I Oxford under 1950-talet
fanns det en fantastisk doktor, en väldigt ovanlig sådan,
hon hette Alice Stewart.
Och Alice var ovanlig åtminstone för att
hon var en kvinna i yrket, vilket var ovanligt på 1950-talet.
Och hon var briljant, hon var en av de
vid den tiden yngsta att bli vald till Docent vid Royal College of Physicians.
Hon var ovanlig även för hon fortsatte arbeta efter hon gift sig,
efter hon hade fått barn,
och även efter hon hade skilt sig och blivit ensamstående förälder
så fortsatte hon arbeta inom medicinen.
Och hon var ovanlig på grund av sitt intresse i den nya vetenskapen,
i det framväxande fältet epidemiologi,
studiet av mönster hos sjukdomar.
Men som varje forskare, så uppskattade hon
något som satte henne på kartan, vad hon behövde göra
var att hitta svåra problem och lösa dem.
Det svårlösta problem som Alice valde
var de ökande fallen av barncancer.
De flesta sjukdomarna är korrelerade med fattigdom
men i dessa fall av barncancer,
verkade de döende barnen komma mestadels
från välbeställda familjer.
Så vad hon ville komma fram till,
var det som förklarade denna avvikelse?
Nu hade Alice svårigheter att hitta pengar till sin forskning.
Men till slut så fick hon blott 1000 pund
från Lady Tata minnesfondens pris.
Och hon visste att detta var hennes enda chans
att samla ihop sina data.
Men hon hade ingen aning om vad hon letade efter.
Sökandet var verkligen av typen en nål i en höstack,
så hon frågade om allting som hon kunde komma på.
Hade barnen ätit kokade karameller?
Hade de druckit färgad läsk?
Hade de ätit fish and chips?
Hade de vatten och avlopp inomhus eller utanför bostaden?
Hur gamla var de när började skolan?
Och när hennes karbonkopierade frågeformulär började komma tillbaka,
var det en sak och endast en sak som stod ut
med en statistisk säkerhet av den höjden
som de flesta vetenskapsmän enbart kunde drömma om.
Med en kvot två till ett
så hade barnen som hade dött,
haft mödrar som hade blivit röntgade när de var gravida.
Dessa resultat flög direkt i ansiktet på den beprövade erfarenheten.
Den beprövade erfarenheten
att allting är säkert upp till en viss gräns, en tröskelnivå.
Något som utmanande beprövade erfarenheten,
vilket var den enorma entusiasmen för den nya coola tekniken
vid den tiden, vilket var röntgenapparaten.
Det utmanande läkarnas känsla för dem själva med,
att de var människor som hjälpte patienterna,
och inte att de skadade dem.
Trots detta så publicerade Alice Stewart snabbt
sina preliminära resultat i tidskiften The Lancet 1956.
Folk blev väldigt exalterade, det var till och med prat om Nobelpris,
och Alice höll verkligen en hög takt
för att kunna studera alla typer av barncancer hon kunde hitta
innan de hade försvunnit.
Men faktum är hon hade inte behövt vara så snabb.
Det tog 25 år innan de brittiska och medicinska --
brittiska och det amerikanska medicinska etablissemanget
övergav att röntga gravida kvinnor.
Data fanns tillgängliga, vilka var öppna, som var fritt tillgängliga,
men ingen ville ta det till sig.
Ett barn i veckan dog,
men ingenting ändrades.
Enbart öppenhet kan inte påskynda förändring i sig själv.
Så under 25 år så hade Alice Stewart en stor fight att hantera.
Så hur visste hon att hon hade rätt?
Nåväl hon hade en imponerande modell för tänkandet.
Hon arbetade tillsammans med statistikern George Kneale
och George var nästan motsatsen till vad Alice var.
Alice var väldigt utåtriktad och sällskaplig
och George var en enstöring.
Alice var väldigt varm och empatisk mot sina patienter.
George gillade uppriktigt siffror framför människor.
Men han sa denna fantastiska saken om deras arbetsrelation.
Ha sa "Mitt jobb är bevisa att Dr. Stewart har fel."
Han försökte aktivt hitta det som inte stämde.
Genom olika sätt att titta på hennes modeller,
på hennes statistik, olika sätt att bearbeta data
för att motbevisa henne.
Han såg som sitt jobb att skapa konflikter kring hennes teorier.
Eftersom det var enbart genom att han inte kunde bevisa
att hon hade fel,
som George kunde ge Alice det självförtroende som hon behövde,
för att veta att hon hade rätt.
Det var en underbar modell för samarbete -
tänkande kompanjoner som inte bara är varandras ekon.
Jag undrar hur många av oss som har
eller vågar ha, sådana samarbetspartners.
Alice och George var väldigt bra på konflikter.
De såg på detta som tänkande.
Så vad krävs för genomföra den typen av konstruktiv kritik?
Först av allt, så krävs att vi hittar människor
som är väldigt olika oss själva.
Det betyder att vi måste motstå den neurologiska drivkraften
som gör att vi föredrar folk som liknar oss själva
och det betyder att vi måste hitta folk
från olika bakgrund, olika discipliner,
olika tankesätt och olika erfarenheter,
och hitta sätt att acceptera dem.
Detta kräver ett stort tålamod och en stor dos energi.
Och ju mer jag har tänkt på detta,
ju mer jag tänkt på det, så är det verkligen en typ av kärlek.
