Como demasiadas regras no trabalho podem impedir-vos de fazer as coisas.

O trabalho moderno — desde servir à mesa a muita gente, até imaginar novos produtos — exige resolver problemas novos todos os dias, de modo flexível, de novas maneiras. Mas, como Yves Morieux mostra nesta palestra perspicaz, demasiadas vezes, uma sobrecarga de procedimentos, de métricas internas que nos impede de fazer o nosso melhor. Apresenta uma nova forma de pensar no trabalho — como uma colaboração em vez duma competição.

Paul Krugman, Prémio Nobel
de economia, escreveu um dia:

"A produtividade não é tudo,

"mas a longo prazo, é quase tudo."

Isso é importante.

Não há muitas coisas no mundo
que sejam "quase" tudo.

A produtividade é o principal motor
da prosperidade de uma sociedade.

Por isso, temos um problema.

Nas maiores economias europeias,

a produtividade crescia 5% ao ano

nos anos 50, 60 e início dos anos 70.

De 1973 a 1983: 3% ao ano.

De 1983 a 1995: 2% ao ano.

Desde 1995: menos que 1% ao ano.

O mesmo acontece no Japão.

O mesmo acontece nos EUA,

apesar de uma recuperação
temporária há 15 anos

e apesar de todas as inovações tecnológicas
à nossa volta

a Internet, a informação

e as novas tecnologias
de informações e comunicações.

Quando a produtividade cresce 3% ao ano,

o nível de vida duplica a cada geração.

Cada geração tem uma vida
duas vezes melhor que a dos pais.

Quando cresce 1% ao ano,

são precisas três gerações
para duplicar o nível de vida.

Muitas pessoas terão uma vida
pior que a dos pais.

Terão menos de tudo.

Terão casas mais pequenas,
ou talvez nem tenham casa,

terão menor acesso ao ensino,
a vitaminas, a antibióticos, a vacinação,

a todas as coisas.

Pensem em todos os problemas
que enfrentamos no momento.

Em todos eles.

É provável que eles tenham origem
na crise de produtividade.

Porque é que há esta crise?

Porque os princípios básicos da eficácia

— a eficácia em empresas, na gestão —

tornaram-se contraproducentes
aos esforços humanos.

Por toda a parte, nos serviços públicos,
nas empresas, na forma como trabalhamos,

na forma como inovamos e investimos,
tentamos aprender a trabalhar melhor.

Vejam a santíssima trindade da eficácia:

Clareza, quantificação, responsabilidade.

Fazem descarrilar os esforços humanos.

Há duas formas de olhar
para isto, de provar isto.

Uma, aquela que eu prefiro,

é a matemática, rigorosa,
elegante, simpática.

Mas a versão matemática completa
demora mais um bocado.

por isso há uma outra.

É observar uma corrida de estafetas.

É isso que vamos fazer hoje.

É um pouco mais animado, mais visual
e também mais rápido — é uma corrida.

Esperemos que seja mais rápido.

(Risos)

A final do campeonato mundial — mulheres.

Oito equipas no final.

A equipa mais rápida é a equipa dos EUA.

Tem as mulheres mais rápidas do mundo.

É a equipa favorita
para a medalha de ouro.

Se a compararmos com uma equipa média,

digamos, a equipa francesa...

(Risos)

... com base nos seus melhores desempenhos
na corrida dos 100 metros,

se somarmos os tempos individuais
das atletas norte-americanas.

elas chegam à linha da meta
3,2 metros à frente da equipa francesa.

Este ano, a equipa dos EUA
está em grande forma.

Com base nas suas melhores
marcas deste ano,

chegam 6,4 metros à frente
da equipa francesa.

com base nos dados.

Vamos ver a corrida.

A certa altura, hão de reparar,
lá mais para o fim,

que Torri Edwards,
a quarta atleta dos EUA, vai à frente.

Não admira, este ano ela conquistou
a medalha de ouro nos 100 metros.

A propósito, Chryste Gaines,
a segunda atleta da equipa dos EUA,

é a mulher mais rápida do mundo.

Há 3500 milhões de mulheres na Terra.

Onde estão as duas mais rápidas?
Na equipa dos EUA.

