Jak naprawić system edukacji... bez dodatkowych pieniędzy.

Seema Bansal określiła drogę reformy szkolnictwa publicznego w 15 000 szkół
w Harianie (Indie) wytyczając ambitny cel: do 2020 roku 80 procent uczniów powinno mieć wiedzę adekwatną do wieku. Stara się osiągnąć go poprzez reformy, które sprawdzą się w każdej szkole bez dodatkowych nakładów.
Bansai i jej zespół odnieśli sukces używając pomysłowych, prostych narzędzi, jak komunikacja z nauczycielami przez czat esemesowy, i już wymiernie poprawili naukę i zaangażowanie w szkołach Hariany.

Wszyscy mamy pewne uprzedzenia.

Niektórzy na przykład uważają,

że bardzo trudno jest zmienić
niewydolne systemy rządowe.

Kiedy myślimy o systemach rządowych,

zwykle uważamy je
za archaiczne, skostniałe,

a ich władze za zbyt biurokratyczne,

by mogły coś zmienić.

Dziś chciałabym podważyć tę teorię.

Chcę opowiedzieć wam historię
wielkiego systemu rządowego,

który nie tylko postanowił
się zreformować,

ale też osiągnął spektakularne wyniki

w mniej niż trzy lata.

Tak wygląda sala lekcyjna
w szkole państwowej w Indiach.

Jest tam około miliona takich szkół.

Choć spędziłam w Indiach całe życie,

to nawet dla mnie wizyta w takiej szkole

jest przejmującym doświadczeniem.

W wieku 11 lat

50 procent dzieci ma takie braki w nauce,

że nie mają szansy, by je nadrobić.

Jedenastolatki nie potrafią dodawać,

nie potrafią złożyć
gramatycznie poprawnego zdania.

To rzeczy, z którymi zwykle

radzą sobie ośmiolatki.

W wieku trzynastu, czternastu lat

większość dzieci odchodzi ze szkoły.

W Indiach szkoły oferują
nie tylko darmową naukę,

ale też podręczniki, ćwiczenia, posiłki,

a czasem nawet stypendia gotówkowe.

Mimo to 40 procent rodziców

zabiera dzieci ze szkoły państwowej

i płaci z własnej kieszeni
za szkołę prywatną.

Dla porównania, w dużo bogatszych
Stanach Zjednoczonych

odsetek ten wynosi tylko 10 procent.

To świadczy o tym, jak chore jest
szkolnictwo publiczne w Indiach.

W takich okolicznościach latem 2013 roku

zadzwoniła do mnie Surina Rajan,
fantastyczna kobieta,

która była wówczas szefem
Departamentu Edukacji Szkolnej

w stanie Hariana w Indiach.

Powiedziała nam: "Jestem tu szefem

od dwóch lat.

Próbowałam wielu rozwiązań, bezskutecznie.

Czy moglibyście mi pomóc?".

Kilka informacji na temat Hariany.

W tym stanie mieszka 30 milionów ludzi.

Do 15 tysięcy szkół państwowych

uczęszcza ponad 2 miliony dzieci.

Można więc powiedzieć,
że podczas tej rozmowy

obiecałam, że pomogę zreformować

system stanu wielkości Peru czy Kanady.

Rozpoczynając projekt miałam
bolesną świadomość dwóch rzeczy.

Po pierwsze, nigdy wcześniej
czymś takim się nie zajmowałam.

Po drugie, wielu próbowało,
jednak bez większych sukcesów.

Wraz z kolegami szukaliśmy
podobnego przypadku

w kraju i za granicą,

przykładu, który moglibyśmy
wykorzystać w Harianie,

ale niczego nie znaleźliśmy.

Musieliśmy stworzyć wszystko od podstaw.

Zabraliśmy się od razu do pracy

i od samego początku
zasypywano nas pomysłami.

Ludzie proponowali: "Zmieńmy
system rekrutacji nauczycieli.

