Як налагодити розбиту освітню систему ... не витративши при цьому ні копійки

Сіма Бансал проклала шлях до реформи громадської освіти для 15 000 шкіл в штаті Хараяна, що в Індії, поставивши амбітну ціль: до 2020, 80% дітей повинні мати знання потрібного рівня. Щоб досягти цієї мети, вона шукає реформи, які працюватимуть у кожній школі без додаткових ресурсів. Бансал та її команда досягнули успіху, використовуючи прості й творчі методи, як-от спілкування з учителями у групових SMS-чатах, і вони вже помітно поліпшили навчання та заняття в школах Хараяни.

У кожного власні схильності.

Наприклад, дехто з нас вважає,

що змінити погані урядові системи
дуже складно.

Коли ми думаємо про урядові системи,

то вважаємо, що вони дуже архаїчні
й завмерлі,

і, можливо, їхнє керівництво
занадто бюрократичне,

щоб змінити щось.

Сьогодні я хочу кинути виклик цій теорії.

Я хочу розповісти історію
дуже великої урядової системи,

яка не тільки ступила на шлях
реформ,

а й показала дивовижні результати

менш ніж за три роки.

Це типова класна кімната
в Індії.

В Індії мільйон таких шкіл.

І навіть для мене -
а я прожила в Індії все життя -

заходити до такої школи
неймовірно тяжко.

До того часу, коли дітям
виповниться 11,

50% із них так відстають у навчанні,

що в них немає надії виправитись.

11-річні не можуть виконати додавання,

не можуть сформулювати граматично
правильні речення.

Те, чого ви сподіваєтеся

від восьмирічної дитини.

До 13 чи 14-ти років

дітлахи кидають школу.

В Індії державні школи
не тільки пропонують безкоштовну освіту --

вони пропонують безкоштовні підручники,
їжу,

іноді навіть стипендії.

І досі 40% батьків сьогодні

забирають дітей із державних шкіл

та платять гроші з власної кишені,
щоб їх прийняли до приватних шкіл.

Для порівняння,
в набагато багатшій країні США,

це число дорівнює близько
10%.

Це доказ того, якою зруйнованою
є система державної освіти в Індії.

Отож, за таких обставин,
я отримала дзвінок влітку 2013

від чудової леді
Суріни Раджан.

У той час вона очолювала
відділ шкільної освіти

в штаті Хараяна в Індії.

Вона сказала нам: "Погляньте,
я очолюю цей відділ

останні два роки.

Я пробувала чимало ідей,
та жодна не працює.

Чи можете ви допомогти?"

Спочатку я коротко
опишу вам Хараяну.

Хараяна - це штат із 30-тьма
мільйонами людей.

Він має 1 500 громадських шкіл,

де навчається 2 мільйони дітей.

Тож завдяки тому
телефонному дзвінку

я, так би мовити, пообіцяла
допомогти державі й системі,

яка була завбільшки як Перу чи Канада.

Розпочинаючи,
я хвилювалась із двох причин.

По-перше, я ніколи досі такого
не робила.

І по-друге, багато інших це робили,
але без особливого успіху.

Мої колеги та я
шукали по країні

та по всьому світу,

та не змогли знайти іншого
прикладу

щоб взяти його і застосувати
в Хараяні.

Ми знали, що маємо
скласти власний маршрут.

У всякому разі, ми підключились
до цієї справи,

і нам почали пропонувати всякі ідеї.

Люди говорили: "Змінімо
спосіб, яким ми наймаємо вчителів,

берімо нових директорів
та навчаймо їх,

посилаймо їх у міжнародні
навчальні відрядження,

запровадьмо в класах
сучасні технології".

До кінця першого тижня
ми мали 50 ідей на столі -

всі були прекрасні й гарно звучали.

Але не було як їх усіх
застосувати.

Тож я сказала: "Досить.

Спершу вирішімо,
чого ми намагаємось досягнути".

Тож у результаті палких суперечок

Хараяна встановила для себе мету,
яка звучала так: до 2020

ми хочемо, щоб 80% дітей
мали потрібний рівень знань.

Специфіка мети тут не має значення,

має значення те, якою специфічною є мета.

Бо це дало нам змогу
взяти всі ідеї,

які нам підкинули,

і сказати,
які з них ми будемо застосовувати.

Чи ця ідеї підходить до мети?
Гаразд, то притримаємо її.

Та якщо ні або ми не впевнені,
то відкладемо її.

Це звучить дуже просто, але
маючи перед собою дуже конкретну ціль,

ми змогли зосередитися

під час своєї подорожі до змін.

І озираючись назад,
на ті два з половиною роки,

я бачу, що це стало для нас
великим позитивом.

