Después de las charlas de la mañana, pensé, ¿qué puedo hacer para mejorar?
Como vieron, Paul se quitó la camisa, yo no puedo hacer eso...
Luego pensé, quizá si me quito mi... no.
Así que quiero hablar un poco sobre el trabajo y la motivación.
Cuando pensamos en la gente como fuerza de trabajo,
a menudo pensamos que son como ratas en un laberinto.
Pensamos que la gente odia trabajar y que todo lo que quiere es
estar sentada en la playa tomando mojitos y la única razón por la que trabajan
es ganar dinero para sentarse en la playa a tomar mojitos.
¿Pero es así?
Pensemos en el montañismo.
El montañismo es un desafío muy grande.
Al leer libros de escaladores
es de esperar que esos libros estén llenos de euforia y alegría...
¡No! Están llenos de de miseria, dolor y congelamientos,
Uno cree que una vez que la gente se repone de estas experiencias y lo piensa
dice: "¡Dios mío, qué error, no lo volveré a hacer!"
¡Pero no! ¡Se levantan! ¡Se alivian, se recuperan y se levantan!
Y esto, creo, desafía la concepción que tenemos de la alegría
y de lo que pensamos de la motivación y de lo que en realidad le importa a la gente.
Empecé a reflexionar sobre el sentido y la motivación en el lugar de trabajo
cuando uno de mis ex alumnos fue a visitarme.
Se llamaba David, se llama David, vino a verme
y me relató la siguiente historia:
me contó que estaba trabajando en un banco de inversión,
preparando una presentación en PowerPoint de una fusión y adquisición.
Estuvo trabajando en ella durante semanas, muy arduamente;
se quedó hasta tarde el día anterior
a la fusión y adquisición,
mandó su presentación de PowerPoint a su jefe,
quien rápidamente le contestó: "¡Buen trabajo, pero el trato se canceló!".
Ahora bien, durante el proceso, ¡estuvo muy entusiasmado!
Estaba trabajando, se pensaba feliz, su jefe lo apreciaba.
Pero el hecho de que nadie fuera a ver la presentación, lo desanimó.
De hecho, mientras atendía sus siguientes proyectos,
no podía encontrar mucha motivación.
Y, si lo piensan, es interesante porque físicamente estaba todo bien.
Su jefe lo apreciaba, recibiría un posible aumento, todo estaba bien...
Pero algo faltaba que es más, como una especie
de propósito general a lo que estaba haciendo.
Entonces pensé: ¿cómo capturar esto con algunos sencillos experimentos?
Decidí entonces usar Legos.
Le pagamos a la gente para que hiciera Biónicos con Lego, como los que ven aquí.
Y les pagamos en tasas descendentes.
Lo que pasó fue, que llegaban y les decíamos:
"¿Quieres armar un Biónico?"
"Te pagamos USD 3 por armar uno".
Si decían que "sí" lo armarían, al terminar lo tomábamos de vuelta
y decíamos: "¿Armarías otro por USD 2,70?"
Terminaban ese y si querían hacer otro, era por USD 2,40 y así siguiendo...
La pregunta era: "¿en qué punto la gente se detendrá?"
Les decíamos que tomaríamos los Biónicos, que los pondríamos debajo del escritorio
y los desarmaríamos para el siguiente participante.
(Risas)
Esta fue la primera condición.
La gente armaba uno tras otro, tras otro, tras otro.
La segunda condición fue lo que llamamos "condición sisífica".
Si recuerdan la historia de Sísifo, los dioses lo condenaron
a empujar una roca montaña arriba y casi al llegar...
la roca rodaba y él tenía que volver a empujarla.
Pueden imaginar lo desmotivante que es, ¿no?
Mejor sería si al menos fueran montañas diferentes en las que empujara la roca;
pero siendo la misma montaña, una y otra vez, es desmotivante.
Eso intentamos hacer en la "condición sisífica".
Le dábamos un Bionicle a la gente,
cuando terminaban, les decíamos: "¿Quieres armar otro?"
Si decían que "sí", les dábamos el segundo,
mientras armaban el segundo, desarmábamos el primero
en su cara.
Y luego, si querían armar un tercero, les dábamos el primero otra vez.
(Risas)
Así teníamos un ciclo sin fin de creación y destrucción, destrucción y creación.
¿Qué pasó? Lo primero que pasó fue
que la gente armaba más Biónicos
bajo la condición "significativa" que con la "sisífica".