Eftersom man kan inte bara ge den typen av energi
och lägga ned den tiden om du verkligen inte bryr dig.
Och det betyder att vi måste vara beredda att ändra våra tankesätt.
Alices dotter talade om för mig
att varje gång Alice gick in en konflikt med en forskarkollega,
så fick de henne att tänka och tänka och åter tänka.
"Min mor", sa hon, "Min mor gillade inte att strida,
men hon var väldigt bra på det."
Det är en sak att göra det i en relation mellan två personer.
Det slår mig att de största problemen vi möter,
många av de största katastroferna som vi upplevt,
har vanligtvis inte orsakats av individer,
de härstammar från organisationer.
Där några av dem är större än länder,
där några av dem har möjlighet att påverka hundratals,
tusentals och till och med miljoner liv.
Så hur tänker organisationer?
Jag må säga att till största del, så gör de inte det.
Och det är inte för att de inte vill göra det,
utan det är för att de verkligen inte kan.
Och de kan inte för att folket i dem
är för rädda för konflikter.
I en undersökning av europeiska och amerikanska ledare,
så bekräftade 85 procent av dem
att de hade problem eller bekymmer på jobbet
som de var rädda att ta upp.
Rädda för den konflikt som detta kunde ge upphov till,
rädda för att bli omringade av argument,
som de inte visste hur det skulle hantera,
och som de kände att de skulle förlora.
Åttiofem procent, det är en verkligen hög siffra.
Det betyder att organisationer i regel inte kan göra
som George och Alice gjorde så framgångsrikt.
De kan inte tänka tillsammans.
Det betyder att folk som oss,
som leder organisationer,
gjort det bästa vi kan för att hitta de absolut bästa vi kan,
till största del misslyckas med att få ut det bästa från dem.
Så hur utvecklar vi dessa färdigheter som vi behöver?
Eftersom det krävs skicklighet men även erfarenhet.
Om vi inte ska vara rädda för konflikter,
så måste vi se detta som ett tänkande,
och vi behöver då bli riktigt bra på detta.
Nyligen jobbade jag med en ledare som hette Joe,
och Joe arbetade för ett medicinteknikföretag.
Joe var väldigt bekymrad över en apparat som han arbetade på.
Han tyckte den var för komplicerad
och tyckte att dess komplexitet
skapade möjligheter för fel som kunde skada människor.
Han var rädd att skada patienter som han försökte hjälpa.
Men när han tittade runt i organisationen,
verkade ingen alls bekymra sig överhuvudtaget.
Så han ville egentligen hålla tyst.
Men ändå, kanske visste de något som han inte visste.
Kanske skulle han se dum ut.
Men han fortsatte oroa sig för den,
och han oroade sig så mycket att han kom till punkten
där han tänkte att det enda han kunde göra var
att lämna arbetet han älskade.
Till slut hittade jag och Joe ett sätt
att framföra hans oro.
Och vad som händer är det som nästan alltid
händer i situationer som denna.
Det råkade visa sig att allihopa hade exakt samma
frågor och tvivel.
Så nu hade Joe sina bundsförvanter. De kunde tänka tillsammans.
Självklart fanns massor med konflikt, debatt,
och argument. men detta tillät alla berörda
att vara kreativa i problemlösningen
och att ändra apparaten.
Joe var vad många skulle anse
som en visselblåsare,
förutom att som nästan alla visselblåsare
så var han överhuvudtaget inte smågalen.
Han brydde sig passionerat om organisation
och de högre syften som denna organisation tjänade.
Men han hade varit så rädd för konflikten
ända tills han blev räddare för sin tystnad.
Först då han vågade tala ut,
upptäckte han mycket mer av sig själv
och att han hade mycket mer att ge systemet än han hade kunnat föreställa sig.
Och hans kollegor såg inte på honom som smågalen.
De såg honom som en ledare.
Så hur kan vi ta denna typen av diskussioner lättare
och ta dem oftare?
Genom att kanske göra som Universitet i Delft
som begär att deras doktorander
måste lämna in fem ställningstaganden som de måste kunna försvara.
Det spelar egentligen ingen roll vad ställningstagandena handlar om
det som betyder något är att kandidaterna är beredda och kan
stå upp mot auktoriteter.
Jag tycker att det är ett fantastiskt system
men att bara låta detta vara något för doktorander,
det är alldeles för få människor och alldeles för försent i livet.
Vi måste lära ut dessa kunskaper
till barn och vuxna i varje steg i deras utveckling,
om vi vill ha tänkande organisationer
och ett tänkande samhälle.
Faktum är de flesta av de största katastroferna vi bevittnat
sällan kommer från att information är hemlig eller undangömd.
Den kommer från information som är fritt tillgänglig och finns där ute,
men vi är avsiktlig blinda inför informationen,
eftersom vi inte kan hantera och inte vill hantera
konflikterna som detta framkallar.
Men när vi vågar bryta tystnaden
eller när vi vågar se,
och vi skapar en konflikt,
då möjliggör vi för oss själva och människor omkring oss
att använda vårt allra bästa tänkande.
Öppen information är fantastisk och
öppna nätverk är nödvändiga.
Men sanningen gör oss inte fria
förrän vi har utvecklat färdigheter, vanor, talang,
och civilkurage att använda det.
Öppenhet är inte slutet.
Det är början.
(Applåder)