Cómo arreglar un sistema educativo roto sin más dinero

Seema Bansal ha forjado un camino hacia la reforma de la educación pública de 15 000 escuelas en Haryana (India), mediante el establecimiento de un objetivo ambicioso: en 2020, el 80 % de los niños debe tener un conocimiento a nivel de grado. Ella está intentando alcanzar este objetivo mediante la búsqueda de reformas que funcionen en todas las escuelas sin que cuesten recursos adicionales. Bansal y su equipo han tenido éxito utilizando técnicas sencillas, creativas, tales como la comunicación con los profesores que utilizan grupos de chat SMS, y ya han mejorado sensiblemente el aprendizaje y la participación en las escuelas de Haryana.

Todos tenemos nuestros propios prejuicios.

Por ejemplo, algunos tendemos a pensar

que es muy difícil transformar
los sistemas de gobierno que fallan.

Cuando pensamos
en los sistemas de gobierno,

tendemos a pensar que
son arcaicos, anclados en sus costumbres,

y tal vez, que la dirección
es demasiado burocrática

para poder cambiar las cosas.

Pues bien, hoy,
quiero desafiar esa teoría.

Quiero contarles una historia
de un sistema de gobierno muy grande

que no solo se ha puesto
en el camino de la reforma

sino que también ha mostrado
resultados bastante espectaculares

en menos de tres años.

Así es un aula en una escuela
pública en la India.

Hay 1 millón de escuelas
de este tipo en la India.

E incluso para mí,
que he vivido en la India toda la vida,

entrar en una de estas escuelas
es bastante doloroso.

En el momento que los niños
alcanzan los 11 años

el 50 % de ellos están muy retrasados
en su educación

sin esperanza de recuperación.

Con 11 años no pueden
hacer una simple suma,

no pueden construir
una frase gramaticalmente correcta.

Estas son las cosas que Uds. y yo
esperaríamos que un niño de 8 años

fuera capaz de hacer.

Cuando cumplen los 13 o 14,

tienden a abandonar la escuela.

En la India, las escuelas públicas
no solo ofrecen educación gratuita,

sino libros de texto gratuitos,
libros gratis, comida gratis,

a veces incluso becas en efectivo.

Y, sin embargo, el 40 %
de los padres de hoy

optan por sacar a sus hijos
de las escuelas públicas

y llevarlos a escuelas privadas,
pagándolo de su bolsillo.

A modo de comparación,
en un país mucho más rico, EE. UU.,

ese número es solo el 10 %

Es una constatación de lo dañado que está
el sistema educativo público de la India.

Con estas circunstancias,
recibí una llamada en el verano de 2013

de una dama absolutamente
brillante llamada Surina Rajan.

Ella era, en ese momento, jefa del
Departamento de Educación de la Escuela

en un estado llamado Haryana en la India.

Nos dijo: "He dirigido este departamento

durante los últimos dos años.

He intentado varias cosas,
y nada parece funcionar.

¿Podrías ayudarme?".

Permítaseme describirles
un poco Haryana.

Haryana es un estado
con 30 millones de personas.

Tiene 15 000 escuelas públicas

y más de 2 millones de niños,
en estas escuelas públicas.

Así que, básicamente,
con esa llamada telefónica,

prometí ayudar a un estado
y al sistema de

que era tan grande
como el de Perú o Canadá.

Conforme empecé este proyecto,
era dolorosamente consciente de dos cosas.

La primera es que nunca
había hecho nada como esto antes.

Y segunda, muchos otros lo habían,
intentando sin demasiado éxito.

A medida que mis colegas y yo
observábamos todo el país

y todo el mundo,

no pudimos encontrar otro ejemplo

que simplemente pudiéramos
tomar y replicar en Haryana.

Sabíamos que teníamos
que elaborar nuestro propio viaje.