Y debo destacar que el sentido de la condición "significativa"
no era en realidad de alta significación, sino que era algo mínimo, ¿sí?
Así que el hecho de destruirlo en su cara unos minutos antes
marca una diferencia bastante importante.
Lo segundo fue que le pedimos a otro grupo de personas
que predijeran el tamaño del efecto.
Les dijimos: "Si participaran en este experimento, ¿cuántos Biónicos creen que
armaría la gente aquí y cuántos armaría allá?"
La gente comprendió que la condición "significativa" crearía
mayor motivación pero no entendieron la magnitud de la misma.
La gente pensó que la diferencia era de un Biónico cuando de hecho era más grande.
Finalmente, vimos la correlación entre cuánta gente adora los Biónicos
y cuántos Biónicos armaron.
Uno esperaría, naturalmente, que quienes adoran los Biónicos
armen más Biónicos, incluso por menos dinero.
Y eso fue lo que vimos de hecho.
En la condición "significativa" había una clara correlación.
Quienes gustan de los Biónicos arman más, y a quienes no les gustan tanto
armaron menos.
¿Qué pasó en la condición "sisífica"?
En la condición "sisífica" no hubo correlación.
Al destruir el trabajo de la gente en su cara, fuimos capaces
de destruir la alegría del proceso.
(Risas)
Cuando terminé este estudio, fui a dar una charla a una gran compañía de software en Seattle.
(Risas)
Era una sala enorme llena de 200 ingenieros,
que habían trabajado durante 2 años
en el proyecto que pensaron sería el próximo desarrollo
para esta gran compañía de software.
Una semana antes de mi charla, el Director canceló el proyecto.
Nunca había estado sentado frente a un grupo de personas más deprimidas,
y les pregunté: "¿cuántos de Uds. han llegado tarde a trabajar en estos días?"
Todos levantaron la mano.
Seguí, "¿cuántos de Uds. salieron más temprano?"
Todos levantaron la mano.
Continué, "¿cuántos agregan cosas extra a sus informes de gastos?"
Nadie levantó la mano, pero esa noche me invitaron a cenar.
(Risas)
Me mostraron lo que podían hacer con creatividad.
Me contaron que se sentían como en el experimento del Lego.
En resumen: sentían que alguien canceló algo en su cara, a sus espaldas,
sin darles un sentido significativo de lo que estaba haciendo.
He aquí el meollo: creo que el Director de esa empresa
no entiende el significado del trabajo.
Solo dijo: "Bueno, los dirigimos por esta dirección hasta aquí,
ahora dejen que los redirija a otro lado y solo sigan lo que pienso".
No es así cómo opera la gente.
Le pregunté a esta gente: "¿Qué pudo haber hecho el Director? Si debía cancelar el proyecto,
¿qué pudo haber hecho para mantener algo de la motivación?"
Surgieron todo tipo de ideas,
como, "¿qué tal si les hubiera permitido presentar el trabajo a toda la compañía?"
"¿Qué tal si les hubiera pedido armar unos prototipos para probar
qué aspectos de la tecnología que desarrollamos podían servir en otros proyectos?"
Ahora bien, cada uno de estas aristas, de estas propuestas, demandarían
cierto esfuerzo, atención y tiempo y si uno no creyera que a la gente
le importa su significado, no invertiría tiempo.
Pero si uno entendiera la importancia del sentido, quizá lo haría.
En el siguiente experimento, avanzamos un paso más.
Le pedimos a la gente que encontrara algunas letras en unas hojas de papel.
Otra vez, ganaban más dinero en la primera hoja que en la segunda
y menos en la tercera y así sucesivamente.
Para algunas personas vimos lo que llamamos la condición "significativa".
Les pedimos que escribieran su nombre en cada hoja y cuando la entregaban al experimentador,
éste los miraba de arriba a abajo, decía "ajá" y la ponía a un lado.
En la segunda condición, el experimentador ni la miraba.
No tenía nombre, el experimentador la tomaba del participante y la ponía sobre el escritorio
En la tercera condición, el experimentador simplemente agarraba la hoja
y la ponía directamente en la trituradora. (Risas)
Debo señalar que en esta tercera condición,
cuando la página iba directo a la trituradora, nadie miraba.
Podían hacer trampa, ¿no?
Podían ser tramposos y hacer más hojas por menos dinero y poner menos esfuerzo.
¿Cuáles serían los resultados?
En la condición con "reconocimiento", si miramos,
la gente trabaja hasta llegar a los 15 centavos y trabajaron bastante.
