A Purdue Egyetem evolúció-biológusa,
egy bizonyos William Muir, tyúkokat tanulmányozott.
A termékenységük érdekelte.
Azt hiszem, ez mindannyiunkat érdekel,
de tyúkoknál ezt könnyű mérni, mivel csak a tojásokat kell számolni.
(Nevetés)
Szerette volna megtudni, mitől lehetnek a tyúkjai termékenyebbek,
így egy pompás kísérletet eszelt ki.
A tyúkok csoportosan élnek, ezért először szétválogatta az átlagos tyúkokat,
és hat nemzedéken keresztül békén hagyta őket.
De azután létrehozott egy másik csoportot
a leginkább termékeny tyúkokból —
hívhatjuk őket szupertyúkoknak —,
és egy szupercsapatba gyűjtötte őket,
és minden nemzedékből tenyésztésre csak a leginkább termékenyeket hagyta meg.
Mit figyelt meg,
amikor a hatodik nemzedék is fölnőtt?
Az átlagos tyúkok rendben voltak.
Kövérek és dús tollazatúak voltak,
a tojástermelésük rohamosan nőtt.
És mi volt a második csoporttal?
Három tyúk kivételével elpusztultak.
A három halálra csipkedte a többit.
(Nevetés)
A külön-külön termékeny tyúkok csak úgy értek el sikert,
hogy elnyomták a többiek termékenységét.
Ahogy jártam a világot, s mindenféle szervezetben és cégnél
elmondtam ezt a történetet,
a hallgatóság majdnem rögtön értette a lényeget,
s így reagált:
"Azok a szupertyúkok — akár az én cégem."
(Nevetés)
Vagy: "Mint nálunk az országban."
Vagy: "Pont ilyen az életem."
Egész életemben azt mondogatták nekem, hogy versengéssel jutunk előbbre:
jussunk be jó iskolába, jó cégnél helyezkedjünk el, jussunk a csúcsra,
de ezt én soha nem találtam nagyon lelkesítőnek.
Azért vágtam bele vállalkozásokba, és működtettem őket, mert az újítás öröm,
s mert zseniális alkotók mellett dolgozni
magában hordozza a jutalmát.
Engem soha életemben nem lelkesítettek a rangsorok vagy szupertyúkok
vagy a szupersztárok.
De az utóbbi 50 évben
a legtöbb szervezetben és egyes társadalmakban
a szupertyúk-modell járja.
Azt hittük, hogy úgy lehetünk sikeresek, ha egybegyűjtjük a szupersztárokat,
a legzseniálisabb férfiakat vagy néha nőket,
és megadjuk nekik az összes erőforrást és hatalmat.
De az eredmény ugyanaz lett, mint William Muir kísérletében:
agresszió, működési zavar és pazarlás.
Ha a többiek termelékenységének elnyomása az egyetlen módja,
hogy a legtermelékenyebb sikeres legyen,
sürgősen jobb munkamódszert
és gazdagabb életformát kell keresnünk.
(Taps)
Akkor mitől lesznek egyes csoportok
másoknál nyilvánvalóan sikeresebbek és termelékenyebbek?
Ennek a kérdésnek a kutatásához látott hozzá az MIT kutatócsoportja.
Több száz önkéntest vontak be,
csoportokra osztották őket, és nagyon nehéz feladatokat kaptak.
Pont az történt, amire számítani lehetett:
egyes csoportok a többieknél sokkal-sokkal sikeresebbek lettek,
de az igazán érdekes az, hogy nem azok a csoportok
lettek kiválóak,
ahol 1-2 kiugróan nagy IQ-jú tag volt.
A legsikeresebb csoportok sem azok lettek, ahol a legmagasabb volt
az összesített IQ.
A valóban sikeres csoportokat három tulajdonság jellemezte.
Először is, egymás iránt nagyfokú társadalmi érzékenységet tanúsítottak.
Ezt az ún. "szemekből olvasási" teszttel mérjük.
A tesztet széles körben empátia-tesztnek tartják,
és a magas pontszámot elért csoportok
jobbak voltak.
Másodszor, a sikeres csoportokban minden tag közel azonos időt kapott,
tehát senkinek sem került a véleménye túlsúlyba,
de egyikük sem volt "potyautas".
Harmadszor, a sikeresebb csoportokban
több volt a nő.
(Taps)
Ezt az okozza, hogy a nők jellemzően jobbak
a szemekből olvasási tesztben,
ezért feleakkora mások empátiahányadosa?
Vagy azért, mert szélesebb a látókörük?
Valójában nem tudjuk, de a kísérletben az a meghökkentő,
hogy kimutatta, hogy egyes csoportok jobbak másoknál — ezt tudtuk —,
de a lényeg a csoportok tagjainak
társas kapcsolata.
Milyen szerepet játszik ez az életben?
