Todos tenemos nuestros propios prejuicios.
Por ejemplo, algunos tendemos a pensar
que es muy difícil transformar los sistemas de gobierno que fallan.
Cuando pensamos en los sistemas de gobierno,
tendemos a pensar que son arcaicos, anclados en sus costumbres,
y tal vez, que la dirección es demasiado burocrática
para poder cambiar las cosas.
Pues bien, hoy, quiero desafiar esa teoría.
Quiero contarles una historia de un sistema de gobierno muy grande
que no solo se ha puesto en el camino de la reforma
sino que también ha mostrado resultados bastante espectaculares
en menos de tres años.
Así es un aula en una escuela pública en la India.
Hay 1 millón de escuelas de este tipo en la India.
E incluso para mí, que he vivido en la India toda la vida,
entrar en una de estas escuelas es bastante doloroso.
En el momento que los niños alcanzan los 11 años
el 50 % de ellos están muy retrasados en su educación
sin esperanza de recuperación.
Con 11 años no pueden hacer una simple suma,
no pueden construir una frase gramaticalmente correcta.
Estas son las cosas que Uds. y yo esperaríamos que un niño de 8 años
fuera capaz de hacer.
Cuando cumplen los 13 o 14,
tienden a abandonar la escuela.
En la India, las escuelas públicas no solo ofrecen educación gratuita,
sino libros de texto gratuitos, libros gratis, comida gratis,
a veces incluso becas en efectivo.
Y, sin embargo, el 40 % de los padres de hoy
optan por sacar a sus hijos de las escuelas públicas
y llevarlos a escuelas privadas, pagándolo de su bolsillo.
A modo de comparación, en un país mucho más rico, EE. UU.,
ese número es solo el 10 %
Es una constatación de lo dañado que está el sistema educativo público de la India.
Con estas circunstancias, recibí una llamada en el verano de 2013
de una dama absolutamente brillante llamada Surina Rajan.
Ella era, en ese momento, jefa del Departamento de Educación de la Escuela
en un estado llamado Haryana en la India.
Nos dijo: "He dirigido este departamento
durante los últimos dos años.
He intentado varias cosas, y nada parece funcionar.
¿Podrías ayudarme?".
Permítaseme describirles un poco Haryana.
Haryana es un estado con 30 millones de personas.
Tiene 15 000 escuelas públicas
y más de 2 millones de niños, en estas escuelas públicas.
Así que, básicamente, con esa llamada telefónica,
prometí ayudar a un estado y al sistema de
que era tan grande como el de Perú o Canadá.
Conforme empecé este proyecto, era dolorosamente consciente de dos cosas.
La primera es que nunca había hecho nada como esto antes.
Y segunda, muchos otros lo habían, intentando sin demasiado éxito.
A medida que mis colegas y yo observábamos todo el país
y todo el mundo,
no pudimos encontrar otro ejemplo
que simplemente pudiéramos tomar y replicar en Haryana.
Sabíamos que teníamos que elaborar nuestro propio viaje.
Pero de todos modos, saltamos al agua fría y en ese momento
todo tipo de ideas comenzaron a surgir,
La gente dijo: "Cambiemos la forma cómo contratamos a maestros,
contratemos nuevos directores y los formamos
y enviémoslos a viajes internacionales de aprendizaje,
pongamos tecnología en las aulas".
Al final de la primera semana, teníamos 50 ideas sobre la mesa,
todo increíble, todo parecía correcto.
No había forma de poder ser capaz de implementar 50 cosas.
Así que dije: "Esperen.
Primero por lo menos decidamos qué tratamos de lograr".
Así que, tras muchas idas y venidas y debates,
Haryana se fijó un objetivo: en 2020 queremos
que el 80 % de los niños alcancen el conocimiento del nivel de su grado.
Los detalles de la meta no importan aquí,
pero lo que importa es cuán específica es la meta.
Porque realmente nos permitió tomar todas esas ideas
que nos estaban dando
y decir cuáles íbamos a poner en práctica.
¿Apoya esta idea nuestra meta? Si es así, vamos a aplicarla.
Pero si no o no estamos seguros, entonces, la pondremos a un lado.
Tan simple como suena, el tener un objetivo muy específico
realmente nos ha permitido ser muy precisos y enfocados
en nuestro viaje de transformación.
Y mirando en retrospectiva los últimos dos años y medio,
ha sido algo muy positivo para nosotros.
Así que teníamos el objetivo,
y ahora teníamos que averiguar qué problemas había, qué estaba mal.
Antes de ir a las escuelas, mucha gente nos dijo
que la calidad de la educación es deficiente
porque los maestros son perezosos, que no van a las escuelas,
o que son incompetentes, que, en realidad, no saben cómo enseñar.
Pues bien, cuando fuimos a las escuelas, encontramos algo completamente diferente.