En la condición de "trituración", la gente paraba mucho antes.
A la gente le importaba más; disfrutaban más el trabajo en la condición con "reconocimiento".
¿Qué hay de la condición de "indiferencia"? ¿En qué lugar queda?
¿Está cerca de la de "reconocimiento", de la de "trituración" o entre medio?
Bueno, muy, muy cerca de la condición de "trituración".
Imagino, entonces, que la buena noticia es que si quieren motivar a la gente
simplemente miren lo que han hecho y digan: "Lo reconozco,
he visto que has hecho algo", parece suficiente.
Incluso sin palabras corteses, solo reconociendo a la gente.
Por otro lado, resulta que si en verdad quieren desmotivar a la gente
¡es de lo más fácil!
Triturar, claro, ¡es la forma óptima de desmotivación! Si eso quieren.
Solo ignorar lo que están haciendo les lleva casi a su objetivo.
Todo esto fue sobre cómo desmotivar a la gente.
Hay muchas maneras de hacerlo y deberíamos intentar evitarlas.
¿Qué tal motivar a la gente?
¿Qué tal la segunda parte de esta ecuación?
Para mí la percepción de esta parte de la historia viene de IKEA.
No sé Uds., pero yo tengo algunos muebles de IKEA
y si pienso en la experiencia, resulta
que me llevó mucho tiempo armar los muebles conforme las instrucciones.
Las instrucciones no eran claras, ponía las cosas en el lugar equivocado,
tenía que desarmarlo, pero lo que también noté
es que seguía viendo con gusto este mueble IKEA.
Compartíamos algo en común que pienso es más que solo comprar algo en la tienda.
Y se pueden preguntar: "¿Qué pasa cuando ponen algo de amor, esfuerzo
y atención, incluso frustración, en algo?"
¿Lo empiezan a querer más?
Hay una vieja historia, simpática, una historia sobre harinas preparadas.
Cuando se lanzaron en Estados Unidos
resultó que las amas de casa en su momento no las aceptaron.
Había harinas mezcladas para todo: mantecados, pan,
pasteles y no más; y se preguntaron, ¿por qué?
El sabor era perfectamente bueno.
Se dieron cuenta de que faltaba un sentimiento de trabajo.
Si solo ponen agua a la harina preparada, mezclan y lo ponen en el horno
y tienen el pastel, ¡no se pueden llevar el crédito!
(Risas)
Si alguien les dice: "¡Qué rica torta, gracias!" ¡No hicieron nada!
¿Qué hicieron?
Le quitaron los huevos y la leche.
(Risas)
Ahora ponen la harina preparada, rompen unos huevos, le ponen leche...
¡ya tienen un pastel! (Risas)
(Aplausos)
¿Cómo probamos esta idea?
Empezamos a pedirle a la gente que hiciera origami.
Les dimos instrucciones de cómo doblarlos.
Eran personas que en realidad no sabían hacer origami,
y entonces hacían origami mal hecho, pero está bien.
Luego les decíamos que, en efecto, ese origami era nuestro
y les pedíamos: "¿Cuánto pagarían por conservarlo?"
Intentábamos medir el valor que pensaban tenía el origami.
A la gente le gustaban los origamis que hacían.
(Risas)
Luego le preguntábamos a otras personas que no habían hecho ese origami
qué pensaban de este origami...
(Risas)
No les gustaba tanto.
Quienes lo hacían pensaban que el origami era fantástico, quienes lo evaluaban, no tanto.
Ahora la pregunta es: quienes lo hacían, en sus mentes,
¿pensaban que eran los únicos a quienes les gustaba este origami?
Veo este origami y digo: "¡Ah, este es mío, pienso que es maravilloso!
Sé que a nadie le gusta, ¡pero para mí es maravilloso!"
No. Pensaban que a todos les gustaba tanto como a ellos.
(Risas)
Lo que sigue es el efecto IKEA, ¿no? IKEA...
¿Qué hay con las instrucciones? ¿Qué tal si las instrucciones son difíciles y complejas?
Les dimos instrucciones fáciles a unos y a otros les ocultamos lo que venía arriba,
que era el manual explicando los dobleces y demás.
Las instrucciones difíciles eran en verdad confusas.
¿Qué pasó ahora?
Primero, obtuvimos el resultado básico, a los que hacían su propio origami les gustaba
más que a quienes lo evaluaban, ¿qué pasa cuando las instrucciones son más difíciles?