Zatrudnijmy i przeszkolmy
nowych dyrektorów.

Wyślijmy ich na kursy za granicę.

Wyposażmy klasy w nowoczesny sprzęt".

Pod koniec pierwszego tygodnia
mieliśmy już 50 pomysłów.

Wszystkie wydawały się świetne.

Ale w żaden sposób nie dałoby się
wprowadzić w życie 50 rzeczy.

Powiedziałam więc: "Chwila.

Zastanówmy się najpierw,
co chcemy osiągnąć".

Po długich negocjacjach i debatach

Hariana wyznaczyła sobie taki cel:
do 2020 roku poziom wiedzy 80% dzieci

będzie adekwatny do ich wieku.

Szczegóły, jak to osiągnąć,
nie mają znaczenia.

Ważne, że cel był
wystarczająco szczegółowy,

ponieważ pozwoliło to nam
przyjrzeć się wszystkim pomysłom,

które nam proponowano,

i zdecydować, które z nich
wprowadzimy w życie.

Czy ten pomysł pomoże nam osiągnąć cel?
Jeśli tak, zatrzymujemy go.

Jeśli nie lub nie jesteśmy pewni,
odkładamy go na bok.

Choć wydaje się to banalne,
ustalenie szczegółowego celu

pozwoliło nam działać
precyzyjnie i ze skupieniem

na drodze do zmian.

Patrząc na ostatnie dwa i pól roku,

był to słuszny wybór.

Mieliśmy już cel,

teraz musieliśmy zrozumieć,
na czym polega problem.

Przed odwiedzeniem szkół
często słyszeliśmy,

że jakość nauczania jest zła,

bo nauczyciele albo są leniwi
i nie przychodzą do pracy,

albo są niekompetentni
i nie potrafią uczyć.

W szkołach odkryliśmy coś zupełnie innego.

Przez większość dni
większość nauczycieli była w szkole.

Rozmowa z nimi uświadomiła nam,

że doskonale potrafią
uczyć w szkole podstawowej.

Jednak nie uczyli.

Byłam w szkole,

gdzie nauczyciele nadzorowali

budowę sali lekcyjnej i toalety.

Byłam w szkole,

gdzie dwóch nauczycieli
poszło do pobliskiego banku,

żeby wpłacić na konta uczniów
pieniądze ze stypendiów.

W porze obiadowej większość nauczycieli

pilnowała gotowania
i wydawania posiłków uczniom.

Zapytaliśmy nauczycieli,

co się dzieje, dlaczego nie uczą.

Powiedzieli, że nie tego
się od nich oczekuje.

Kiedy przychodzi wizytator,

sprawdza dokładnie,

czy jest toaleta, czy podano posiłek.

Gdy dyrektor udaje się
na zebranie do wydziału oświaty,

omawia się dokładnie te rzeczy.

Było tak dlatego,
że przez ostatnie dwadzieścia lat

Indie starały się zapewnić dzieciom
dostęp do szkół, ich wystarczającą liczbę,

i zachęcić do chodzenia do szkoły.

Rząd wprowadził całą masę programów,

aby sprostać tym wyzwaniom,

a nauczyciele stali się
ich domniemanymi wykonawcami.

Nieoficjalnie.

Tak naprawdę nie było potrzeby
doszkalać nauczycieli

ani monitorować ich obecności,

ale powiedzieć im, że najważniejsze,

żeby wrócili do klas i uczyli.

Powinno się ich nadzorować,
oceniać i nagradzać

za jakość nauczania,

a nie całe mnóstwo innych spraw.

Analizując system edukacji,

sięgając bardziej w głąb, znaleźliśmy
kilka podstawowych przyczyn,

które określały i kształtowały
zachowanie ludzi w systemie.

Zdaliśmy sobie sprawę, że jeśli
nie zmienimy tych właśnie spraw,

możemy robić wiele rzeczy,

możemy szkolić, możemy wyposażać szkoły,

ale system się nie zmieni.

