El Significado en el Trabajo - Dan Ariely en TEDxAmsterdam

A pesar de nuestras intenciones, ¿por qué a menudo no actuamos en nuestro propio interés? ¿Por qué subestimamos cosas en las que trabajamos arduamente para crear? ¿Cuáles son las fuerzas que influyen en nuestro comportamiento? Dan Ariely, profesor de psicología y economía conductual de la Universidad de Duke, se dedica a buscar respuestas a estas preguntas, para ayudar a que la gente lleve una vida más sensata, por no decir racional.

Después de las charlas de la mañana,
pensé, ¿qué puedo hacer para mejorar?

Como vieron, Paul se quitó la camisa,
yo no puedo hacer eso...

Luego pensé, quizá si me quito mi... no.

Así que quiero hablar un poco
sobre el trabajo y la motivación.

Cuando pensamos en la gente
como fuerza de trabajo,

a menudo pensamos que son
como ratas en un laberinto.

Pensamos que la gente odia trabajar
y que todo lo que quiere es

estar sentada en la playa tomando mojitos
y la única razón por la que trabajan

es ganar dinero para sentarse
en la playa a tomar mojitos.

¿Pero es así?

Pensemos en el montañismo.

El montañismo es un desafío muy grande.

Al leer libros de escaladores

es de esperar que esos libros
estén llenos de euforia y alegría...

¡No! Están llenos de de miseria,
dolor y congelamientos,

Uno cree que una vez que la gente
se repone de estas experiencias y lo piensa

dice: "¡Dios mío, qué error,
no lo volveré a hacer!"

¡Pero no! ¡Se levantan! ¡Se alivian,
se recuperan y se levantan!

Y esto, creo, desafía la concepción
que tenemos de la alegría

y de lo que pensamos de la motivación
y de lo que en realidad le importa a la gente.

Empecé a reflexionar sobre el sentido
y la motivación en el lugar de trabajo

cuando uno de mis ex alumnos
fue a visitarme.

Se llamaba David, se llama David,
vino a verme

y me relató la siguiente historia:

me contó que estaba trabajando
en un banco de inversión,

preparando una presentación en PowerPoint
de una fusión y adquisición.

Estuvo trabajando en ella
durante semanas, muy arduamente;

se quedó hasta tarde el día anterior

a la fusión y adquisición,

mandó su presentación
de PowerPoint a su jefe,

quien rápidamente le contestó:
"¡Buen trabajo, pero el trato se canceló!".

Ahora bien, durante el proceso,
¡estuvo muy entusiasmado!

Estaba trabajando, se pensaba feliz,
su jefe lo apreciaba.

Pero el hecho de que nadie fuera
a ver la presentación, lo desanimó.

De hecho, mientras atendía
sus siguientes proyectos,

no podía encontrar mucha motivación.

Y, si lo piensan, es interesante
porque físicamente estaba todo bien.

Su jefe lo apreciaba, recibiría
un posible aumento, todo estaba bien...

Pero algo faltaba que es más,
como una especie

de propósito general
a lo que estaba haciendo.

Entonces pensé: ¿cómo capturar esto
con algunos sencillos experimentos?

Decidí entonces usar Legos.

Le pagamos a la gente para que hiciera
Biónicos con Lego, como los que ven aquí.

Y les pagamos en tasas descendentes.

Lo que pasó fue, que llegaban
y les decíamos:

"¿Quieres armar un Biónico?"

"Te pagamos USD 3 por armar uno".

Si decían que "sí" lo armarían,
al terminar lo tomábamos de vuelta

y decíamos: "¿Armarías otro
por USD 2,70?"

Terminaban ese y si querían hacer otro,
era por USD 2,40 y así siguiendo...

La pregunta era: "¿en qué punto
la gente se detendrá?"

Les decíamos que tomaríamos los Biónicos,
que los pondríamos debajo del escritorio

y los desarmaríamos para
el siguiente participante.

(Risas)

Esta fue la primera condición.

La gente armaba uno tras otro,
tras otro, tras otro.

La segunda condición fue lo que
llamamos "condición sisífica".

Si recuerdan la historia de Sísifo,
los dioses lo condenaron

a empujar una roca montaña arriba
y casi al llegar...

la roca rodaba y él tenía
que volver a empujarla.

Pueden imaginar lo desmotivante que es, ¿no?

Mejor sería si al menos fueran montañas
diferentes en las que empujara la roca;

pero siendo la misma montaña,
una y otra vez, es desmotivante.

Eso intentamos hacer
en la "condición sisífica".

Le dábamos un Bionicle a la gente,

cuando terminaban, les decíamos:
"¿Quieres armar otro?"