Pero de todos modos, saltamos
al agua fría y en ese momento

todo tipo de ideas comenzaron a surgir,

La gente dijo: "Cambiemos la forma
cómo contratamos a maestros,

contratemos nuevos directores
y los formamos

y enviémoslos a
viajes internacionales de aprendizaje,

pongamos tecnología en las aulas".

Al final de la primera semana,
teníamos 50 ideas sobre la mesa,

todo increíble, todo parecía correcto.

No había forma de
poder ser capaz de implementar 50 cosas.

Así que dije: "Esperen.

Primero por lo menos decidamos
qué tratamos de lograr".

Así que, tras muchas idas y venidas
y debates,

Haryana se fijó un objetivo:
en 2020 queremos

que el 80 % de los niños alcancen
el conocimiento del nivel de su grado.

Los detalles de la meta no importan aquí,

pero lo que importa es
cuán específica es la meta.

Porque realmente nos permitió
tomar todas esas ideas

que nos estaban dando

y decir cuáles íbamos
a poner en práctica.

¿Apoya esta idea nuestra meta?
Si es así, vamos a aplicarla.

Pero si no o no estamos seguros,
entonces, la pondremos a un lado.

Tan simple como suena,
el tener un objetivo muy específico

realmente nos ha permitido
ser muy precisos y enfocados

en nuestro viaje de transformación.

Y mirando en retrospectiva
los últimos dos años y medio,

ha sido algo muy positivo
para nosotros.

Así que teníamos el objetivo,

y ahora teníamos que averiguar
qué problemas había, qué estaba mal.

Antes de ir a las escuelas,
mucha gente nos dijo

que la calidad de la educación
es deficiente

porque los maestros son perezosos,
que no van a las escuelas,

o que son incompetentes,
que, en realidad, no saben cómo enseñar.

Pues bien, cuando fuimos a las escuelas,
encontramos algo completamente diferente.

La mayoría de los días, la mayoría de
los maestros estaban en las escuelas.

Y cuando uno hablaba con ellos,

uno percibía que eran perfectamente
capaces de dar clases elementales.

Pero ellos no enseñaban.

Fui a una escuela

donde los maestros estaban supervisando
la construcción de un aula y un aseo.

Fui a otra escuela

donde dos de los maestros habían ido
a una sucursal bancaria cercana

para depositar dinero de la beca
en las cuentas de los niños.

Al mediodía, la mayoría de los maestros
estaban gastando su tiempo

en cocinar el almuerzo, supervisando
y sirviéndoselo a los alumnos.

Así que les preguntamos a los maestros,

"¿Qué pasa?, ¿por qué no dan clase?".

Y dijeron:
"Esto es lo que se espera de nosotros.

Cuando un supervisor viene a visitarnos,

estas son exactamente
las cosas que él supervisa.

Se ha hecho el inodoro,
la comida se ha servido.

Cuando mi director
asiste a una reunión en la sede,

estas son exactamente
las cosas que se discuten".

Lo que había sucedido fue,
que en las últimas dos décadas,

India había estado luchando con el reto
de tener suficientes escuelas,

y la escolarización
atraer a los niños a las escuelas.

Por lo que el gobierno puso en marcha
toda una serie de programas

para hacer frente a estos retos,

y los maestros se convirtieron en
ejecutores implícitos de estos programas.

No explícitamente, pero implícitamente.

Y lo que se necesitaba en realidad,
no era formar más a los maestros

o controlar su asistencia,

sino decirles qué era lo más importante

para ellos era ir a las aulas y enseñar.

Debían tener control y medidas
de reconocimiento

sobre la calidad de la enseñanza

y no en todo tipo de otras cosas.

Al ir analizando
todo el sistema educativo,

al profundizar en este tema.
encontramos algunas de las causas raíz

determinantes, como constatar el
comportamiento de la gente en el sistema.

Y vimos que mientras no cambiáramos
esas cosas específicas,

podríamos hacer
una serie de otras cosas;

podíamos formar o poner
la tecnología en las escuelas,

pero el sistema no cambiaría.