Rozwiązanie tych nieoczywistych,
ale podstawowych problemów

stało się kluczową częścią programu.

Mieliśmy cel i zdefiniowaliśmy problem.

Kolejnym etapem było
znalezienie rozwiązania.

Nie chcieliśmy zaczynać od zera,

więc postanowiliśmy rozejrzeć się dookoła.

Znaleźliśmy cudne eksperymenty pilotażowe

w całym kraju i na całym świecie.

Niewielkie projekty prowadzone
przez organizacje pozarządowe i fundacje.

Co ciekawe, żaden z nich
nie był prowadzony na dużą skalę.

Wszystkie ograniczały się
do 50, 100 czy 500 szkół,

a my potrzebowaliśmy
rozwiązania dla 15 000.

Zadaliśmy sobie pytanie,

dlaczego działania te można prowadzić
skutecznie tylko na mniejszą skalę?

Okazało się, że organizacje pozarządowe

wnoszą nie tylko specjalistyczną wiedzę,

ale również dodatkowe środki.

Mogą to być pieniądze,

zasoby ludzkie

czy technologie.

W tych 50 czy 100 szkołach,
w których działają,

owe dodatkowe środki wiele zmieniają.

Wyobraźcie sobie teraz,
że szef organizacji pozarządowej

idzie do szefa Departamentu Szkolnictwa

i proponuje taki sam projekt
dla 15 000 szkół.

Gdzie znajdzie pieniądze,

żeby objąć nim 15 000 szkół?

Nie ma dodatkowych pieniędzy,

nie ma odpowiednich środków.

Innowacja nie działa na każdą skalę.

Na samym więc początku ustaliliśmy,

że nasze rozwiązanie musi
działać na każdą skalę.

Musi działać w 15 000 szkół.

Musi działać w ramach obecnego budżetu

i środków, które stan już posiada.

Łatwiej powiedzieć niż zrobić.

(Śmiech)

Właśnie wtedy

moja ekipa mnie znienawidziła.

Spędzaliśmy mnóstwo czasu
w biurze, kawiarniach,

czasami nawet knajpach,

intensywnie główkując,

jak rozwiązać ten problem.

Myślę, że w końcu znaleźliśmy
rozwiązanie dla wielu spraw.

Oto przykład.

Jednym z aspektów efektywnego uczenia się

jest nauka przez doświadczenie.

Zamiast uczyć się na pamięć z książek,

dzieci powinny działać,

bo wtedy uczą się najskuteczniej.

Chodzi o to, by dać uczniom

rzeczy takie jak koraliki,
patyczki czy liczydła.

Ale nie mieliśmy budżetu, by je dać

15 tysiącom szkół, 2 milionom dzieci.

Potrzebowaliśmy innego rozwiązania.

Nic nie przychodziło nam do głowy.

Któregoś dnia ktoś z naszego zespołu
odwiedzał pewną szkołę

i zobaczył, jak nauczyciel podnosi
z ziemi patyki i kamienie,

żeby zabrać je do klasy

i dać uczniom.

Doznaliśmy olśnienia.

Teraz w podręcznikach w Harianie

przy każdym zagadnieniu
znajduje się notatka

zawierająca praktyczne pomysły
dla nauczycieli,

jak uczyć tego zagadnienia przez działanie

i jak działanie to może być zrealizowane

z wykorzystaniem przedmiotów
z najbliższego otoczenia,

na przykład szkolnego ogrodu
czy sali lekcyjnej,

jako pomocy naukowych.

Nauczyciele w Harianie

stosują wiele innowacji,
żeby móc dobrze uczyć.

W ten sposób mogliśmy od samego początku

wprowadzać w życie każdy pomysł

we wszystkich 15 000 szkół.

To wiąże się z ostatnim punktem.

Jak można coś wprowadzić w 15 000 szkół

wśród 100 000 nauczycieli?

