Zo verbeter je een onderwijssysteem ... zonder extra geld

Seema Bansal heeft de hervorming van 15.000 openbare scholen in Haryana in India weten te realiseren door een ambitieus doel te formuleren: in 2020 moet 80% van de kinderen de stof van hun leerjaar beheersen. Ze probeert dit doel te bereiken door veranderingen voor te stellen die in iedere school kunnen worden uitgevoerd zonder extra middelen. Bansal en haar team hebben succes geboekt met simpele, creatieve oplossingen zoals het communiceren met leerkrachten via sms-berichten en ze hebben de lessen en de inzet op de scholen in Haryana al aantoonbaar verbeterd.

We hebben allemaal vooroordelen.

Sommigen van ons denken bijvoorbeeld

dat het heel moeilijk is om falende
overheidsdiensten te hervormen.

Als we aan overheidsdiensten denken,

denken we meestal dat ze
archaïsch zijn, vastgeroest,

en misschien is het management
gewoon te bureaucratisch

om dingen te kunnen veranderen.

Vandaag wil ik die theorie onderuithalen.

Ik wil jullie vertellen
over een enorm overheidsapparaat

dat niet alleen begonnen is
met hervormingen,

maar ook behoorlijk spectaculaire
resultaten heeft geboekt

in minder dan drie jaar.

Zo ziet een klaslokaal eruit
in een openbare school in India.

Er zijn 1 miljoen
van zulke scholen in India.

En zelfs voor iemand zoals ik,
die altijd in India heeft gewoond,

is het behoorlijk hartverscheurend
om op zo'n school te komen.

Tegen de tijd dat ze 11 zijn,
loopt 50% van de kinderen zo ver achter

dat ze het nooit meer in kunnen halen.

11-jarigen die niet kunnen rekenen

en geen grammaticaal
correcte zin kunnen maken.

Dingen waarvan de meesten van ons
vinden dat een 8-jarige

ze zou moeten kunnen.

Tegen de tijd dat kinderen
13 of 14 jaar oud zijn

stoppen ze meestal met school.

In India verzorgen openbare scholen
niet alleen gratis onderwijs,

ze geven leerlingen ook gratis
schoolboeken, schriften, maaltijden,

soms zelfs geld in de vorm van beurzen.

En toch kiest vandaag de dag
40 procent van de ouders

ervoor om de kinderen
van de openbare school te halen

en zelf te betalen voor een privé-school.

Ter vergelijking: in de VS,
een veel rijker land,

is dat aandeel slechts 10 procent.

Een overduidelijk signaal dat het
Indiase onderwijssysteem niet werkt.

In deze context kreeg ik in de zomer
van 2013 een telefoontje

van een fantastische vrouw, Surina Rajan.

Ze was toen hoofd
van de afdeling onderwijs

in de Indiase staat Haryana.

Ze zei tegen ons: "Ik sta nu twee jaar
aan het hoofd van deze afdeling.

Ik heb verschillende dingen geprobeerd
en niets lijkt te helpen.

Kunnen jullie me alsjeblieft helpen?"

Ik moet misschien iets meer
vertellen over Haryana.

Haryana is een staat met
30 miljoen inwoners.

Er zijn 15.000 openbare scholen

en meer dan 2 miljoen kinderen
op die openbare scholen.

Dus eigenlijk beloofde ik
toen aan de telefoon

een staat en een systeeem te helpen,

dat vergelijkbaar was met de hervorming
van heel Peru of Canada.

Toen ik aan dit project begon,
was ik me pijnlijk bewust van twee zaken.

Ten eerste, dat ik nooit eerder
zoiets had gedaan.

Ten tweede, dat vele anderen het wel
hadden geprobeerd, maar zonder succes.

Mijn collega's en ik keken
naar de rest van het land

en de rest van de wereld,

maar we zagen niet echt een voorbeeld

dat we konden gebruiken
als blauwdruk voor Haryana.

We zouden ons eigen pad moeten vinden.