Si decían que "sí",
les dábamos el segundo,

mientras armaban el segundo,
desarmábamos el primero

en su cara.

Y luego, si querían armar un tercero,
les dábamos el primero otra vez.

(Risas)

Así teníamos un ciclo sin fin de creación
y destrucción, destrucción y creación.

¿Qué pasó? Lo primero que pasó fue

que la gente armaba más Biónicos

bajo la condición "significativa"
que con la "sisífica".

Y debo destacar que el sentido
de la condición "significativa"

no era en realidad de alta significación,
sino que era algo mínimo, ¿sí?

Así que el hecho de destruirlo
en su cara unos minutos antes

marca una diferencia
bastante importante.

Lo segundo fue que le pedimos
a otro grupo de personas

que predijeran el tamaño
del efecto.

Les dijimos: "Si participaran en este experimento,
¿cuántos Biónicos creen que

armaría la gente aquí
y cuántos armaría allá?"

La gente comprendió que
la condición "significativa" crearía

mayor motivación pero no entendieron
la magnitud de la misma.

La gente pensó que la diferencia era
de un Biónico cuando de hecho era más grande.

Finalmente, vimos la correlación entre
cuánta gente adora los Biónicos

y cuántos Biónicos armaron.

Uno esperaría, naturalmente,
que quienes adoran los Biónicos

armen más Biónicos,
incluso por menos dinero.

Y eso fue lo que vimos de hecho.

En la condición "significativa"
había una clara correlación.

Quienes gustan de los Biónicos arman más,
y a quienes no les gustan tanto

armaron menos.

¿Qué pasó en la condición "sisífica"?

En la condición "sisífica"
no hubo correlación.

Al destruir el trabajo de la gente
en su cara, fuimos capaces

de destruir la alegría del proceso.

(Risas)

Cuando terminé este estudio, fui a dar una charla
a una gran compañía de software en Seattle.

(Risas)

Era una sala enorme llena de 200 ingenieros,

que habían trabajado durante 2 años

en el proyecto que pensaron
sería el próximo desarrollo

para esta gran compañía de software.

Una semana antes de mi charla,
el Director canceló el proyecto.

Nunca había estado sentado frente
a un grupo de personas más deprimidas,

y les pregunté: "¿cuántos de Uds.
han llegado tarde a trabajar en estos días?"

Todos levantaron la mano.

Seguí, "¿cuántos de Uds.
salieron más temprano?"

Todos levantaron la mano.

Continué, "¿cuántos agregan cosas extra
a sus informes de gastos?"

Nadie levantó la mano,
pero esa noche me invitaron a cenar.

(Risas)

Me mostraron lo que podían
hacer con creatividad.

Me contaron que se sentían
como en el experimento del Lego.

En resumen: sentían que alguien canceló
algo en su cara, a sus espaldas,

sin darles un sentido significativo
de lo que estaba haciendo.

He aquí el meollo:
creo que el Director de esa empresa

no entiende el significado del trabajo.

Solo dijo: "Bueno, los dirigimos
por esta dirección hasta aquí,

ahora dejen que los redirija a otro lado
y solo sigan lo que pienso".

No es así cómo opera la gente.

Le pregunté a esta gente: "¿Qué pudo haber hecho
el Director? Si debía cancelar el proyecto,

¿qué pudo haber hecho para mantener
algo de la motivación?"

Surgieron todo tipo de ideas,

como, "¿qué tal si les hubiera permitido
presentar el trabajo a toda la compañía?"

"¿Qué tal si les hubiera pedido
armar unos prototipos para probar

qué aspectos de la tecnología que desarrollamos
podían servir en otros proyectos?"

Ahora bien, cada uno de estas aristas,
de estas propuestas, demandarían

cierto esfuerzo, atención y tiempo
y si uno no creyera que a la gente

le importa su significado,
no invertiría tiempo.

Pero si uno entendiera la importancia
del sentido, quizá lo haría.

En el siguiente experimento,
avanzamos un paso más.

Le pedimos a la gente que encontrara
algunas letras en unas hojas de papel.

Otra vez, ganaban más dinero
en la primera hoja que en la segunda

y menos en la tercera y así sucesivamente.

Para algunas personas vimos lo que
llamamos la condición "significativa".

Les pedimos que escribieran su nombre
en cada hoja y cuando la entregaban al experimentador,

éste los miraba de arriba a abajo,
decía "ajá" y la ponía a un lado.

En la segunda condición,
el experimentador ni la miraba.

No tenía nombre, el experimentador la tomaba
del participante y la ponía sobre el escritorio

En la tercera condición, el experimentador
simplemente agarraba la hoja

y la ponía directamente en la trituradora.
(Risas)

Debo señalar que en esta tercera condición,

cuando la página iba directo
a la trituradora, nadie miraba.