Тож у нас була мета,

і далі нам потрібно було з'ясувати,
які є проблеми, що не так.

До того, як ми пішли до шкіл,
чимало людей говорили нам,

що якість освіти низька тому,

що вчителі ліниві,
не ходять на роботу,

чи просто ні до чого не здатні,
не знають, як навчати.

Коли ми увійшли до шкіл,
то побачили щось цілком інше.

Більшість днів більшість вчителів
були в школах.

І коли говориш з ними,

то усвідомлюєш, що вони цілком здатні
навчати перші класи.

Та вони не навчають.

Я побувала в школі,

де вчителі займалися ремонтом класу

й наглядом за туалетом.

Побувала в ще одній,

де двоє вчителів
пішли до найближчого банку,

щоб покласти стипендію
на рахунки дітей.

В обід більшість вчителів
проводять свій час,

організовуючи приготування
й роздачу обіду.

Тому ми запитали вчителів:

"Що відбувається,
чому ви не навчаєте?"

І вони відповіли: "Це те, чого від нас
сподіваються.

Коли інспектор приходить до нас,

то перевіряє саме це.

Чи чистий туалет,
чи приготована страва.

Коли мій директор
йде на зібрання,

то там обговорюють саме це".

Бачите, що відбувалось:
два десятиліття,

Індія боролась за доступ,
достатню кількість шкіл,

зарахування, повернення
дітей до шкіл.

Тож уряд запустив цілу низку
програм,

щоб розв'язати ці проблеми.

І вчителі стали неявними
виконавцями цих програм.

Не прямо, а неявно.

Отож, нам треба було не навчати вчителів

чи спостерігати за тим,
ходять вони на роботу чи ні,

а сказати їм,
що найважливіше -

повернутися до класу
й навчати дітей.

За ними потрібно спостерігати,
їх треба оцінювати й нагороджувати

за якість навчання,

а не за будь-що інше.

Отож, аналізуючи систему освіти,

заглибившись у неї,
ми знайшли кілька головних причин,

які визначали й формували
поведінку людей у системі.

Ми усвідомили, що доки цього не змінимо,

то не зможемо робити безліч
інших речей.

Ми зможемо навчати, зможемо
запровадити в школах сучасні технології,

але система не зміниться.

І розв'язання цих неочевидних
основних проблем

стало ключовою частиною програми.

Отож, ми мали ціль, мали проблеми,

і тепер мусили обдумати,
якими будуть наші рішення.

Ми очевидно не хочемо
заново винаходити колесо,

тож ми сказали: "Озирнімося
й подивімось, що можна знайти".

Ми знайшли прекрасні,
маленькі пілотні експерименти

по всій країні,
по всьому світі.

Маленькі проекти, що їх реалізують некомерційні
організації та фонди.

Та цікаво, що жоден
із них не був масштабний.

Всі вони були обмежені
50, 100 чи 500 школами.

А тут ми шукали рішення для
15 000 шкіл.

Ми задумались:

якщо ці проекти справді працюють,
то чому їх не реалізують у більшому масштабі?

Коли до справи беруться типові
некомерційні організації,

вони приносять не тільки
власний досвід,

а й додаткові ресурси.

Вони можуть принести
гроші,

людей,

технологію.

У тих 50-ти чи сотні
шкіл, де вони діють,

ці додаткові ресурси
мають значення.

Та уявіть собі, що
голова цієї організації

йде до голови
відділу шкільної освіти

і говорить: "А реалізуймо цей проект
для 15 000 шкіл".

Де той хлопець чи дівчина
знайдуть гроші,

щоб покрити витрати на
15 000 шкіл?

У нього немає додаткових грошей,

у нього немає додаткових
ресурсів.

І таким чином, інновації
не набувають більшого масштабу.

Тому на початку проекту
ми сказали:

"Хоч що ми робитимемо,
воно мусить працювати в великому масштабі,

мусить працювати для 15 000 шкіл".

А отже мусить працювати у межах
наявних ресурсів

і тих, що ними володіє держава.

Легше сказати, ніж зробити.

(Сміх)

Я думаю, це був той момент,

коли моя команда
ненавиділа мене.

Ми провели багато часу
в офісі, в кав'ярнях,

іноді навіть у барах,

почісуючи голови
та кажучи:

"Де ж рішення,
як нам розв'язати цю проблему?"

Врешті, я вважаю, ми знайшли
рішення до багатьох проблем.

Я наведу вам приклад.

Коли йдеться про ефективне навчання,

люди часто говорять
про навчання практичне.

Дітям не варто вчити щось
напам'ять із книжок,

вони повинні чимось
реально займатися,

бо це ефективніший спосіб
щось вивчити.

А це означає
давати студентам речі на кшталт

намиста, навчальних паличок, рахівниць.