Azt, hogy valóban számít, mi megy végbe az emberek között,
mert ott, ahol a csoporttagok érzékenyen egymásra vannak hangolódva,
a gondolatok áramlanak és növekednek.
Az emberek nem rekednek meg. Energiájukat nem fecsérlik árnyékra vetődésre.
Példa. Az Arup a világ egyik legsikeresebb építőipari cége.
Megbízást kapott, hogy építsen lovasközpontot
a pekingi olimpiára.
Ebbe az épületbe
2500 telivér lovat vártak,
melyek hosszú repülőútról érkeztek,
mindenféle időeltolódási zűr után, feszülten, nem a legjobb formájukban.
A mérnök azzal a feladattal szembesült,
hogy mekkora mennyiségű ürülékről kell gondoskodnia?
Az építészmérnöki képzésben ezt nem tanítják — (Nevetés) —
és e kérdésben nem szívesen tévedünk,
így hónapokig kellett volna állatorvosokkal tárgyalnia,
kutatnia, táblázatokat töltögetnie.
Helyette segítséget kért,
és megtalálta a New York-i Jockey Club valamikori tervezőjét.
A kérdés megoldásához még egy nap sem kellett.
Az Arup úgy véli, hogy sikerük
a segítőkészség kultúráján alapszik.
A segítőkészség elég lagymatagon hangzik,
de épp ebben van a sikeres csoportok titka,
s a csoport teljesítménye fölülmúlja az egyének szokásos értelmi szintjét.
A segítőkészség azt jelenti, hogy nem kell mindent tudnom,
csak azzal kell dolgoznom, aki szívesen fogad el és nyújt segítséget.
Az SAP-nél úgy tartják, hogy 17 percen belül minden kérdés megválaszolható.
De egyik high-tech cég sem, amelyekkel dolgom volt,
tartotta ezt egy percig sem műszaki kérdésnek,
mert a segítőkészséget az ösztönzi, hogy az emberek ismerik egymást.
Ez nagyon kézenfekvőnek hangzik, és nyilván ennek így kellene lennie,
de nem így van.
Az első szoftvercégemben rájöttem,
hogy megfeneklettünk.
Sok súrlódás volt, de más nemigen.
Lassacskán ráébredtem, hogy a zseniális kreatív emberek
nem ismerik egymást.
Mindenki úgy elmerült a munkájában,
hogy még azt sem tudta, ki a szomszédja,
és csak amikor munkaszünetet rendeltem el,
s ragaszkodtam hozzá, hogy szánjunk időt ismerkedésre,
csak akkor kapott az ügy lendületet.
Ennek 20 éve, és ma látok olyan cégeket,
amelyek a kávéscsészét tiltják a munkaasztalnál,
mert azt szeretnék, hogy a kollégák a kávégépeknél lebzseljenek,
és csevegjenek egymással.
A svédeknek külön szavuk van erre,
ami többet jelent mint kávészünet,
annyit tesz: közös fölfrissülés.
A maine-i Idexx cég a telephelyén
veteményeskertet létesített,
hogy a különböző részlegekben dolgozók
együtt műveljék, s így ismerjék meg átfogóan a cég tevékenységét.
Mindenki meggárgyult?
Ellenkezőleg — tudatára ébredtek, hogy ha hajtás van,
márpedig mindig az van,
és ha valami korszakos jelentőségű munkát végeznek,
az embereknek társadalmi támogatásra van szükségük,
s tudniuk kell, kitől kérjenek segítséget.
A cégeknek nincsenek gondolataik, csakis az embereknek.
Az embereket a kapcsolatok,
és az egymás iránti hűség és bizalom ösztönzi.
A habarcs számít,
nem csak a téglák.
Ha mindezt összerakjuk,
az eredmény: a társadalmi tőke.
A társadalmi tőke: bizalomépítő egymásra támaszkodás és egymásra utaltság.
A kifejezés szociológusoktól származik, akik olyan közösségeket
tanulmányoztak, amelyek stressz idején alkalmazkodóképeseknek bizonyultak.
A társadalmi tőke lendületet ad a cégeknek,
a társadalmi tőkétől lesznek a cégek erősek.
Mit jelent ez a gyakorlatban?
Azt, hogy az idő a minden,
mert a társadalmi tőke összefonódik az idővel.
Ezért azok a csoportok, melyek hosszabb ideje dolgoznak együtt, javulnak,
mert időbe kerül az őszinteséghez és nyíltsághoz kellő bizalom kialakítása.
És az idő hozza létre az értéket.
Mikor Alex Pentland egy cégnek azt javasolta,
hogy egyeztessék a kávészünetek idejét,
hogy a munkatársaknak legyen idejük beszélgetni,
a profit 15 millió dollárral nőtt,
és a munkatársak elégedettsége 10%-kal javult.
Nem rossz nyereség a társadalmi tőkének köszönhetően,
amely akkor is hoz a konyhára, mikor költünk rá.