Podían hacer trampa, ¿no?

Podían ser tramposos y hacer más hojas
por menos dinero y poner menos esfuerzo.

¿Cuáles serían los resultados?

En la condición con "reconocimiento",
si miramos,

la gente trabaja hasta llegar
a los 15 centavos y trabajaron bastante.

En la condición de "trituración",
la gente paraba mucho antes.

A la gente le importaba más; disfrutaban más
el trabajo en la condición con "reconocimiento".

¿Qué hay de la condición de "indiferencia"?
¿En qué lugar queda?

¿Está cerca de la de "reconocimiento",
de la de "trituración" o entre medio?

Bueno, muy, muy cerca de
la condición de "trituración".

Imagino, entonces, que la buena noticia
es que si quieren motivar a la gente

simplemente miren lo que han hecho
y digan: "Lo reconozco,

he visto que has hecho algo",
parece suficiente.

Incluso sin palabras corteses,
solo reconociendo a la gente.

Por otro lado, resulta que si en verdad
quieren desmotivar a la gente

¡es de lo más fácil!

Triturar, claro, ¡es la forma óptima de
desmotivación! Si eso quieren.

Solo ignorar lo que están haciendo
les lleva casi a su objetivo.

Todo esto fue sobre cómo
desmotivar a la gente.

Hay muchas maneras de hacerlo
y deberíamos intentar evitarlas.

¿Qué tal motivar a la gente?

¿Qué tal la segunda parte de esta ecuación?

Para mí la percepción de esta parte
de la historia viene de IKEA.

No sé Uds., pero yo tengo
algunos muebles de IKEA

y si pienso en la experiencia, resulta

que me llevó mucho tiempo armar
los muebles conforme las instrucciones.

Las instrucciones no eran claras,
ponía las cosas en el lugar equivocado,

tenía que desarmarlo,
pero lo que también noté

es que seguía viendo con gusto
este mueble IKEA.

Compartíamos algo en común que pienso
es más que solo comprar algo en la tienda.

Y se pueden preguntar: "¿Qué pasa
cuando ponen algo de amor, esfuerzo

y atención, incluso frustración, en algo?"

¿Lo empiezan a querer más?

Hay una vieja historia, simpática,
una historia sobre harinas preparadas.

Cuando se lanzaron en Estados Unidos

resultó que las amas de casa
en su momento no las aceptaron.

Había harinas mezcladas para todo:
mantecados, pan,

pasteles y no más;
y se preguntaron, ¿por qué?

El sabor era perfectamente bueno.

Se dieron cuenta de que faltaba
un sentimiento de trabajo.

Si solo ponen agua a la harina preparada,
mezclan y lo ponen en el horno

y tienen el pastel,
¡no se pueden llevar el crédito!

(Risas)

Si alguien les dice: "¡Qué rica torta, gracias!"
¡No hicieron nada!

¿Qué hicieron?

Le quitaron los huevos y la leche.

(Risas)

Ahora ponen la harina preparada,
rompen unos huevos, le ponen leche...

¡ya tienen un pastel!
(Risas)

(Aplausos)

¿Cómo probamos esta idea?

Empezamos a pedirle a la gente
que hiciera origami.

Les dimos instrucciones
de cómo doblarlos.

Eran personas que en realidad
no sabían hacer origami,

y entonces hacían origami
mal hecho, pero está bien.

Luego les decíamos que, en efecto,
ese origami era nuestro

y les pedíamos:
"¿Cuánto pagarían por conservarlo?"

Intentábamos medir el valor
que pensaban tenía el origami.

A la gente le gustaban
los origamis que hacían.

(Risas)

Luego le preguntábamos a otras personas
que no habían hecho ese origami

qué pensaban de este origami...

(Risas)

No les gustaba tanto.

Quienes lo hacían pensaban que el origami era fantástico,
quienes lo evaluaban, no tanto.

Ahora la pregunta es:
quienes lo hacían, en sus mentes,

¿pensaban que eran los únicos
a quienes les gustaba este origami?

Veo este origami y digo: "¡Ah, este es mío,
pienso que es maravilloso!

Sé que a nadie le gusta,
¡pero para mí es maravilloso!"

No. Pensaban que a todos
les gustaba tanto como a ellos.

(Risas)

Lo que sigue es el efecto IKEA, ¿no? IKEA...

¿Qué hay con las instrucciones? ¿Qué tal
si las instrucciones son difíciles y complejas?

Les dimos instrucciones fáciles a unos
y a otros les ocultamos lo que venía arriba,

que era el manual explicando
los dobleces y demás.

Las instrucciones difíciles
eran en verdad confusas.

¿Qué pasó ahora?

