollégák
a kávégépeknél lebzseljenek,

és csevegjenek egymással.

A svédeknek külön szavuk van erre,

ami többet jelent mint kávészünet,

annyit tesz: közös fölfrissülés.

A maine-i Idexx cég a telephelyén

veteményeskertet létesített,

hogy a különböző részlegekben dolgozók

együtt műveljék, s így ismerjék meg
átfogóan a cég tevékenységét.

Mindenki meggárgyult?

Ellenkezőleg — tudatára ébredtek,
hogy ha hajtás van,

márpedig mindig az van,

és ha valami korszakos jelentőségű
munkát végeznek,

az embereknek társadalmi támogatásra
van szükségük,

s tudniuk kell, kitől kérjenek segítséget.

A cégeknek nincsenek gondolataik,
csakis az embereknek.

Az embereket a kapcsolatok,

és az egymás iránti hűség
és bizalom ösztönzi.

A habarcs számít,

nem csak a téglák.

Ha mindezt összerakjuk,

az eredmény: a társadalmi tőke.

A társadalmi tőke: bizalomépítő egymásra
támaszkodás és egymásra utaltság.

A kifejezés szociológusoktól származik,
akik olyan közösségeket

tanulmányoztak, amelyek stressz idején
alkalmazkodóképeseknek bizonyultak.

A társadalmi tőke
lendületet ad a cégeknek,

a társadalmi tőkétől
lesznek a cégek erősek.

Mit jelent ez a gyakorlatban?

Azt, hogy az idő a minden,

mert a társadalmi tőke
összefonódik az idővel.

Ezért azok a csoportok, melyek hosszabb
ideje dolgoznak együtt, javulnak,

mert időbe kerül az őszinteséghez
és nyíltsághoz kellő bizalom kialakítása.

És az idő hozza létre az értéket.

Mikor Alex Pentland egy cégnek
azt javasolta,

hogy egyeztessék a kávészünetek idejét,

hogy a munkatársaknak
legyen idejük beszélgetni,

a profit 15 millió dollárral nőtt,

és a munkatársak elégedettsége
10%-kal javult.

Nem rossz nyereség
a társadalmi tőkének köszönhetően,

amely akkor is hoz a konyhára,
mikor költünk rá.

Ennek semmi köze a puszipajtássághoz,
és nem menlevél a lógósoknak,

mert akik így dolgoznak,
hajlamosak a felületességre,

türelmetlenek, teljesen csak
magukra gondolnak,

hiszen csak ennyit tesznek be a közösbe.

Az összezördülések gyakoriak,
mert az őszinteség biztonságos.

A jó ötletek így válnak kitűnő ötletekké,

hiszen az ötletek nem készen
pattannak ki a fejünkből.

Az ötlet úgy fejlődik,
mint egy születő gyermek,

egy kicsit zűrös és zavaros,
de telve lehetőségekkel.

És csak nagyvonalú támogatás,
hit és feladatok révén

tudják elérni a lehetőségeiket.

Ezt táplálja a társadalmi tőke.

Korábban nem nagyon hoztuk szóba

ily módon a tehetséget,
az alkotókészséget.

Mindig a sztárokról beszéltünk.

Szöget ütött a fejembe:
ha így kezdünk dolgozni,

ez azt jelenti, hogy nincsenek sztárok?

Ezért beültem a londoni

Királyi Drámaművészeti
Akadémia válogatásaira.

A látottak igazán megdöbbentettek,

mert a tanárok nem a jelöltek
sziporkázását figyelték.

Arra voltak kíváncsiak,
mi történik a diákok között,

mert ott megy végbe a dráma.

Amikor slágerlemezek
producereivel beszélgettem,

azt mondták: "Igen, rengeteg
zenei szupersztárunk van.

Csak az a bibi, hogy ők kérészéletűek.

Hosszú pályafutásra a kiváló
együttműködők számíthatnak,

mert akik ki tudják hozni
másokból a legjobbat,

magukban is megtalálják a legjobbat."

Mikor találékonyságukról
és alkotókészségükről

híres cégeket kerestem föl,

egy árva szupersztárt sem találtam,

mert mindenkinek megvolt a szerepe.

Amikor a saját pályafutásomat
vettem számba,

és azokat a különleges embereket,
akikkel volt szerencsém dolgozni,

rájöttem, mennyivel többet
nyújthatnánk egymásnak,

ha nem akarnánk folyton
szupertyúkok lenni.

(Nevetés) (Taps)

Ha egyszer megértjük,
hogy a munka mennyire közösségi jellegű,

sok mindennek meg kell változnia.

A tehetségközpontú vezetés

rendre egymásnak ugrasztja
az alkalmazottakat.

A vetélkedést a társadalmi tőkével
kell fölváltani.

Évtizedeken át pénzzel próbáltuk
ösztönözni a munkatársakat,

bár egy csomó kutatás kimutatta,

hogy a pénz fölmorzsolja
a társas kapcsolatokat.

Hagyni kell, hogy az emberek
egymást ösztönözzék.

Évekig azt hittük, hogy a vezetők
hősies szólisták,

akiktől azt vártuk, hogy bonyolult
feladatokat maguk oldjanak meg.

Át kell értékelnünk a vezető szerepet:

ez olyan tevékenység,
melyben körülményeket hozunk létre,

ahol mindenki együttesen,
a legmerészebb módon gondolkodhat.

Tudjuk, hogy ez megvalósítható.

Mikor a Montreáli Jegyzőkönyv
az ózonréteget bontó

halogénezett szénhidrogének, a CFC-k
korlátozására hívott föl,

a kockázat hatalmas volt.

CFC-k mindenütt voltak,

s senki sem tudta, találnak-e
helyettesítő anyagot.

De az egyik csoport, amely fölnőtt
a feladathoz, három alapelvet alkalmazott.

Az elsőt Frank Maslen főmérnök
fogalmazta meg:

a csoportban nem lesznek sztárok.

Mindenkire szükségünk van.

Mindenki előtt ott van az igazi lehetőség.

Másodszor: egyetlen mércénk a munkában:

az elképzelhető legjobb.

Harmadszor, szólt főnökének,
Geoff Tudhope-nak,

hogy tartsa távol magát,

mert tudja, mennyire
bomlasztó lehet a hatalom.

Ez nem jelenti, hogy Tudhope
tétlen lett volna, mert ő adta

a csoportnak a légi fedezetet,

s ő biztosította, hogy tarthassák
magukat az elveikhez.

A dolog bevált:
az e feladaton dolgozó csoport

minden más céget megelőzve az első lett.

Eddig a Montreáli Jegyzőkönyv

a legsikeresebb bevezetett nemzetközi

környezetvédelmi megállapodás.

Sok minden forgott akkor kockán,

és ma is sok forog kockán,

és nem oldjuk meg a bajainkat,
ha arra számítunk, hogy majd

egy pár szuperférfi
vagy szupernő oldja meg őket.

Mindenkire szükségünk van,

mert csak ha elfogadjuk,
hogy mindenki értékes,

csak akkor szabadíthatjuk föl a kellő
energiát és képzelőerőt és lendületet,

hogy megalkossuk a sosem
látott mértékű legjobbat.

Köszönöm.

(Taps)