Але у нас не було для цього
бюджету

для 15 000 шкіл, 2-вох
мільйонів дітей.

Нам було потрібне інше рішення.

Ми не могли думати ні про що інше.

Одного дня одна з членів нашої команди
вирушила до школи

і побачила, як вчитель збирав палички
й камені в саду,

брав їх до класної кімнати

та давав учням.

Це був момент
еврики для нас.

Тепер у підручниках
у Хараяні

після кожної теми
у нас є маленька коробочка,

в якій містяться інструкції
для вчителя:

"Ось, що ви можете зробити,
викладаючи цю тему.

І щоб це зробити -

ось вам речі, які ви можете взяти
з довкілля,

саду чи класної кімнати,
й використати

як інструменти для навчання дітей".

І ми бачимо, що чимало вчителів
по всій Хараяні

використовують безліч інновацій,
щоб навчати учнів.

Тож таким чином,
хоч що ми задумували,

ми могли це втілити

в усіх 15 000 школах
із першого дня.

Це приводить мене до
останнього висновку.

Як можна втілити щось
у 15-ти тисяч школах

із 100 000 вчителів?

У відділі освіти зазвичай відбувався

дуже цікавий процес.

Я зву його "Ланцюгом надії".

Вони писали листа
з головного офісу

до наступного рівня,

до районних відділів.

Сподівалися,
що в кожному із цих відділів

службовець отримає листа,
відкриє його, прочитає

і потім передасть до наступного рівня,

до окружного відділу.

І тоді сподівалися,
що в окружних відділах

хтось ще отримає листа,

відкриє, прочитає і направить
його, врешті-решт, до 15 000 директорів.

І потім мав надію,
що директори

отримають листа, прочитають,
зрозуміють його

і почнуть втілювати в життя.

Це було трохи дивно.

Ми знали, що тут потрібна
була технологія,

а ще знали
що більшість цих шкіл

не мають комп'ютера
чи електронної пошти.

Проте у вчителів є смартфони.

Вони постійно шлють смс,
користуються Фейсбук чи WhatsApp.

Отож, потім відбулось ось що:

всі директори та вчителі розділені
на сотні груп у WhatsApp,

і щоразу, коли потрібно
з кимось зв'язатись,

про це достатньо запостити в
усіх групах WhatsApp.

Новина поширюється
як лісова пожежа.

Ви можете негайно перевірити,
хто отримав її,

хто прочитав.

Вчителі можуть негайно
попросити щось роз'яснити.

Цікаво, що

не тільки директори
відповідають на питання.

Інший вчитель
з протилежної частини штату

може відгукнутись
та відповісти на питання.

Всі є наче ровесники,

і так вдається все реалізувати.

Тож сьогодні, коли ви прийдете
до школи в Хараяні,

ситуація виглядає по-іншому.

Вчителів повернули
до класних кімнат,

вони навчають.

І часто з інноваційними методами.

Коли інспектор приходить
до класної кімнати,

він чи вона перевіряють
не тільки конструкцію туалету,

а й якість викладання.

Раз на чверть
всіх студентів у штаті

оцінюють за результатами
навчання,

і школи, в яких усе гаразд,
отримують нагороду.

Ті школи, які не впорались,

матимуть
складну розмову.

Звичайно, вони також
отримають додаткову підтримку,

щоб стати кращими в майбутньому.

В контексті освіти

дуже складно
швидко побачити результати.

Коли люди говорять про
систематичну, масштабну зміну,

то мають на увазі періоди
завдовжки 7 чи 10 років.

Але не в Хараяні.

За останній рік провели
три незалежні дослідження,

які вимірювали результати
навчання,

й вони зафіксували,
що дещо фундаментальне,

щось унікальне відбувається в Хараяні.

Рівень навчання дітей
припинив знижуватись

і почав зростати.

Хараяна - один із кількох
штатів в країні,

які демонструють покращення,

і точно єдиний, який показує
найшвидший рівень покращення.

Та існують ознаки того,

що попереду довгий шлях,

та це дає нам надію
на майбутнє.

Я недавно була в школі

і коли виходила,

то зіткнулася із пані

на ім'я Парваті,

вона була матір'ю дитини

і усміхалась.

Я запитала: "Чому ви усміхаєтесь,
що відбувається?"

І вона сказала: "Не знаю,
що відбувається,

та я знаю,
що мої діти навчаються,

їм весело,

і тепер я припинила пошуки
приватної школи,

куди збиралася їх відіслати".

Тож я повернулась туди,
звідки починала:

Чи можуть змінюватись
урядові системи?

Я певна в цьому.

Я вважаю, якщо їм дати
правильні важелі,

вони зможуть зрушити
гори.

Дякую вам.

(Оплески)