We gingen meteen aan de slag
en vanaf het begin

kregen we allerlei ideeën aangereikt.

Mensen zeiden: "Het aanstellen
van nieuwe leraren moet anders,

we moeten nieuwe schoolhoofden
aannemen en ze opleiden,

ze moeten op internationale studiereizen,

er moet technologie in de klas komen."

Na een week lagen er
vijftig ideeën op tafel,

fantastische ideeën, ze klonken goed.

Maar we konden natuurlijk
nooit 50 plannen uitvoeren.

Dus ik zei: "Wacht even,

laten we eerst bepalen wat ons doel is."

Na heel wat geharrewar en overleg

werd het doel voor Haryana
als volgt geformuleerd:

in 2020 moet 80% van de kinderen
de stof van hun leerjaar beheersen.

De details van het doel
doen er niet zo toe,

maar wat wel belangrijk is,
is hoe specifiek het doel is.

Want daarmee konden we
goed kijken naar alle ideeën

die op ons waren afgevuurd

en bepalen welke daarvan
we zouden uitvoeren.

Ondersteunt dit idee dit doel?

Zo ja, dan blijft het erin.

Zo nee, of als we er niet zeker van zijn,
dan doen we er niets mee.

Het klinkt misschien wat simpel,
maar dit specifieke doel vooraf

heeft ons echt geholpen
om heel gericht te werk te gaan

in onze hervormingen.

En als ik terugkijk
op de afgelopen 2,5 jaar,

dan is dat heel goed voor ons geweest.

Dus we hadden ons doel

en toen moesten we uitzoeken
wat het probleem was, wat er niet werkte.

Voordat we de scholen bezochten
vertelden veel mensen ons

dat de onderwijskwaliteit zo laag was

omdat de leerkrachten lui zijn,
niet naar school komen,

of omdat ze onbekwaam zijn,
en helemaal niet kunnen lesgeven.

Toen we op de scholen kwamen,
zagen we iets heel anders.

Meestal waren de leerkrachten
gewoon op school aanwezig.

En als je met ze sprak,

kon je merken dat ze volkomen
bekwaam waren om les te geven.

Maar ze gaven geen les.

Ik kwam op een school

waar de leerkrachten
de bouw van een klaslokaal

en een wc aan het inspecteren waren.

Op een andere school

waren twee van de leraren
naar de bank gegaan

om de beurzen op de rekeningen
van de kinderen te storten.

Rond het middaguur waren
de meeste leerkrachten bezig

om de lunchmaaltijd te koken
en aan de kinderen uit te delen.

Dus we vroegen de leraren:
"Wat is dit, waarom geef je geen les?"

En ze zeiden: "Dit is wat we moeten doen.

Als de inspecteur langskomt,

zijn dit precies de dingen
die hij controleert.

Is er een wc gemaakt,
is er een lunchmaaltijd uitgedeeld.

Als mijn directeur naar het hoofdkantoor
gaat om te vergaderen,

zijn dat de dingen
die worden besproken."

Dit was het gevolg van de situatie
gedurende de afgelopen twee decennia,

toen India vooral bezig was met de toegang
tot het onderwijs, het aantal scholen,

de inschrijvingen,
de kinderen binnenkrijgen.

De overheid lanceerde
een hele rits programma's

om die problemen op te lossen

en impliciet werd van de leraren verwacht
dat ze die programma's zouden uitvoeren.

Niet expliciet, maar impliciet.

Wat er nu moest gebeuren, was niet
de leerkrachten verder opleiden

of hun aanwezigheid controleren,

maar ze vertellen
dat het allerbelangrijkste is

dat ze het lokaal weer ingaan en lesgeven.

Ze moesten worden gecontroleerd
en beoordeeld op hun lessen

en niet op allerlei andere zaken.

Toen we het onderwijssysteem bekeken

en er wat dieper indoken,
vonden we een aantal van die hoofdoorzaken

die bepaalden hoe mensen
zich gedroegen in het systeem.

