¿Por qué es hora de olvidar el orden jerárquico en el trabajo?

Las organizaciones gestionan a menudo siguiendo el "modelo de la supergallina" en el cual el valor se coloca en los empleados estrella que superan a los demás. Y, sin embargo, esto no conduce a equipos de más alto rendimiento. La líder empresarial Margaret Heffernan observa que es la cohesión social —construida en cada pausa para el café, cada vez que un miembro del equipo pide ayuda a otro— lo que lleva con el tiempo a grandes resultados. Es un replanteamiento radical de lo que nos impulsa a hacer mejor nuestro trabajo, y de lo que significa ser líder. Porque como señala Heffernan: "Las empresas no tienen ideas; solo las personas las tienen".

Un biólogo evolutivo en
la Universidad de Purdue

llamado William Muir,
estudió las gallinas.

Le interesaba la productividad

--creo que es algo que
nos concierne a todos--

pero es fácil de medir en gallinas
porque es simplemente contar los huevos.

(Risas)

Quería saber lo que podría hacer
más productivas a sus gallinas,

y para ello ideó un hermoso experimento.

Las gallinas viven en grupos, por eso
ante todo, eligió un grupo promedio,

y lo dejó solo durante 6 generaciones.

Pero luego creó un segundo grupo

de gallinas que en forma individual
eran las más productivas

--llamémoslas supergallinas--

y las puso juntas en un supergrupo,

y en cada generación, seleccionó
solo las más productivas para la cría.

Pasadas 6 generaciones, ¿qué encontró?

Bueno, al primer grupo,
el grupo promedio, le iba bien.

Todas estaban regordetas
y totalmente emplumadas

y la producción de huevos
había aumentado drásticamente.

¿Y el segundo grupo?

Bueno, murieron todas menos tres.

Picotearon al resto hasta la muerte.

(Risas)

las gallinas que individualmente
eran productivas solo lograban éxito

suprimiendo la productividad del resto.

Ahora, conforme he ido por el mundo
hablando de esto y contando esta historia

en todo tipo de organizaciones y empresas,

la gente ha visto
la relevancia casi al instante,

y vienen y me dicen cosas como:

"Ese supergrupo es mi empresa".

(Risas)

O, "Así es mi país".

O, "Esa es mi vida".

Toda la vida me han dicho que
salimos adelante compitiendo:

yendo a la escuela correcta, al trabajo
correcto, llegando a la cima,

y en realidad nunca
lo encontré muy inspirador.

Empecé a administrar empresas
porque la inventiva es una alegría,

y porque trabajar junto a
personas brillantes y creativas

es en sí una recompensa.

Nunca me han motivado demasiado
las jerarquías, las supergallinas,

ni las superestrellas.

Pero en los últimos 50 años,

hemos administrado la mayoría de las
organizaciones y algunas sociedades

con el modelo de la supergallina.

Hemos dado por hecho que el éxito
se logra seleccionado superestrellas,

a los hombres más brillantes de la
sala, o en ocasiones las mujeres,

y dándoles todos los
recursos y todo el poder.

Y el resultado ha sido el mismo del
experimento de William Muir: agresión,

mal funcionamiento y despilfarro.

Si la única forma de que el
más productivo tenga éxito

es suprimiendo la productividad del resto,

realmente tenemos que encontrar
una mejor manera de trabajar

y una manera más rica de vivir.

(Aplausos)

¿Qué hace a algunos grupos

obviamente más exitosos y
más productivos que otros?

Bueno, un equipo del MIT
ha investigado ese tema.

Convocaron a cientos de voluntarios,

los pusieron en grupos, y les dieron
problemas muy difíciles para resolver.

Y ocurrió exactamente lo esperado,

que algunos grupos tuvieron
mucho más éxito que otros,

pero lo realmente interesante fue
que los grupos de alto rendimiento

no fueron los que tenían
una o dos personas

con coeficientes intelectuales altísimos.

Tampoco fueron los grupos con la suma
de coeficientes intelectuales más alta.

En cambio, los equipos realmente
exitosos tenían tres características.

Primero, mostraban un alto grado
de sensibilidad social mutua.

Esto se mide con algo llamado prueba
de lectura de la mente en los ojos.

Es ampliamente considerada
como prueba para la empatía,

y a los grupos que puntuaron
más alto en esto, les fue mejor.

Segundo, los grupos exitosos dieron
aproximadamente el mismo tiempo a todos,

así ninguna voz dominó,

pero tampoco hubo pasajeros.

