Com reparar un centre escolar fracturat? Liderant sense por, estimant amb tot el cor

En el seu primer dia com a directora en un deteriorat institut al nord de Filadèlfia, la Linda Cliatt-Wayman estava decidida a deixar clares les regles. Però de seguida es va adonar que la feina seria més complexa del que havia imaginat. Amb una passió evident, comparteix amb nosaltres els tres principis que l'han ajudat a capgirar la situació en tres centres qualificats com "de baix rendiment i persistentment perillosos". La seva valenta determinació per liderar (i estimar els seus estudiants, passés el que passés), és un model per a líders en tots els camps.

Fou l'1 de novembre de 2002

el meu primer dia com a directora,

però tot just el meu primer dia
al districte escolar de Filadèlfia.

Em vaig graduar
en centres públics a Filadèlfia,

i vaig seguir ensenyant
educació especial durant 20 anys

en un institut amb baix rendiment
i baixos ingressos

al nord de Filadèlfia,

on la taxa de criminalitat

i la pobresa extrema
estan entre les més altes del país.

Poc després d'entrar
al meu nou centre,

una baralla descomunal
va esclatar entre les noies.

Després que tot estigués sota control,

vaig convocar immediatament una reunió

a l'auditori de l'institut

per a presentar-me com
la nova directora del centre.

(Aplaudiment)

Vaig entrar enfadada,

una mica nerviosa

(Rialles)

però estava decidida

a deixar clares les regles
als meus nous alumnes.

Vaig començar enumerant
tan enèrgicament com vaig poder

les meves expectatives
sobre el seu comportament

i les meves expectatives
sobre el que aprendrien a l'institut.

Quan, tot d'una,

una noia al final de tot de l'auditori

es va posar dempeus

i em va dir: "Senyora!

Senyora!"

Quan les nostres mirades
es van trobar, digué:

"Per què continua dient
que això és un institut?

Això no és un institut."

En un arravatament,

l'Ashley havia expressat el que
jo mateixa havia sentit

però mai havia sabut articular

sobre la meva pròpia experiència com a
estudiant en un centre de baix rendiment

en aquell mateix barri,
molts i molts anys abans.

Aquell institut clarament
no era un institut.

Avancem una dècada fins el 2012,

jo anava a entrar al meu tercer centre
de baix rendiment com a directora.

Estava a punt de ser la quarta directora
en quatre anys de l'Strawberry Mansion.

Estava qualificat com "de baix rendiment
i persistentment perillós"

degut a les baixes qualificacions

i a l'alt nombre d'armes,

drogues, assalts i arrests.

Tan aviat com em vaig apropar a la porta
del meu nou institut

i hi vaig intentar entrar,

i em vaig adonar que
estava tancada amb cadenes,

vaig sentir la veu de l'Ashley

que em deia: "Senyora! Senyora!

Això no és un institut."

Els passadissos estaven a la penombra
per l'escassa il·luminació.

Hi havia muntanyes i muntanyes
de mobiliari vell i trencat

i pupitres a les aules,

i hi havia milers de materials
i recursos per estrenar.

Allò no era un institut.

Tal com anava avançant el curs,

em vaig adonar que les aules
estaven gairebé buides.

Els estudiants estaven espantats:

espantats d'asseure's en files per la por
que alguna cosa passaria;

espantats perquè sovint algú se'ls en reia
a la cafeteria per menjar-hi gratis.

Estaven espantats de tantes baralles
i tant d'assetjament.

Allò no era un institut.

I llavors, hi havia els professors,

que estaven increïblement
preocupats per la seva pròpia seguretat,

així que tenien baixes expectatives
envers els estudiants i ells mateixos,

i eren totalment
inconscients del seu paper

en la destrucció
dels principis del centre.

Això era el més alarmant de tot.

Ja ho veuen, l'Ashley tenia raó,

i no només sobre el seu centre.

En massa centres,

per a nois en condicions de pobresa,

els seus centres escolars realment
no ho són en absolut.

Però això pot canviar.

Deixin-me explicar-los com ho estem fent
a l'institut Strawberry Mansion.

Qualsevol que hagi treballat
algun cop amb mi els dirà

que sóc coneguda pels meus eslògans.

(Rialles)

Així que avui n'usaré tres

que han estat primordials
en la nostra recerca pel canvi.

El meu primer eslògan és:

si has de liderar, lidera.