La mayoría de los días, la mayoría de los maestros estaban en las escuelas.
Y cuando uno hablaba con ellos,
uno percibía que eran perfectamente capaces de dar clases elementales.
Pero ellos no enseñaban.
Fui a una escuela
donde los maestros estaban supervisando la construcción de un aula y un aseo.
Fui a otra escuela
donde dos de los maestros habían ido a una sucursal bancaria cercana
para depositar dinero de la beca en las cuentas de los niños.
Al mediodía, la mayoría de los maestros estaban gastando su tiempo
en cocinar el almuerzo, supervisando y sirviéndoselo a los alumnos.
Así que les preguntamos a los maestros,
"¿Qué pasa?, ¿por qué no dan clase?".
Y dijeron: "Esto es lo que se espera de nosotros.
Cuando un supervisor viene a visitarnos,
estas son exactamente las cosas que él supervisa.
Se ha hecho el inodoro, la comida se ha servido.
Cuando mi director asiste a una reunión en la sede,
estas son exactamente las cosas que se discuten".
Lo que había sucedido fue, que en las últimas dos décadas,
India había estado luchando con el reto de tener suficientes escuelas,
y la escolarización atraer a los niños a las escuelas.
Por lo que el gobierno puso en marcha toda una serie de programas
para hacer frente a estos retos,
y los maestros se convirtieron en ejecutores implícitos de estos programas.
No explícitamente, pero implícitamente.
Y lo que se necesitaba en realidad, no era formar más a los maestros
o controlar su asistencia,
sino decirles qué era lo más importante
para ellos era ir a las aulas y enseñar.
Debían tener control y medidas de reconocimiento
sobre la calidad de la enseñanza
y no en todo tipo de otras cosas.
Al ir analizando todo el sistema educativo,
al profundizar en este tema. encontramos algunas de las causas raíz
determinantes, como constatar el comportamiento de la gente en el sistema.
Y vimos que mientras no cambiáramos esas cosas específicas,
podríamos hacer una serie de otras cosas;
podíamos formar o poner la tecnología en las escuelas,
pero el sistema no cambiaría.
Y afrontar estas cuestiones fundamentales no evidentes
se convirtió en una parte clave del programa.
Por lo tanto, teníamos el objetivo y teníamos los problemas,
y ahora debíamos averiguar cuáles eran las soluciones.
Obviamente. no queríamos reinventar la rueda,
así que dijimos: "Veamos a ver lo que podemos encontrar".
Y nos encontramos con estas hermosas, pequeñas experiencias piloto
en todo el país y en todo el mundo.
Las cosas pequeñas hechas por las ONGs, hechas por fundaciones.
Pero también fue interesante que ninguna realmente se escalaba.
Todas se limitaron a 50, 100 o 500 escuelas.
Y aquí, buscábamos una solución para 15 000 escuelas.
Así que buscamos por qué,
si estas cosas realmente funcionaban, ¿por qué no a gran escala?
Lo que sucede es que, cuando una ONG típica entra,
no solo aportan su experiencia
sino también trae recursos adicionales.
Podían traer dinero,
que podían dar a la gente,
y podían adquirir en la tecnología.
Y en los 50 o 100 escuelas que operan en realidad,
esos recursos adicionales, en realidad. crean una diferencia.
Pero ahora imaginen que el líder de esta ONG
dirige el Departamento de Educación de la Escuela
y dice: "Ahora vamos a hacer esto para 15 000 escuelas".
¿Dónde está esa persona que va a traer dinero
a la escala de hasta 15 000 escuelas?
No tiene el dinero adicional,
no tiene los recursos.
Y por lo tanto, las innovaciones no escalan.
Así que, desde el principio del proyecto, lo que dijimos fue:
"Todo lo que tenemos que hacer tiene que ser escalable,
tiene que funcionar en todas las 15 000 escuelas".
Y, por lo tanto, tiene que funcionar con los presupuestos existentes
y los recursos que tiene el Estado.
Mucho más fácil decirlo que hacerlo.
(Risas)
Creo que este fue sin duda el momento
en que mi equipo me odiaba.
Pasamos un montón de largas horas en la oficina, en los cafés,
a veces incluso en bares,
estrujándonos la cabeza y diciendo:
"¿Dónde están las soluciones, cómo vamos a resolver este problema?".
Al final, creo que encontramos soluciones a muchos de los problemas.
Les pondré un ejemplo.
En el contexto de un aprendizaje efectivo,
una de las cosas de las que se habla es del aprendizaje práctico.
Los niños no deben memorizar las cosas de los libros,
deben hacer actividades,
y esa es una forma más eficaz de aprender.
Esto significa dar a los estudiantes las cosas
como perlas, varas, ábacos.
Pero no teníamos los presupuestos para dárselos
a 15 000 escuelas, a 2 millones de niños.
Necesitábamos otra solución.
No podíamos pensar en nada.