Y tercero, los grupos más exitosos

tenían más mujeres.

(Aplausos)

Ahora, ¿será que las mujeres
por lo general puntúan más alto

en las pruebas de lectura
de la mente en los ojos

y por eso duplicaron
el cociente de empatía?

¿O porque aportaron una
perspectiva más diversa?

No lo sabemos bien, pero lo llamativo
de este experimento fue que

mostró lo que ya sabemos : a algunos
grupos les va mejor que a otros,

pero el factor clave

es su conexión social entre pares.

¿Qué significa esto en el día a día?

Bueno, significa que realmente importa
lo que ocurre entre las personas,

porque en los grupos que tienen
alta sintonía y sensibilidad mutua,

las ideas fluyen y prosperan.

Las personas no se estancan, no derrochan
energía en callejones sin salida.

Por ejemplo: Arup es una de las firmas
de ingeniería más exitosas del mundo,

y le encargaron construir un centro
ecuestre para los JJ.OO. de Beijing.

Este edificio tenía que recibir

2500 caballos pura sangre
realmente muy nerviosos

que venían de vuelos de larga distancia,

con mucho jet lag, y que no
estaban en su mejor momento.

Los ingenieros enfrentaron este problema:

¿qué cantidad de desechos atender?

No enseñan esto en la facultad
de ingeniería (Risas)

y no es el tipo de cosas en las
que uno quisiera equivocarse,

podría haber pasado meses hablando
con veterinarios, investigando,

ajustando la hoja de cálculo.

En vez de eso, pidió ayuda

y encontró a alguien que había diseñado
el Jockey Club de Nueva York.

El problema se resolvió
en menos de un día.

Arup cree que la cultura de la ayuda

es central para su éxito.

Lo de ayuda suena algo endeble,

pero es absolutamente medular
para los equipos de éxito,

y supera a diario a la
inteligencia individual.

Ayudar implica que
no tengo que saberlo todo,

solo tengo que trabajar con personas
que saben dar y recibir ayuda.

En SAP calculan que pueden responder
cualquier pregunta en 17 minutos.

Pero no es la única empresa de alta
tecnología con la que he trabajado

que imagina por un momento que
se trata de un problema de tecnología,

porque lo que mueve a la ayuda
es que la gente se conozca.

Suena muy obvio, y pensamos
que se dará naturalmente,

pero no es así.

Cuando gestionaba mi primera
empresa de software,

me di cuenta de que estábamos estancados.

Había mucha fricción, pero no mucho más,

y me fui dando cuenta de que las
personas brillantes que contraté

no se conocían entre ellos.

Estaban tan concentrados
en su trabajo individual,

que ni sabían a quién tenían al lado,

y fue entonces que insistí
en que dejáramos de trabajar

e invirtiéramos tiempo en
conocernos unos a otros

y que tomaramos impulso de verdad.

Eso fue hace 20 años,
y ahora visito empresas

que han prohibido las tazas
de café en los escritorios

porque quieren que la gente se reúna en
torno a la máquina de café para conversar.

Los suecos tienen un
término especial para esto.

Lo llaman "fika", que significa
más que una pausa para el café.

Significa "restauración colectiva".

En Idexx, una empresa de Maine,

han creado huertos en el
campus para que las personas

de diferentes áreas del negocio

puedan trabajar juntos y
conocer así todo el negocio.

¿Se han vuelto locos?

Todo lo contrario; han advertido
que cuando la cosa se complica,

y siempre se complicará,

si uno hace un trabajo disruptivo
que realmente importa,

las personas necesitan soporte social,

y tienen que saber a quién pedir ayuda.

Las empresas no tienen ideas;
solo las personas las tienen.

Y lo que motiva a las personas

son los lazos, la lealtad, y la confianza
que desarrollan unos con otros.

Importa el mortero,

no solo los ladrillos.

Cuando juntamos todo esto,

tenemos algo llamado capital social.

El capital social es la dependencia

y la interdependencia
que genera confianza.

El término viene de los sociólogos
que estudiaban las comunidades

que eran resistentes
en momentos de estrés.

El capital social es lo que
da impulso a las empresas,

el capital social es lo que
hace robustas a las empresas.

¿Qué significa esto en la práctica?

Significa que el tiempo lo es todo,

porque el capital social
se compone con el tiempo.

A los equipos que trabajan juntos más
tiempo, les va mejor porque lleva tiempo

desarrollar la confianza necesaria
para llegar a la franqueza y la apertura.

El tiempo construye valor.

