Våga vara oense

De flesta människor undviker instinktivt konflikter, men som Margaret Heffernan visar oss, att vara oense på ett bra sätt är centralt för framsteg. Hon illustrerar (ibland på ett kontraintuitivt sätt) hur de bästa samarbetspartner inte bara är varandras ekon -- och att hur storslagna forskningsteam, relationer och företag tillåter människor att vara djupt oense.

I Oxford under 1950-talet

fanns det en fantastisk doktor,
en väldigt ovanlig sådan,

hon hette Alice Stewart.

Och Alice var ovanlig åtminstone för att

hon var en kvinna i yrket,
vilket var ovanligt på 1950-talet.

Och hon var briljant, hon var en av de

vid den tiden yngsta att bli vald till
Docent vid Royal College of Physicians.

Hon var ovanlig även för hon
fortsatte arbeta efter hon gift sig,

efter hon hade fått barn,

och även efter hon hade skilt sig
och blivit ensamstående förälder

så fortsatte hon arbeta inom medicinen.

Och hon var ovanlig på grund av
sitt intresse i den nya vetenskapen,

i det framväxande fältet epidemiologi,

studiet av mönster hos sjukdomar.

Men som varje forskare, så uppskattade hon

något som satte henne på kartan,
vad hon behövde göra

var att hitta svåra problem och lösa dem.

Det svårlösta problem som Alice valde

var de ökande fallen av barncancer.

De flesta sjukdomarna är
korrelerade med fattigdom

men i dessa fall av barncancer,

verkade de döende barnen komma mestadels

från välbeställda familjer.

Så vad hon ville komma fram till,

var det som förklarade denna avvikelse?

Nu hade Alice svårigheter
att hitta pengar till sin forskning.

Men till slut så fick hon blott 1000 pund

från Lady Tata minnesfondens pris.

Och hon visste att detta var
hennes enda chans

att samla ihop sina data.

Men hon hade ingen aning om
vad hon letade efter.

Sökandet var verkligen av typen
en nål i en höstack,

så hon frågade om allting
som hon kunde komma på.

Hade barnen ätit kokade karameller?

Hade de druckit färgad läsk?

Hade de ätit fish and chips?

Hade de vatten och avlopp inomhus
eller utanför bostaden?

Hur gamla var de när började skolan?

Och när hennes karbonkopierade
frågeformulär började komma tillbaka,

var det en sak och endast en sak
som stod ut

med en statistisk säkerhet av den höjden

som de flesta vetenskapsmän
enbart kunde drömma om.

Med en kvot två till ett

så hade barnen som hade dött,

haft mödrar som hade blivit röntgade
när de var gravida.

Dessa resultat flög direkt i ansiktet
på den beprövade erfarenheten.

Den beprövade erfarenheten

att allting är säkert upp till
en viss gräns, en tröskelnivå.

Något som utmanande
beprövade erfarenheten,

vilket var den enorma entusiasmen
för den nya coola tekniken

vid den tiden,
vilket var röntgenapparaten.

Det utmanande läkarnas känsla
för dem själva med,

att de var människor
som hjälpte patienterna,

och inte att de skadade dem.

Trots detta så publicerade
Alice Stewart snabbt

sina preliminära resultat
i tidskiften The Lancet 1956.

Folk blev väldigt exalterade,
det var till och med prat om Nobelpris,

och Alice höll verkligen en hög takt

för att kunna studera alla typer
av barncancer hon kunde hitta

innan de hade försvunnit.

Men faktum är hon hade inte behövt
vara så snabb.

Det tog 25 år innan de brittiska
och medicinska --

brittiska och det amerikanska
medicinska etablissemanget

övergav att röntga gravida kvinnor.

Data fanns tillgängliga, vilka var öppna,
som var fritt tillgängliga,

men ingen ville ta det till sig.

Ett barn i veckan dog,

men ingenting ändrades.

Enbart öppenhet kan inte
påskynda förändring i sig själv.

Så under 25 år så hade Alice Stewart
en stor fight att hantera.

Så hur visste hon att hon hade rätt?

Nåväl hon hade en imponerande modell
för tänkandet.

Hon arbetade tillsammans med
statistikern George Kneale

och George var nästan motsatsen
till vad Alice var.

Alice var väldigt utåtriktad
och sällskaplig

och George var en enstöring.

Alice var väldigt varm och empatisk
mot sina patienter.

George gillade uppriktigt siffror
framför människor.

Men han sa denna fantastiska saken
om deras arbetsrelation.

Ha sa "Mitt jobb är bevisa
att Dr. Stewart har fel."

Han försökte aktivt hitta
det som inte stämde.

Genom olika sätt
att titta på hennes modeller,

på hennes statistik,
olika sätt att bearbeta data

för att motbevisa henne.

Han såg som sitt jobb
att skapa konflikter kring hennes teorier.

Eftersom det var enbart genom att
han inte kunde bevisa

att hon hade fel,

som George kunde ge Alice
det självförtroende som hon behövde,

för att veta att hon hade rätt.

Det var en underbar modell för samarbete -

tänkande kompanjoner
som inte bara är varandras ekon.

Jag undrar hur många av oss som har

eller vågar ha, sådana samarbetspartners.

Alice och George var väldigt bra
på konflikter.

De såg på detta som tänkande.

Så vad krävs för genomföra
den typen av konstruktiv kritik?

Först av allt, så krävs att
vi hittar människor

som är väldigt olika oss själva.

Det betyder att vi måste motstå
den neurologiska drivkraften

som gör att vi föredrar folk
som liknar oss själva

och det betyder att vi måste hitta folk

från olika bakgrund, olika discipliner,

olika tankesätt och olika erfarenheter,

och hitta sätt att acceptera dem.