Ennek semmi köze a puszipajtássághoz, és nem menlevél a lógósoknak,
mert akik így dolgoznak, hajlamosak a felületességre,
türelmetlenek, teljesen csak magukra gondolnak,
hiszen csak ennyit tesznek be a közösbe.
Az összezördülések gyakoriak, mert az őszinteség biztonságos.
A jó ötletek így válnak kitűnő ötletekké,
hiszen az ötletek nem készen pattannak ki a fejünkből.
Az ötlet úgy fejlődik, mint egy születő gyermek,
egy kicsit zűrös és zavaros, de telve lehetőségekkel.
És csak nagyvonalú támogatás, hit és feladatok révén
tudják elérni a lehetőségeiket.
Ezt táplálja a társadalmi tőke.
Korábban nem nagyon hoztuk szóba
ily módon a tehetséget, az alkotókészséget.
Mindig a sztárokról beszéltünk.
Szöget ütött a fejembe: ha így kezdünk dolgozni,
ez azt jelenti, hogy nincsenek sztárok?
Ezért beültem a londoni
Királyi Drámaművészeti Akadémia válogatásaira.
A látottak igazán megdöbbentettek,
mert a tanárok nem a jelöltek sziporkázását figyelték.
Arra voltak kíváncsiak, mi történik a diákok között,
mert ott megy végbe a dráma.
Amikor slágerlemezek producereivel beszélgettem,
azt mondták: "Igen, rengeteg zenei szupersztárunk van.
Csak az a bibi, hogy ők kérészéletűek.
Hosszú pályafutásra a kiváló együttműködők számíthatnak,
mert akik ki tudják hozni másokból a legjobbat,
magukban is megtalálják a legjobbat."
Mikor találékonyságukról és alkotókészségükről
híres cégeket kerestem föl,
egy árva szupersztárt sem találtam,
mert mindenkinek megvolt a szerepe.
Amikor a saját pályafutásomat vettem számba,
és azokat a különleges embereket, akikkel volt szerencsém dolgozni,
rájöttem, mennyivel többet nyújthatnánk egymásnak,
ha nem akarnánk folyton szupertyúkok lenni.
(Nevetés) (Taps)
Ha egyszer megértjük, hogy a munka mennyire közösségi jellegű,
sok mindennek meg kell változnia.
A tehetségközpontú vezetés
rendre egymásnak ugrasztja az alkalmazottakat.
A vetélkedést a társadalmi tőkével kell fölváltani.
Évtizedeken át pénzzel próbáltuk ösztönözni a munkatársakat,
bár egy csomó kutatás kimutatta,
hogy a pénz fölmorzsolja a társas kapcsolatokat.
Hagyni kell, hogy az emberek egymást ösztönözzék.
Évekig azt hittük, hogy a vezetők hősies szólisták,
akiktől azt vártuk, hogy bonyolult feladatokat maguk oldjanak meg.
Át kell értékelnünk a vezető szerepet:
ez olyan tevékenység, melyben körülményeket hozunk létre,
ahol mindenki együttesen, a legmerészebb módon gondolkodhat.
Tudjuk, hogy ez megvalósítható.
Mikor a Montreáli Jegyzőkönyv az ózonréteget bontó
halogénezett szénhidrogének, a CFC-k korlátozására hívott föl,
a kockázat hatalmas volt.
CFC-k mindenütt voltak,
s senki sem tudta, találnak-e helyettesítő anyagot.
De az egyik csoport, amely fölnőtt a feladathoz, három alapelvet alkalmazott.
Az elsőt Frank Maslen főmérnök fogalmazta meg:
a csoportban nem lesznek sztárok.
Mindenkire szükségünk van.
Mindenki előtt ott van az igazi lehetőség.
Másodszor: egyetlen mércénk a munkában:
az elképzelhető legjobb.
Harmadszor, szólt főnökének, Geoff Tudhope-nak,
hogy tartsa távol magát,
mert tudja, mennyire bomlasztó lehet a hatalom.
Ez nem jelenti, hogy Tudhope tétlen lett volna, mert ő adta
a csoportnak a légi fedezetet,
s ő biztosította, hogy tarthassák magukat az elveikhez.
A dolog bevált: az e feladaton dolgozó csoport
minden más céget megelőzve az első lett.
Eddig a Montreáli Jegyzőkönyv
a legsikeresebb bevezetett nemzetközi
környezetvédelmi megállapodás.
Sok minden forgott akkor kockán,
és ma is sok forog kockán,
és nem oldjuk meg a bajainkat, ha arra számítunk, hogy majd
egy pár szuperférfi vagy szupernő oldja meg őket.
Mindenkire szükségünk van,
mert csak ha elfogadjuk, hogy mindenki értékes,
csak akkor szabadíthatjuk föl a kellő energiát és képzelőerőt és lendületet,
hogy megalkossuk a sosem látott mértékű legjobbat.
Köszönöm.
(Taps)