We realiseerden ons dat pas als
die specifieke dingen waren veranderd,

we ook nog wat andere dingen konden doen.

We zouden kunnen beginnen
met trainingen en technologie,

maar zo zou het systeem niet veranderen.

Het benoemen van die
onderliggende hoofdzaken

werd de kern van het programma.

Dus we hadden het doel en de problemen

en toen moesten we op zoek
naar de oplossingen.

We wilden niet opnieuw het wiel uitvinden,

dus we zeiden:
"Laten we kijken wat er al is."

We vonden hele mooie, kleine projecten

overal in het land en wereldwijd.

Kleine initiatieven van ngo's
en van stichtingen.

Maar dat was op een heel andere schaal.

Die projecten behelsden niet meer
dan 50, 100 of 500 scholen,

terwijl wij een oplossing
zochten voor 15.000 scholen.

Dus we zochten uit waarom die dingen
niet op een grotere schaal werkten.

Het is zo, dat als een gemiddelde ngo
ergens aankomt,

ze niet alleen ervaring leveren,

maar ook extra middelen.

Soms in de vorm van geld,

soms mensen,

soms technologie.

En op de 50 of 100 scholen
waar ze mee werken,

maken die extra middelen
een groot verschil.

Maar stel je voor
dat de directeur van de ngo

naar het hoofd van de
afdeling Onderwijs stapt

en zegt: "Kom, laten we dit
voor 15.000 scholen doen."

Waar moet die man of vrouw
het geld vandaan halen

om zo'n project uit te voeren
op 15.000 scholen?

Hij heeft dat extra geld niet,

hij heeft de middelen niet.

Hervormen op grote schaal werkt dus niet.

Daarom hebben we meteen aan het begin
van het project gezegd:

"Wat we ook doen,
het moet op grote schaal kunnen,

het moet op alle 15.000 scholen
kunnen worden ingevoerd."

Het moet kunnen binnen
de bestaande budgetten

en met de middelen waar de staat
op dit moment over beschikt.

Makkelijker gezegd dan gedaan.

(Gelach)

Dit was denk ik echt het moment

waarop mijn team een hekel aan me kreeg.

We zaten urenlang op kantoor, in café's,

soms zelfs in de kroeg,

en vroegen ons af:

"Wat zijn de oplossingen,
hoe gaan we dit probleem oplossen?"

Uiteindelijk vonden we wel oplossingen
voor veel van de problemen.

Ik zal je een voorbeeld geven.

Met betrekking tot effectief leren,

gaat het onder andere
over leren in de praktijk.

Kinderen moeten geen feiten
uit hun hoofd leren,

ze moeten actief bezig zijn,

dat is een effectievere manier van leren.

Dit houdt in
dat je leerlingen dingen geeft

zoals kralen, rekenstaafjes en telramen.

Maar met ons budget konden wij
die dingen niet geven

aan 15.000 scholen, 2 miljoen kinderen.

We moesten het anders oplossen.

We konden niets bedenken.

Op een dag kwam een van onze
teamleden op een school

en zag er een leraar die stokjes
en steentjes verzamelde in de tuin,

ze meenam naar de klas

en ze aan de leerlingen gaf.

Dat was een enorme openbaring voor ons.

Dus nu staat er in Haryana
in de schoolboeken

na ieder onderwerp een blokje

met instructies voor de
leerkracht in de trant van:

"Om dit concept aan te leren,
zou je deze activiteit kunnen doen.

En om die activiteit uit te voeren,

zou je gebruik kunnen maken van dingen
uit je directe omgeving,

van buiten, uit de tuin,
of van binnen, in het klaslokaal,

dingen die de kinderen
kunnen helpen bij het leren."

In heel Haryana zien we leerkrachten

die met innovatieve dingen
hun lessen ondersteunen.

Op deze manier kon ons ontwerp

ook daadwerkelijk worden uitgevoerd

op alle 15.000 scholen,
van het begin af aan.

Dat brengt me tot mijn laatste punt.

Hoe kan je iets invoeren
op 15.000 scholen tegelijk,

met 100.000 leraren?