Y afrontar estas cuestiones
fundamentales no evidentes

se convirtió en
una parte clave del programa.

Por lo tanto, teníamos el objetivo
y teníamos los problemas,

y ahora debíamos averiguar
cuáles eran las soluciones.

Obviamente. no queríamos
reinventar la rueda,

así que dijimos: "Veamos a ver
lo que podemos encontrar".

Y nos encontramos con estas hermosas,
pequeñas experiencias piloto

en todo el país y en todo el mundo.

Las cosas pequeñas hechas por las ONGs,
hechas por fundaciones.

Pero también fue interesante
que ninguna realmente se escalaba.

Todas se limitaron
a 50, 100 o 500 escuelas.

Y aquí, buscábamos
una solución para 15 000 escuelas.

Así que buscamos por qué,

si estas cosas realmente funcionaban,
¿por qué no a gran escala?

Lo que sucede es que,
cuando una ONG típica entra,

no solo aportan su experiencia

sino también trae
recursos adicionales.

Podían traer dinero,

que podían dar a la gente,

y podían adquirir en la tecnología.

Y en los 50 o 100 escuelas
que operan en realidad,

esos recursos adicionales,
en realidad. crean una diferencia.

Pero ahora imaginen
que el líder de esta ONG

dirige el Departamento
de Educación de la Escuela

y dice: "Ahora vamos a hacer esto
para 15 000 escuelas".

¿Dónde está esa persona
que va a traer dinero

a la escala de hasta 15 000 escuelas?

No tiene el dinero adicional,

no tiene los recursos.

Y por lo tanto,
las innovaciones no escalan.

Así que, desde el principio del proyecto,
lo que dijimos fue:

"Todo lo que tenemos que hacer
tiene que ser escalable,

tiene que funcionar
en todas las 15 000 escuelas".

Y, por lo tanto, tiene que funcionar
con los presupuestos existentes

y los recursos que tiene el Estado.

Mucho más fácil decirlo que hacerlo.

(Risas)

Creo que este fue sin duda
el momento

en que mi equipo me odiaba.

Pasamos un montón de largas horas
en la oficina, en los cafés,

a veces incluso en bares,

estrujándonos la cabeza y diciendo:

"¿Dónde están las soluciones,
cómo vamos a resolver este problema?".

Al final, creo que encontramos
soluciones a muchos de los problemas.

Les pondré un ejemplo.

En el contexto de un aprendizaje efectivo,

una de las cosas de las que se habla
es del aprendizaje práctico.

Los niños no deben memorizar
las cosas de los libros,

deben hacer actividades,

y esa es una forma más eficaz de aprender.

Esto significa
dar a los estudiantes las cosas

como perlas, varas, ábacos.

Pero no teníamos
los presupuestos para dárselos

a 15 000 escuelas, a 2 millones de niños.

Necesitábamos otra solución.

No podíamos pensar en nada.

Un día, uno de nuestros miembros
del equipo fue a una escuela

y vio un maestro recoger palos
y piedras del jardín,

llevarlas al aula

y dárselas a los estudiantes.

Ese fue el gran momento
eureka para nosotros.

Lo qué pasa ahora
en los libros de texto en Haryana

es que después de cada concepto,
tenemos un pequeño cuadro

con instrucciones para los maestros
que dicen,

"Para enseñar este concepto,
esta es una actividad que se puede hacer.

Y, por cierto, para hacer
realidad esta actividad,

estas son las cosas utilizables
de su entorno inmediato,

ya sea en el jardín
o en el interior de la sala de clase,

que pueden utilizarse como ayudas
en el aprendizaje de los niños".

Y vemos a los maestros de todo Haryana

usando muchas cosas innovadoras
para poder enseñar a los estudiantes.

Así de esta manera, lo que diseñábamos,

podíamos realmente ponerlo en práctica

en todas las 15 000 escuelas
desde el primer día.

Ahora, esto me lleva a mi último punto.

