A única grande razão do sucesso das "startup"

Bill Gross fundou muitas "startups" e ajudou a fundar muitas outras e ficou curioso sobre o porquê de algumas terem sucesso e outras não. Por isso, juntou dados de centenas de empresas, dele e de outras pessoas, e classificou-as de acordo com cinco fatores chave. Descobriu que um se destacava dos outros. Surpreendente até mesmo para ele.

É um prazer partilhar convosco

algumas descobertas que me surpreenderam

acerca do que faz as empresas
serem bem sucedidas,

que fatores realmente importam
para o sucesso das "startup".

Eu acredito que a organização "startup"

é uma das melhores formas
de tornar o mundo um lugar melhor.

Se pegarmos num grupo de pessoas
com o incentivo suficiente

e as organizarmos numa "startup",

podemos desbloquear um potencial humano
nunca antes possível.

Consegue-se que alcancem
coisas inimagináveis.

Mas se a organização
"startup" é tão boa,

porque é que muitas falham?

Isso era o que eu queria descobrir.

Queria descobrir o que realmente interessa

para o sucesso das "startup".

Queria tentar ser sistemático,

evitar alguns dos meus instintos
e talvez equívocos que tenho

de tantas empresas que vi
ao longo dos anos.

Queria saber isto

porque eu comecei a criar negócios
desde os 12 anos de idade

quando vendia doces
na paragem de autocarro na escola,

na secundária,
fiz aparelhos a energia solar

na universidade, criei colunas de som.

Quando me licenciei,
criei empresas de "software".

Há 20 anos, criei o "Idealab"

e nos últimos 20 anos
criámos mais de 100 empresas,

muitos sucessos, e muitos fracassos.

Aprendemos imenso com os fracassos.

Por isso tentei verificar que fatores

foram mais importantes para o sucesso
e fracasso das empresas.

Por isso olhei para estes cinco.

Primeiro, a ideia.

Eu costumava achar
que a ideia era tudo.

Dei o nome "Idealab" à minha empresa

por adorar o momento "aha!"
quando a ideia nos vem à cabeça.

Mas com o tempo,

comecei a pensar que talvez a equipa,
a execução, a adaptação,

fossem mais importantes que a ideia em si.

Nunca pensei citar o pugilista
Mike Tyson no palco TED,

mas ele disse uma vez:

"Toda a gente tem um plano,
até levar um murro na cara."

(Risos)

Acho que isto também se aplica
em relação aos negócios.

Muito importante no desempenho da equipa

é a capacidade de se adaptar
após levar um murro do cliente.

O cliente é a verdadeira realidade.

É por isso que pensei

que a equipa talvez fosse
a coisa mais importante.

Depois concentrei-me
no modelo do negócio.

Terá a empresa um caminho definido
para gerar receitas de clientes?

Estas foram as primeiras coisas
em que pensei

sobre o que talvez seja
essencial para o sucesso.

Depois, foquei-me no financiamento.

Ás vezes empresas recebem
grandes apoios financeiros.

Talvez isso fosse o mais importante?

E depois claro, o "timing".

Será a ideia prematura e
o mundo não está pronto para ela?

Prematura no sentido que é tão avançada
que temos que educar o mundo?

É oportuna?

Ou é demasiado tardia,
e há demasiada concorrência?

Por isso tentei focar-me
nestes cinco fatores

em várias empresas.

Concentrei-me em
todas as 100 empresas "Idealab"

e em 100 "não-Idealab",

para tentar chegar
a uma conclusão cientifica.

Primeiro, nas empresas "Idealab",

as cinco melhores empresas

— Citysearch, CarsDirect, GoTo,
NetZero, Tickets.com —

todas se tornaram
em sucessos multimilionários.

E depois nas piores empresas

— Z.com, Insider Pages, MyLife,
Desktop Factory, Peoplelink —

tínhamos grandes expectativas,
mas não resultaram.

Então, tentei classificar cada atributo,

pontuei as empresas
em cada uma destas dimensões.

E para as "não-idealab",
procurei os grandes sucessos,

como Airbnb, Instagram,
Uber, Youtube e Linkedin

E alguns fracassos:

Webvan, Kozmo, Pets.com,

Flooz e Friendster.