Cuando Alex Pentland
le sugirió a una empresa

que sincronice las pausas para el café

para que las personas puedan conversar

las ganancias subieron USD 15 millones,

y la satisfacción de los
empleados subió un 10 %.

No es un mal retorno
sobre el capital social,

y se compone conforme lo gastas.

Pero no se trata de camaradería,
ni de incentivar vagos,

porque las personas que trabajan
así suelen ser un poco ásperas,

impacientes, absolutamente
determinadas a pensar por sí mismas

porque esa es su contribución.

El conflicto es frecuente
porque la franqueza está a salvo.

Y así las buenas ideas
se vuelven grandes ideas,

porque ninguna idea nace
ya formada del todo.

Emerge un poco como nace un niño,

en el caos y la confusión,
pero pleno de posibilidades.

Y solo gracias a la contribución
generosa, la fe y el desafío

es que logran su potencial.

Eso es lo que apoya el capital social.

Pero no solemos hablar de esto,

sobre el talento, sobre
creatividad, de esta manera.

Solemos hablar de estrellas.

Por eso empecé a preguntarme:
si empezamos a trabajar así,

¿implica el fin de las estrellas?

Y fui a las audiciones

en la Real Academia de
Arte Dramático de Londres.

Y allí vi algo que me sorprendió,
porque los profesores

no buscaban pirotecnia individual.

Buscaban lo que ocurría
entre los estudiantes,

porque en eso yace el drama.

Y hablando con productores
de álbumes exitosos,

me dijeron: "Claro, tenemos muchas
superestrellas de la música.

pero no perduran demasiado.

Solo los colaboradores destacados
disfrutan de largas carreras,

porque sacando lo mejor de los otros
es como encuentran lo mejor en ellos".

Y cuando fui a visitar
empresas célebres

por su ingenio y creatividad,

no encontré superestrellas,

porque todos allí importaban.

Y al reflexionar sobre mi propia carrera,

y las personas extraordinarias con
las que tuve el privilegio de trabajar,

me di cuenta de cuánto más
podríamos darnos mutuamente

si dejáramos de tratar
de ser supergallinas.

(Risas) (Aplausos)

Una vez que uno aprecia de verdad
cómo es el trabajo social,

muchas cosas tienen que cambiar.

La gestión por concurso de talentos
ha enfrentado de manera rutinaria

a los empleados unos contra otros.

La rivalidad tiene que ser
reemplazada por el capital social.

Durante décadas, hemos intentado
motivar a las personas con dinero,

a pesar de contar con gran cantidad
de investigación que muestra

que el dinero erosiona
la conexión social.

Ahora, tenemos que dejar que
las personas motiven a los demás.

Durante años, pensamos que los líderes
eran héroes solitarios y se esperaba

que por sí mismos, resolvieran
problemas complejos.

Tenemos que redefinir el liderazgo

como una actividad en la que
se crean las condiciones

para que cada uno pueda brindar el
pensamiento más valiente, juntos.

Sabemos que eso funciona.

Cuando el Protocolo de Montreal llamó
a la eliminación gradual de los CFC,

los clorofluorocarbonos implicados
en el agujero en la capa de ozono,

los riesgos eran inmensos.

Los CFC estaban por doquier,

y nadie sabía si se podía
encontrar un sustituto.

Pero un equipo que aceptó
el reto adoptó 3 principios clave.

El primero fue el jefe de ingeniería,
Frank Maslen, que dijo:

no habrá estrellas en este equipo.

Necesitamos a todos.

Todo el mundo tiene
una perspectiva válida.

Segundo, trabajamos con una norma única:

lo mejor imaginable.

Y tercero, le dijo a su
jefe, Geoff Tudhope,

que tenía que alejarse,

porque sabía lo perjudicial
que puede ser el poder.

Esto no significó que
Tudhope no hiciera nada.

Le dio cobertura al equipo,

y escuchaba para garantizar
que honraban sus principios.

Funcionó: Por delante de otras empresas
que abordaron este difícil problema,

este grupo lo hizo primero.

Hasta la fecha, el Protocolo de Montreal

es el acuerdo ambiental de
mayor éxito internacional

implementado en la historia.

Había mucho en juego entonces,

y hay mucho en juego ahora,

y no resolveremos nuestros
problemas si esperamos

que sea resuelto por unos pocos
superhombres o supermujeres.

Necesitamos a todos,

porque solo cuando aceptemos
que todos tenemos un valor

será cuando liberaremos la energía,
la imaginación y el impulso necesarios

para crear lo mejor inconmensurable.

Gracias.

(Aplausos)