A quienes lo hacen les gusta más y a quienes lo evalúan les gusta mucho menos.
¿Por qué? ¡Porque objetivamente era mucho peor!
Quienes evaluaban veían la calidad objetiva
de las piezas de papel mal hechas y no les gustaba tanto;
quienes lo hacían pensaban ¡que era incluso mucho mejor!
No sólo el trabajo conduce al amor, más trabajo, más esfuerzo
y más inversión conducen a más amor.
Creo que pueden pensar así también de los hijos.
Imaginen que tienen hijos y les pregunto:
"¿En cuánto me venderían a sus hijos?"
(Risas)
Su memoria, atención, experiencia de ellos
y mucha gente que esté de buenas dicen: "¡Mucho dinero!"
(Risas)
Imaginen que no tienen a sus hijos.
Y van al parque y conocen a algunos parecidos a los suyos
y juegan con ellos unas horas y luego están por despedirse.
Antes de partir, sus padres dicen: "Por cierto, ¡están a la venta!"
(Risas)
"¿Cuánto pagarían por ellos?"
La mayoría diría: "¡no mucho!"
(Risas)
Pienso que se debe a que los hijos son como un ejemplo óptimo del efecto IKEA.
(Risas)
(Aplausos)
Son complejos, difíciles, el manual de instrucción no es tan bueno...
(Risas)
Invertimos mucho esfuerzo en ellos y nuestro enorme amor por ellos
es en gran medida parte de nosotros invertida en ellos más que en quienes son.
Estos, por cierto, son mis hijos, ¡son maravillosos!
Y no sólo nuestros hijos son maravillosos;
no entendemos que otros no vean a nuestros hijos de la misma forma que nosotros.
¿Qué decimos de todo esto?
Existen como dos teorías que compiten sobre el trabajo: Adam Smith y Carlos Marx.
Adam Smith nos dio este maravilloso ejemplo de eficiencia en el mercado de trabajo.
Dio el ejemplo de una fábrica de alfileres
y dijo que si ponen a un trabajador a hacer todos los pasos, los 12 pasos para hacer un alfiler,
eso en realidad es ineficiente.
Si dividen el trabajo en 12 pasos y cada persona hace su propio paso del trabajo,
la eficiencia del todo aumenta considerablemente, es un aumento drástico.
Eso fue lo que nos dio la Revolución Industrial con respecto al incremento de productividad.
Por el otro lado, Carlos Marx, nos habló de la alienación del trabajo
y lo mucho que uno se conecta al mismo.
Y estas ideas en efecto se oponen entre sí.
¿Cuál es la más importante? ¿La eficiencia o el sentimiento de conexión al trabajo?
Si piensan en tomar un trabajo grande y dividirlo en partes
quizá se vuelva más eficiente; pero si lo dividen en partes
la gente que hace cada parte no se siente conectada, en el mismo grado,
con lo que está haciendo. ¿Entonces cuál es más importante?
Pienso que en la era de la economía industrial, Smith estaba más en lo cierto que Marx.
Hubo enormes ganancias de eficiencia.
¿Pero qué pasa ahora en la economía del conocimiento?
¿Qué pasa cuando la gente tiene más control sobre lo que está haciendo?
Cuando queremos que la gente piense en su trabajo en la ducha y cuando habla con amigos,
y cuando queremos que la gente esté totalmente comprometida,
y en verdad inmersa en lo que están haciendo,
creo que ahora las cosas han cambiado. En la economía del conocimiento
creo que la noción de Marx es, de hecho, más importante.
Y sería útil que a veces sacrifiquemos
cierta eficiencia por más sentido en el trabajo.
Saben, tenemos este modelo muy simple del trabajo,
que dice que la gente trabaja por dinero.
Y a menudo les pagamos conforme esta noción.
Pero creo que hay dos consideraciones: la primera es que nos importan
muchas más cosas que el dinero. Nos importa el sentido,
nos importa la creación, el reto, la propiedad, la identidad, el orgullo, etc.
Y las buenas noticias son que si somos capaces de crear lugares de trabajo
que le den todas estas cosas a la gente, todos saldremos ganando.
El lugar de trabajo mejoraría al igual que la persona.
La gran maravilla de la naturaleza humana es que podemos ser motivados
por toda una gama de aspectos.
La pregunta es cómo usamos el lugar de trabajo y la sociedad en general
para aprovechar todo estas motivaciones.
Muchas gracias.
(Aplausos)