As piores empresas tiveram
um grande financiamento.

Algumas até tinham modelos de negócio
mas não tiveram sucesso.

Tentei perceber que fatores
foram mais importantes

para o sucesso e o fracasso
em todas estas empresas,

e os resultados surpreenderam-me.

O primeiro foi o "timing".

O "timing" foi, em 42% das vezes,

a diferença entre o sucesso e o fracasso.

O desempenho da equipa ficou em segundo,

e a ideia,

a diferenciação da ideia,
a originalidade da ideia,

na verdade ficou em terceiro.

Isto não é absolutamente definitivo,

não estou a dizer que a ideia
não é importante,

mas surpreendeu-me que a ideia
não fosse o mais importante.

Por vezes contou mais quando
houve o "timing" certo.

As últimas duas, modelo e financiamento
fazem sentido para mim.

Penso que faz sentido
o modelo estar tão baixo

porque é possível começar
sem um modelo de negócio

e acrescentar um mais tarde, se houver
procura para o que estamos a criar.

E o financiamento, também.

Se não tivermos financiamento
mas estivermos a ganhar ímpeto,

especialmente hoje em dia,

é muito fácil obter bom apoio financeiro.

Vou dar-vos uns exemplos específicos.

Um grande sucesso como o Airbnb
que toda a gente conhece.

A companhia foi rejeitada
por muitos investidores inteligentes

porque pensavam:

"Ninguém vai alugar um espaço
em suas casas a um estranho."

Claro, as pessoas provaram o contrário.

Mas uma das razões
pela qual teve sucesso,

além de um bom modelo, uma boa ideia,
uma fantástica execução,

foi o "timing".

A empresa surgiu
mesmo no auge da recessão,

quando as pessoas
precisavam de dinheiro extra

e talvez isso ajudou a ultrapassar

o complexo de alugar as suas casas
a estranhos.

A mesma coisa com a Uber,

A Uber surgiu,

uma empresa e um modelo
de negócio incrível,

uma fantástica execução.

Mas o "timing" foi perfeito

para a necessidade de colocar
condutores no sistema.

Os condutores procuravam dinheiro extra;
era muito importante.

Um dos primeiros sucessos, a Citysearch,
surgiu quando se precisava de páginas web.

A GoTo.com, que foi anunciada
na TED em 1998,

numa altura em que se procurava
formas eficientes de obter tráfego.

Achámos a ideia excelente,

mas, o "timing" foi provavelmente
o mais importante.

E alguns dos nossos fracassos.

Fundámos a companhia Z.com,
era uma empresa de entretenimento online.

Estávamos muito entusiasmados.

Angariámos dinheiro suficiente,
tínhamos um bom modelo,

contratámos um talento de Hollywood
para se juntar a nós.

Mas a penetração da banda larga
era baixa em 1999-2000.

Era muito difícil visualizar
conteúdos online,

era necessário instalar "codecs"
no "browser" e tudo isso,

e a empresa acabou por falir em 2003.

Dois anos mais tarde,

quando o problema dos "codecs"
foi resolvido pelo Adobe Flash

e quando a penetração da banda larga
chegou aos 50% nos EUA,

o YouTube surgiu na altura perfeita.

Uma grande ideia,
um "timing" inacreditável.

De facto, o YouTube nem tinha um modelo
quando foi lançado.

Não havia sequer
certeza de que funcionaria.

Mas foi extremamente oportuno.

Por isso, sumariamente, diria,

que a execução conta muito.

A ideia conta muito.

Mas o "timing" ainda pode contar mais.

A melhor maneira de avaliar o "timing"

é perceber se os consumidores
estão preparados

para o que estamos a oferecer.

Para sermos realmente honestos,

e não entrarmos em negação
com os resultados que vemos,

porque se temos algo que adoramos,
queremos levá-lo em frente,

temos de ser muito honestos
em relação ao "timing".

Como já disse,

penso que as "startups" podem
mudar o mundo, torná-lo um lugar melhor.

Espero que estes pensamentos

possam ajudar-vos a ter
uma taxa de sucesso maior,

e assim criar algo de importante
para o mundo

o que não aconteceria de outra forma.

Muito obrigado,
foram um público fantástico.

(Aplausos)