Un día, uno de nuestros miembros del equipo fue a una escuela
y vio un maestro recoger palos y piedras del jardín,
llevarlas al aula
y dárselas a los estudiantes.
Ese fue el gran momento eureka para nosotros.
Lo qué pasa ahora en los libros de texto en Haryana
es que después de cada concepto, tenemos un pequeño cuadro
con instrucciones para los maestros que dicen,
"Para enseñar este concepto, esta es una actividad que se puede hacer.
Y, por cierto, para hacer realidad esta actividad,
estas son las cosas utilizables de su entorno inmediato,
ya sea en el jardín o en el interior de la sala de clase,
que pueden utilizarse como ayudas en el aprendizaje de los niños".
Y vemos a los maestros de todo Haryana
usando muchas cosas innovadoras para poder enseñar a los estudiantes.
Así de esta manera, lo que diseñábamos,
podíamos realmente ponerlo en práctica
en todas las 15 000 escuelas desde el primer día.
Ahora, esto me lleva a mi último punto.
¿Cómo se implementa algo para 15 000 escuelas
y 100 000 maestros?
El departamento solía tener un proceso
que es muy interesante.
Me gusta llamarlo "La Cadena de la Esperanza".
Escribían una carta a la sede
y lo enviaban al siguiente nivel,
a las oficinas de distrito.
Se esperaba que en cada una de las oficinas de distrito,
un oficial recogería la carta, la abriría y leería
para remitirla al siguiente nivel,
las oficinas de bloque.
Y entonces había que esperar que en la oficina de bloque,
otra persona recogiera la carta,
la abriera, la leyera y remitiera finalmente a los 15 000 directores.
Y entonces había que esperar que los directores
recibieran la carta, la comprendieran
y comenzaran a implementarla.
Era un poco ridículo.
Sabíamos que la tecnología era la solución,
pero también sabíamos que la mayoría de estas escuelas
no tienen computadora o correo electrónico.
Sin embargo, los maestros sí tienen teléfonos inteligentes.
Están constantemente en SMS, en Facebook y en WhatsApp.
Lo que sucede ahora en Haryana es que todos
los directores y maestros se dividen en grupos de cientos de WhatsApp
y en cualquier momento si se necesita comunicar algo,
se publica en todos los grupos de WhatsApp.
Se extiende como la pólvora.
Se puede comprobar inmediatamente que lo ha recibido,
quién lo ha leído.
Los profesores pueden hacer preguntas de aclaración de forma instantánea.
Y lo que es interesante es que
no son las oficinas centrales las que responden las preguntas.
Otro maestro de otro lugar completamente diferente del Estado
se pondrán de pie y responderá la pregunta.
Todo el mundo actúa como grupo de compañeros de todo el mundo,
y las cosas están siendo implementadas.
Así que hoy, cuando se va a una escuela en Haryana,
las cosas se ven diferentes.
Los maestros están dentro de las aulas,
están enseñando.
A menudo con técnicas innovadoras.
Cuando un supervisor viene a visitar el salón de clases,
él o ella no solo comprueba la construcción del baño,
sino también la calidad de la enseñanza.
Una vez por trimestre, todos los estudiantes de todo el estado
son evaluados en sus resultados de aprendizaje
y las escuelas que lo hacen bien son premiadas.
Y las escuelas que no lo hacen tan bien
se afrontan a conversaciones difíciles.
Por supuesto, también reciben apoyo adicional
para poderlo hacer mejor en el futuro.
En el contexto de la educación,
es muy difícil ver resultados rápidamente.
Cuando se habla de cambios sistémicos a gran escala,
se habla de períodos de 7 años y 10 años.
Pero no en Haryana.
En el último año, se han realizado tres estudios independientes,
todos medían los resultados del aprendizaje,
que mostraron algo fundamental,
algo único está sucediendo en Haryana.
Los niveles de aprendizaje de los niños ya no disminuyen,
y han comenzado a subir.
Haryana es uno de los pocos estados en el país
que muestran una mejora,
y ciertamente el que muestra la mayor tasa de mejora.
Estos son apenas los primeros signos,
hay un largo camino por recorrer,
pero esto nos da mucha esperanza para el futuro.
Hace poco fui a una escuela,
y cuando me iba,
me encontré con una señora,
su nombre era Parvati,
era la madre de un niño,
y estaba sonriendo.
Le dije: "¿Por qué sonríes, ¿qué está pasando?"
Y ella dijo: "No sé lo que está pasando,
pero lo que sí sé es que mis hijos están aprendiendo,
se divierten,
y, por el momento, no voy a seguir buscando una escuela privada
para cambiarlos".
Así que vuelvo al punto de partida:
¿Pueden transformarse los sistemas de gobierno?
Desde luego que sí.
Creo que si se les da las palancas adecuadas,
pueden mover montañas.
Gracias.
(Aplausos)