Sempre he pensat

que el que passa en un centre
i el que no hi passa

depèn del director.

Jo sóc la directora,

i tenir aquest càrrec
m'obligava a liderar.

Jo no pensava quedar-me a la meva oficina,

jo no pensava delegar la meva feina,

i no pensava tenir por a abordar res

que no fos bo per la canalla,

tant si allò em feia ser estimada,
com si no.

Jo sóc una líder,

així que sé que no puc fer res tota sola.

De forma que vaig muntar
un equip de direcció de primera

que creia en les possibilitats
de tota la canalla,

i junts, ens hem ocupat
de les menudeses:

com ara restablir la combinació
de cadascuna de les taquilles a mà

de manera que cada estudiant
tingui una taquilla segura.

Hem decorat cadascun
dels taulells d'anuncis d'aquell edifici

amb missatges brillants,
colorits i positius.

Vam treure les cadenes
de la porta principal de l'institut.

Vam canviar les bombetes,

i vam netejar a fons
cadascuna de les aules,

reciclant tots i cadascuns
dels llibres de text que no calguessin,

i desfent-nos de milers
de materials i mobles vells.

Vàrem utilitzar dos contenidors al dia.

I, per descomptat, és clar,

ens ocupàrem
dels assumptes importants:

com ara reestructurar per complet
el pressupost del centre

per poder redistribuir-ne partides i tenir
més professorat i personal de suport.

Vam refer tot l'horari escolar
des de zero.

per a incloure-hi un ventall
d'hores d'entrada i sortida,

classes de reforç, cursos avançats,

activitats extracurriculars
i assessorament,

tot, durant la jornada escolar.

Tot, durant la jornada escolar.

Creàrem un pla d'implementació

que especificava on seria
cada persona de suport i cada policia

cada minut del dia,

i vàrem monitoritzar
cada segon del dia,

i, la millor pensada de totes,

vàrem idear
un programa de disciplina escolar

anomenat "No negociables".

Era un sistema de comportament

dissenyat per a promoure
el comportament positiu en tot moment.

Els resultats?

L'Strawberry Mansion fou eliminat
de la llista de persistentment perillosos

en el nostre primer any després d'haver

(Aplaudiments)

després d'haver estat en aquella llista
durant cinc cursos consecutius.

Els líders fan possibles els impossibles.

I això em duu al meu segon eslògan:

I què? Ara què?

(Rialles)

(Aplaudiments)

Quan vam mirar les dades

i ens vam trobar amb el personal,

hi havia moltes excuses

de per què l'Strawberry Mansion era de
baix rendiment i persistentment perillós.

Ens van dir que només el 68% dels nois
venien a l'institut regularment,

que el 100% vivia en la pobresa,

que només un 1% dels pares participava,

que molta de la canalla

venia de famílies monoparentals
o amb presos entre els seus membres,

que el 39% dels estudiants
tenia necessitats especials,

i les dades estatals revelaren

que el 6% dels estudiants
era competent en àlgebra,

i el 10% ho era en literatura.

Després que ens expliquessin
totes les històries

de com de terribles eren les condicions
i la canalla,

me'ls vaig mirar

i els vaig dir: "I què? Ara què?

Què hi farem al respecte?"

(Aplaudiments)

Desfer-me d'excuses a cada pas
fou la meva primera responsabilitat.

Vam abordar cadascuna
d'aquelles excuses

a través d'un desenvolupament
professional obligatori,

preparant el camí per a un enfocament
seriós en l'ensenyament i l'aprenentatge.

Després de diverses observacions,

el que vam determinar fou que
els professors sabien què ensenyar

però no sabien com ensenyar-ho

a tanta canalla
amb tantes i tan grans habilitats.

Així que vam desenvolupar un model
de com impartir classes

que se centrava en l'ensenyament
a grups reduïts,

fent així possible per a tot l'estudiantat
que les seves necessitats individuals

fossin cobertes a l'aula.

Els resultats?

Després d'un any,
les dades estatals revelaren

que els nostres resultats havien crescut
un 171% en àlgebra

i un 107% en literatura.

(Aplaudiments)

Tenim encara un llarg camí a recórrer,

un llarg camí a recórrer,

però ara fem front a cada obstacle
amb una actitud d' "I què? Ara què?"