¿Cómo se implementa algo
para 15 000 escuelas

y 100 000 maestros?

El departamento solía tener un proceso

que es muy interesante.

Me gusta llamarlo
"La Cadena de la Esperanza".

Escribían una carta a la sede

y lo enviaban al siguiente nivel,

a las oficinas de distrito.

Se esperaba que en cada una
de las oficinas de distrito,

un oficial recogería la carta,
la abriría y leería

para remitirla al siguiente nivel,

las oficinas de bloque.

Y entonces había que esperar
que en la oficina de bloque,

otra persona recogiera la carta,

la abriera, la leyera y remitiera
finalmente a los 15 000 directores.

Y entonces había que
esperar que los directores

recibieran la carta, la comprendieran

y comenzaran a implementarla.

Era un poco ridículo.

Sabíamos que
la tecnología era la solución,

pero también sabíamos
que la mayoría de estas escuelas

no tienen computadora
o correo electrónico.

Sin embargo, los maestros sí tienen
teléfonos inteligentes.

Están constantemente en SMS,
en Facebook y en WhatsApp.

Lo que sucede ahora en Haryana
es que todos

los directores y maestros se dividen
en grupos de cientos de WhatsApp

y en cualquier momento
si se necesita comunicar algo,

se publica en
todos los grupos de WhatsApp.

Se extiende como la pólvora.

Se puede comprobar
inmediatamente que lo ha recibido,

quién lo ha leído.

Los profesores pueden hacer preguntas
de aclaración de forma instantánea.

Y lo que es interesante es que

no son las oficinas centrales
las que responden las preguntas.

Otro maestro de otro lugar
completamente diferente del Estado

se pondrán de pie
y responderá la pregunta.

Todo el mundo actúa como grupo
de compañeros de todo el mundo,

y las cosas están siendo implementadas.

Así que hoy, cuando se va
a una escuela en Haryana,

las cosas se ven diferentes.

Los maestros están dentro de las aulas,

están enseñando.

A menudo con técnicas innovadoras.

Cuando un supervisor
viene a visitar el salón de clases,

él o ella no solo comprueba
la construcción del baño,

sino también la calidad de la enseñanza.

Una vez por trimestre,
todos los estudiantes de todo el estado

son evaluados
en sus resultados de aprendizaje

y las escuelas que lo hacen bien
son premiadas.

Y las escuelas que no lo hacen tan bien

se afrontan a conversaciones difíciles.

Por supuesto,
también reciben apoyo adicional

para poderlo hacer mejor en el futuro.

En el contexto de la educación,

es muy difícil ver
resultados rápidamente.

Cuando se habla de
cambios sistémicos a gran escala,

se habla de períodos de 7 años y 10 años.

Pero no en Haryana.

En el último año, se han realizado
tres estudios independientes,

todos medían los resultados
del aprendizaje,

que mostraron algo fundamental,

algo único está sucediendo en Haryana.

Los niveles de aprendizaje
de los niños ya no disminuyen,

y han comenzado a subir.

Haryana es uno
de los pocos estados en el país

que muestran una mejora,

y ciertamente el que muestra
la mayor tasa de mejora.

Estos son apenas los primeros signos,

hay un largo camino por recorrer,

pero esto nos da mucha esperanza
para el futuro.

Hace poco fui a una escuela,

y cuando me iba,

me encontré con una señora,

su nombre era Parvati,

era la madre de un niño,

y estaba sonriendo.

Le dije: "¿Por qué sonríes,
¿qué está pasando?"

Y ella dijo: "No sé lo que está pasando,

pero lo que sí sé es que
mis hijos están aprendiendo,

se divierten,

y, por el momento, no voy a seguir
buscando una escuela privada

para cambiarlos".

Así que vuelvo al punto de partida:

¿Pueden transformarse
los sistemas de gobierno?

Desde luego que sí.

Creo que si se les da
las palancas adecuadas,

pueden mover montañas.

Gracias.

(Aplausos)