De afdeling had een interessante procedure.

Ik noem het graag de 'keten van hoop'.

Op het hoofdkantoor
werd een brief geschreven

en verstuurd naar het volgende niveau,
de regionale kantoren.

Ze hoopten dat op ieder regionaal kantoor

een medewerker de brief zou krijgen,
hem zou openen, lezen,

en doorsturen naar het volgende niveau,

dat bestond uit de clusterkantoren.

Hopelijk zou dan ook op dat clusterkantoor

iemand die brief ontvangen,

hem openen, lezen en uiteindelijk
doorsturen naar de 15.000 schoolhoofden.

En dan was het nog te hopen
dat de schoolhoofden

de brief zouden krijgen,
de opdracht begrepen

en hem zouden uitvoeren.

Een beetje belachelijk.

We wisten wel dat technologie
de oplossing was,

maar ook dat de meeste van deze scholen

niet over computers of e-mail beschikten.

Maar, de leraren hebben wel smartphones.

Ze zitten de hele dag op SMS,
Facebook en WhatsApp.

Dus tegenwoordig zijn in Haryana

de schoolhoofden en leraren verdeeld
over honderden WhatsAppgroepen

en als er iets te communiceren is,

wordt het naar alle
WhatsAppgroepen verstuurd.

Zo verspreidt het zich
als een lopend vuurtje.

Je kunt meteen zien
wie het heeft ontvangen,

wie het heeft gelezen.

Leraren kunnen onmiddellijk
om uitleg vragen.

Heel interessant:

de vragen worden niet alleen
vanaf het hoofdkantoor beantwoord;

soms geeft een andere leraar
uit een ander deel van de staat

spontaan antwoord op de vraag.

Iedereen leert van elkaar

en plannen worden uitgevoerd.

Als je nu op een school komt in Haryana,

ziet het er heel anders uit.

De leraren zijn terug
in het lokaal, ze geven les,

vaak met behulp van innovatieve methodes.

Als er een inspecteur op school komt,

controleert hij of zij niet alleen
de bouw van de wc,

maar ook de kwaliteit van het onderwijs.

Ieder kwartaal worden alle
leerlingen in de staat

getoetst op hun voortgang

en de scholen die goed scoren
worden beloond.

Scholen die niet zo goed scoren

worden ter verantwoording geroepen.

En ze krijgen ook extra ondersteuning,

zodat ze het in de toekomst
beter kunnen doen.

Op het gebied van onderwijs

zien we meestal geen snelle resultaten.

Als het gaat om systematische
veranderingen op grote schaal,

dan heb je het over periodes
van 7 jaar of 10 jaar.

Maar niet in Haryana.

Het afgelopen jaar zijn er drie
onafhankelijke onderzoeken geweest,

gericht op de leerresultaten
van leerlingen.

Dit toont aan dat er iets fundamenteels,

iets unieks aan de gang is in Haryana.

Het niveau van de kinderen
gaat niet langer omlaag,

maar het is begonnen omhoog te gaan.

Haryana is een van de weinige
staten van het land

waar een verbetering te zien is

en zeker de staat waar
de snelste verbetering te zien is.

Het is nog vroeg dag,

de weg is nog lang,

maar dit geeft ons hoop voor de toekomst.

Ik bezocht laatst een school

en toen ik vertrok,
kwam ik een vrouw tegen.

Ze heette Parvati,

ze was een van de moeders en ze lachte.

Ik zei: "Waarom lach je, wat is er?"

Ze zei: "Ik weet niet wat hier gebeurt,

maar ik weet wel
dat mijn kinderen veel leren,

het naar hun zin hebben,

en dat ik voorlopig stop met zoeken
naar een privé-school

om ze naar toe te sturen."

Dus, terug naar waar ik mee begon:

"Kunnen overheidssystemen veranderen?

Ik denk van wel.

Als je ze de juiste handvaten geeft,

kunnen ze bergen verzetten.

Bedankt.

(Applaus)