Primero, obtuvimos el resultado básico,
a los que hacían su propio origami les gustaba

más que a quienes lo evaluaban, ¿qué pasa
cuando las instrucciones son más difíciles?

A quienes lo hacen les gusta más
y a quienes lo evalúan les gusta mucho menos.

¿Por qué? ¡Porque objetivamente era mucho peor!

Quienes evaluaban veían la calidad objetiva

de las piezas de papel mal hechas
y no les gustaba tanto;

quienes lo hacían pensaban
¡que era incluso mucho mejor!

No sólo el trabajo conduce al amor,
más trabajo, más esfuerzo

y más inversión conducen a más amor.

Creo que pueden pensar así también de los hijos.

Imaginen que tienen hijos y les pregunto:

"¿En cuánto me venderían a sus hijos?"

(Risas)

Su memoria, atención, experiencia de ellos

y mucha gente que esté de buenas dicen:
"¡Mucho dinero!"

(Risas)

Imaginen que no tienen a sus hijos.

Y van al parque y conocen
a algunos parecidos a los suyos

y juegan con ellos unas horas
y luego están por despedirse.

Antes de partir, sus padres dicen:
"Por cierto, ¡están a la venta!"

(Risas)

"¿Cuánto pagarían por ellos?"

La mayoría diría: "¡no mucho!"

(Risas)

Pienso que se debe a que los hijos son
como un ejemplo óptimo del efecto IKEA.

(Risas)

(Aplausos)

Son complejos, difíciles,
el manual de instrucción no es tan bueno...

(Risas)

Invertimos mucho esfuerzo en ellos
y nuestro enorme amor por ellos

es en gran medida parte de nosotros
invertida en ellos más que en quienes son.

Estos, por cierto, son mis hijos,
¡son maravillosos!

Y no sólo nuestros hijos
son maravillosos;

no entendemos que otros no vean
a nuestros hijos de la misma forma que nosotros.

¿Qué decimos de todo esto?

Existen como dos teorías que compiten
sobre el trabajo: Adam Smith y Carlos Marx.

Adam Smith nos dio este maravilloso ejemplo
de eficiencia en el mercado de trabajo.

Dio el ejemplo de una fábrica de alfileres

y dijo que si ponen a un trabajador a hacer todos los pasos,
los 12 pasos para hacer un alfiler,

eso en realidad es ineficiente.

Si dividen el trabajo en 12 pasos
y cada persona hace su propio paso del trabajo,

la eficiencia del todo aumenta considerablemente,
es un aumento drástico.

Eso fue lo que nos dio la Revolución Industrial
con respecto al incremento de productividad.

Por el otro lado, Carlos Marx,
nos habló de la alienación del trabajo

y lo mucho que uno se conecta al mismo.

Y estas ideas en efecto se oponen entre sí.

¿Cuál es la más importante? ¿La eficiencia
o el sentimiento de conexión al trabajo?

Si piensan en tomar un trabajo grande
y dividirlo en partes

quizá se vuelva más eficiente;
pero si lo dividen en partes

la gente que hace cada parte no se siente
conectada, en el mismo grado,

con lo que está haciendo.
¿Entonces cuál es más importante?

Pienso que en la era de la economía industrial,
Smith estaba más en lo cierto que Marx.

Hubo enormes ganancias de eficiencia.

¿Pero qué pasa ahora
en la economía del conocimiento?

¿Qué pasa cuando la gente tiene
más control sobre lo que está haciendo?

Cuando queremos que la gente piense en su trabajo
en la ducha y cuando habla con amigos,

y cuando queremos que
la gente esté totalmente comprometida,

y en verdad inmersa en lo que están haciendo,

creo que ahora las cosas han cambiado.
En la economía del conocimiento

creo que la noción de Marx
es, de hecho, más importante.

Y sería útil que a veces sacrifiquemos

cierta eficiencia por más sentido en el trabajo.

Saben, tenemos este modelo
muy simple del trabajo,

que dice que la gente trabaja por dinero.

Y a menudo les pagamos
conforme esta noción.

Pero creo que hay dos consideraciones:
la primera es que nos importan

muchas más cosas que el dinero.
Nos importa el sentido,

nos importa la creación, el reto, la propiedad,
la identidad, el orgullo, etc.

Y las buenas noticias son que
si somos capaces de crear lugares de trabajo

que le den todas estas cosas a la gente,
todos saldremos ganando.

El lugar de trabajo mejoraría
al igual que la persona.

La gran maravilla de la naturaleza humana
es que podemos ser motivados

por toda una gama de aspectos.

La pregunta es cómo usamos
el lugar de trabajo y la sociedad en general

para aprovechar todo estas motivaciones.

Muchas gracias.

(Aplausos)