Departament wykorzystywał wcześniej

bardzo ciekawy proces.

Nazywam go łańcuszkiem nadziei.

Napisane przez departament pismo

przesyłano do niższego szczebla,

czyli biur okręgowych,

mając nadzieję, że w każdym z nich

jakiś urzędnik otworzy je, przeczyta,

a następnie roześle dalej

do biur dzielnicowych.

W biurze dzielnicowym

inny urzędnik miał otrzymać pismo,

otworzyć, przeczytać i rozesłać
do 15 000 dyrektorów.

Wreszcie dyrektorzy

mieli otrzymać pismo, zrozumieć je

i zacząć wprowadzać w życie.

Było to trochę niedorzeczne.

Wiedzieliśmy, że mogłaby
to zmienić technologia,

ale byliśmy też świadomi,
że większość tych szkół

nie ma komputera czy adresu mailowego.

Nauczyciele mają jednak smartfony.

Cały czas esemesują,
wchodzą na Facebooka i WhatsApp.

Dlatego teraz w Harianie

wszyscy dyrektorzy szkół i nauczyciele
są podzieleni na setki grup na WhatsApp

i kiedy trzeba przekazać jakąś informację,

publikuje się ją we wszystkich grupach.

Rozchodzi się błyskawicznie.

Można od razu sprawdzić, kto ją otrzymał,

kto ją przeczytał.

Nauczyciele mogą od razu
poprosić o dodatkowe wyjaśnienia.

Co ciekawe,

nie tylko my odpowiadamy na pytania.

Inny nauczyciel z innej części stanu

może zabrać głos i odpowiedzieć na nie.

Wszyscy zachowują się
jak członkowie jednej grupy

i zmiany zostają wprowadzone.

Dziś, gdy odwiedza się szkołę w Harianie,

wszystko wygląda inaczej.

Nauczyciele wrócili do klas

i uczą,

często stosując innowacyjne metody.

Kiedy wizytator odwiedza szkołę,

sprawdza nie tylko toaletę,

ale również jakość nauczania.

Raz na kwartał ocenia się postępy

wszystkich uczniów w Harianie

i szkoły, które mają dobre wyniki,
otrzymują nagrody.

Szkoły ze słabymi wynikami

czeka odbycie trudnej rozmowy.

Oczywiście dostają też dodatkowe wsparcie,

by lepiej sobie radzić w przyszłości.

W dziedzinie szkolnictwa

trudno o szybkie rezultaty.

Gdy mówi się o zmianach
systemowych, na dużą skalę,

w grę wchodzą okresy 7 czy 10 lat.

Ale nie w Harianie.

W ostatnim roku przeprowadzono
trzy niezależne badania

mierzące wyniki nauczania.

Wszystkie pokazują, że w Harianie

dzieje się coś zasadniczego,
coś niespotykanego.

Poziom nauczania dzieci przestał spadać

i zaczął wzrastać.

Hariana jest jednym
z niewielu stanów w Indiach,

gdzie sytuacja się poprawia,

i zdecydowanie tym,
gdzie poprawia się najszybciej.

To tylko początek.

Przed nami jeszcze długa droga,

ale daje nam dużo nadziei na przyszłość.

Niedawno byłam w szkole

i kiedy wychodziłam,

spotkałam pewną panią

o imieniu Parvati.

Była matką jednego z uczniów

i uśmiechała się.

Zapytałam, dlaczego
się uśmiecha, co się dzieje.

Powiedziała, że nie wie, co się dzieje,

ale wie, że jej dzieci się uczą,

dobrze się przy tym bawią,

więc na razie przestanie szukać dla nich

prywatnej szkoły.

Wracając do początku mego wystąpienia.

Czy systemy rządowe mogą się zmienić?

Zdecydowanie.

Jeśli dać im właściwą dźwignię,

mogą przenosić góry.

Dziękuję.

(Brawa)