I això em duu al meu tercer
i darrer eslògan:

(Rialles)

Si ningú us ha dit avui que us estima,

penseu que jo us estimo i sempre ho faré.

Els meus estudiants tenen problemes:

problemes socials, emocionals i econòmics

que vostès ni s'imaginen.

Alguns d'ells ja són pares,

i alguns estan totalment sols.

Si algú em preguntés quin és el meu secret

per a tirar endavant l'Strawberry Mansion,

hauria de dir que
m'estimo els meus estudiants

i crec en les seves possibilitats

de forma incondicional.

Quan me'ls miro,

només hi veig el que poden arribar a ser,

i això és perquè jo sóc una d'ells.

Jo també vaig créixer en la pobresa
al nord de Filadèlfia.

Jo sé el que se sent quan
vas a un centre que no és un centre.

Jo sé el que se sent quan et preguntes

si mai hi haurà una forma
de sortir de la pobresa.

Però gràcies a la meva increïble mare,

vaig tenir l'habilitat de somniar

malgrat la pobresa que em rodejava.

De manera que,

(Aplaudiments)

si he d'empènyer els meus estudiants

cap als seus somnis
i el seu propòsit a la vida,

he de poder saber qui són.

Així que he de passar temps amb ells,

i m'ho manego
per anar al menjador cada dia.

(Rialles)

I mentre hi sóc,

parlo amb ells
sobre temes profundament personals,

i quan és el seu aniversari,

els canto "Moltes felicitats!"

encara que no canto gens de bé.

(Rialles)

Sovint els pregunto:

"Per què voleu que canti,
si no ho faig gens de bé?"

(Rialles)

I ells em responen:

"Perquè ens agrada sentir-nos especials."

Duem a terme reunions mensuals
a la sala de juntes

per a escoltar les seves preocupacions,

per a esbrinar què els passa pel cap.

Ens pregunten coses com ara:
"Per què hem de seguir les regles?"

"Per què hi ha tantes conseqüències?"

"Per què no podem fer
simplement el que vulguem?"

(Rialles)

Em pregunten i jo els responc
a cada pregunta honestament,

i aquest intercanvi consistent a escoltar
permet aclarir qualsevol malentès.

Cada moment és un moment
pedagògicament aprofitable.

La meva recompensa,

la meva recompensa

per no negociar les meves regles
i les seves conseqüències

és haver-me guanyat el seu respecte.

Hi insisteixo,

i per això,
podem aconseguir coses plegats.

Ells tenen clares quines són
les meves expectatives envers ells,

i els repetixo aquestes expectatives
cada dia pels altaveus.

Els recordo

(Rialles)

Els recordo els valors fonamentals,

que són la concentració,
la tradició, l'excel·lència,

la integritat i la perseverança,

i els recordo cada dia

que l'educació pot canviar
de veritat les seves vides.

I acabo cada anunci de la mateixa forma:

"Si ningú us ha dit avui que us estima,

recordeu que jo us estimo

i sempre ho faré."

Aquelles paraules de l'Ashley

−"Senyora, senyora,

això no és un institut"−,

estan gravades per sempre al meu cap.

Si de debò volem fer
progressos reals

enfrontant la pobresa,

ens hem d'assegurar

que cada centre que atengui
canalla en situació de pobresa

és un centre escolar de debò

un centre escolar, un centre escolar

(Aplaudiments)

un centre escolar que
els proporcioni el coneixement

i l'entrenament mental per a
obrir-se camí al món que els envolta.

Jo no conec totes les respostes,

però el que sí que sé és que
els que tenim el privilegi

i la responsabilitat de liderar un centre
que atén canalla en situació de pobresa,

hem de liderar de debò,

i quan ens topem
amb reptes insòlits,

ens hem d'aturar i preguntar-nos:
"I què? Ara què?

Què hi farem al respecte?"

I mentre liderem,

no podem oblidar mai

que cadascun dels nostres alumnes

no és més que un nen,

sovint aterrat per allò que el món
els diu que haurien de ser,

i independentment d'allò que la resta
del món els digui que haurien de ser,

els hauríem de donar sempre esperança,

la nostra total atenció,

la nostra fe cega en el seu potencial,

unes expectatives consistents,

i els hauríem de dir sovint que,

si ningú els ha dit avui que els estima,

que recordin que nosaltres els estimem
i sempre ho farem.

Gràcies.

(Aplaudiments)

Gràcies, Jesucrist.