Detta kräver ett stort tålamod
och en stor dos energi.

Och ju mer jag har tänkt på detta,

ju mer jag tänkt på det,
så är det verkligen en typ av kärlek.

Eftersom man kan inte bara ge
den typen av energi

och lägga ned den tiden
om du verkligen inte bryr dig.

Och det betyder att vi måste vara beredda
att ändra våra tankesätt.

Alices dotter talade om för mig

att varje gång Alice gick in en konflikt
med en forskarkollega,

så fick de henne att tänka och tänka
och åter tänka.

"Min mor", sa hon,
"Min mor gillade inte att strida,

men hon var väldigt bra på det."

Det är en sak att göra det
i en relation mellan två personer.

Det slår mig att
de största problemen vi möter,

många av de största
katastroferna som vi upplevt,

har vanligtvis inte orsakats av individer,

de härstammar från organisationer.

Där några av dem är större än länder,

där några av dem har möjlighet
att påverka hundratals,

tusentals och till och med miljoner liv.

Så hur tänker organisationer?

Jag må säga att till största del,
så gör de inte det.

Och det är inte för att
de inte vill göra det,

utan det är för att de verkligen inte kan.

Och de kan inte för att folket i dem

är för rädda för konflikter.

I en undersökning av
europeiska och amerikanska ledare,

så bekräftade 85 procent av dem

att de hade problem
eller bekymmer på jobbet

som de var rädda att ta upp.

Rädda för den konflikt
som detta kunde ge upphov till,

rädda för att bli omringade av argument,

som de inte visste hur det skulle hantera,

och som de kände att de skulle förlora.

Åttiofem procent,
det är en verkligen hög siffra.

Det betyder att organisationer
i regel inte kan göra

som George och Alice gjorde
så framgångsrikt.

De kan inte tänka tillsammans.

Det betyder att folk som oss,

som leder organisationer,

gjort det bästa vi kan
för att hitta de absolut bästa vi kan,

till största del misslyckas
med att få ut det bästa från dem.

Så hur utvecklar vi dessa färdigheter
som vi behöver?

Eftersom det krävs skicklighet
men även erfarenhet.

Om vi inte ska vara rädda för konflikter,

så måste vi se detta som ett tänkande,

och vi behöver då
bli riktigt bra på detta.

Nyligen jobbade jag
med en ledare som hette Joe,

och Joe arbetade
för ett medicinteknikföretag.

Joe var väldigt bekymrad
över en apparat som han arbetade på.

Han tyckte den var för komplicerad

och tyckte att dess komplexitet

skapade möjligheter för fel
som kunde skada människor.

Han var rädd att skada patienter
som han försökte hjälpa.

Men när han tittade runt i organisationen,

verkade ingen alls
bekymra sig överhuvudtaget.

Så han ville egentligen hålla tyst.

Men ändå, kanske visste de
något som han inte visste.

Kanske skulle han se dum ut.

Men han fortsatte oroa sig för den,

och han oroade sig så mycket
att han kom till punkten

där han tänkte att det enda
han kunde göra var

att lämna arbetet han älskade.

Till slut hittade jag och Joe ett sätt

att framföra hans oro.

Och vad som händer
är det som nästan alltid

händer i situationer som denna.

Det råkade visa sig
att allihopa hade exakt samma

frågor och tvivel.

Så nu hade Joe sina bundsförvanter.
De kunde tänka tillsammans.

Självklart fanns
massor med konflikt, debatt,

och argument. men detta
tillät alla berörda

att vara kreativa i problemlösningen

och att ändra apparaten.

Joe var vad många skulle anse

som en visselblåsare,

förutom att som nästan alla visselblåsare

så var han överhuvudtaget inte smågalen.

Han brydde sig passionerat om organisation

och de högre syften
som denna organisation tjänade.

Men han hade varit så rädd för konflikten

ända tills han blev
räddare för sin tystnad.

Först då han vågade tala ut,

upptäckte han mycket mer av sig själv

och att han hade mycket mer att ge systemet
än han hade kunnat föreställa sig.

Och hans kollegor såg inte på honom
som smågalen.

De såg honom som en ledare.

Så hur kan vi ta denna typen
av diskussioner lättare

och ta dem oftare?

Genom att kanske göra
som Universitet i Delft

som begär att deras doktorander

måste lämna in fem ställningstaganden
som de måste kunna försvara.

Det spelar egentligen ingen roll
vad ställningstagandena handlar om

det som betyder något
är att kandidaterna är beredda och kan

stå upp mot auktoriteter.

Jag tycker att det är
ett fantastiskt system

men att bara låta detta vara
något för doktorander,

det är alldeles för få människor
och alldeles för försent i livet.

Vi måste lära ut dessa kunskaper

till barn och vuxna
i varje steg i deras utveckling,

om vi vill ha tänkande organisationer

och ett tänkande samhälle.

Faktum är de flesta av de största
katastroferna vi bevittnat

sällan kommer från att
information är hemlig eller undangömd.

Den kommer från information som är
fritt tillgänglig och finns där ute,

men vi är avsiktlig blinda
inför informationen,

eftersom vi inte kan hantera
och inte vill hantera

konflikterna som detta framkallar.

Men när vi vågar bryta tystnaden

eller när vi vågar se,

och vi skapar en konflikt,

då möjliggör vi för oss själva
och människor omkring oss

att använda vårt allra bästa tänkande.

Öppen information är fantastisk och

öppna nätverk är nödvändiga.

Men sanningen gör oss inte fria

förrän vi har utvecklat färdigheter,
vanor, talang,

och civilkurage att använda det.

Öppenhet är inte slutet.

Det är början.

(Applåder)