As outras duas atletas da equipa dos EUA
também não são más.

(Risos)

Portanto, é óbvio que a equipa dos EUA
ganhou a guerra por ter talentos.

Mas lá atrás, a equipa média
está a tentar acompanhar.

Vamos ver a corrida.

(Vídeo - locução em francês)

(Fim do vídeo)

Então, o que aconteceu?

A equipa mais rápida não ganhou;
quem ganhou foi a mais lenta.

A propósito, espero que tenham apreciado

a profunda investigação histórica que fiz
para dar relevo às francesas.

(Risos)

Mas não exageremos,
também não é arqueologia.

(Risos)

Mas porquê?

Por causa da cooperação.

Quando ouvimos esta frase:

"Graças à cooperação, o todo
tem mais valor do que a soma das partes",

isto não é poesia, não é filosofia.

Isto é matemática.

As que transportam o testemunho
são mais lentas,

mas a passagem do testemunho
é mais rápida.

Milagre da cooperação:

multiplica a energia,
a inteligência nos esforços humanos.

É a essência dos esforços humanos:

como trabalhamos juntos,

como cada esforço contribui
para os esforços dos outros.

Com a cooperação,
podemos fazer mais, com menos.

O que acontece à cooperação
quando aparece o santo graal

— a santíssima trindade —

da clareza, da quantificação,
da responsabilidade?

Clareza.

Os relatórios de gestão estão cheios
de queixas sobre a falta de clareza.

Auditos de conformidade,
diagnósticos de consultores.

Precisamos de mais clareza,

precisamos de clarificar
as funções, os procedimentos.

É como se as atletas da equipa
estivessem a dizer:

"Sejamos claras, onde é que
o meu papel começa e acaba?

"Devo correr 95 metros, 96, 97...?"

É importante, sejamos claros.

Se disserem que são 97 metros,

depois dos 97 metros,
as pessoas deixam cair o testemunho,

quer esteja lá alguém
para o agarrar, ou não.

Responsabilidade.

Estamos sempre a tentar
colocar a responsabilidade

nas mão duma pessoa.

Quem é o responsável por este processo?

Precisamos de alguém responsável
para este processo.

Na corrida de estafetas, como a passagem
do testemunho é muito importante

precisamos de alguém claramente
responsável por essa passagem.

Então, entre cada corredora,

teremos uma nova atleta especializada,

dedicada a receber o testemunho
de uma corredora

e a passá-lo à corredora seguinte.

E, pelo menos, temos que ter duas.

Nesse caso, ganharemos a corrida?

Isso não sei, mas o que sei

é que teremos uma clara interface,

uma clara linha de responsabilidade.

Ficamos a saber de quem é a culpa.

Mas nunca ganharemos a corrida.

Se pensarem bem,
damos mais atenção

a saber de quem é a culpa
no caso de fracasso,

do que a criar as condições para ter êxito.

Toda essa inteligência humana
ao serviço da conceção da organização

— estruturas urbanas,
sistemas de processamento —

qual é o seu verdadeiro objetivo?

Ter alguém culpado, no caso de fracasso.

Estamos a criar
organizações que podem fracassar,

mas de modo adequado,

com alguém claramente responsável
se fracassarem.

E somos muito eficazes nisso
— no fracasso.

Quantificação.

O que está medido, está feito.

Reparem, para passar o testemunho,
é preciso fazê-lo no tempo certo,

com a mão certa, à velocidade certa.

Mas, para isso,
é preciso pôr energia no braço.

Esta energia do braço
não estará nas pernas,

Obtém-se à custa da velocidade mensurável.

É preciso gritar a tempo suficiente
para a atleta seguinte

antes de lhe passar o testemunho,
para avisá-la de que estamos a chegar,

para que a corredora seguinte
se prepare, possa prever.

É preciso gritar bem alto.

Mas o sangue, a energia
que se concentra na garganta

não estará nas pernas.

Estão a ver, há oito pessoas
a gritar ao mesmo tempo.

Por isso, precisamos de reconhecer
a voz da nossa colega.

Não podemos dizer: "És tu?"

Tarde demais!

(Risos)

Vamos ver a corrida ao retardador,

e concentramo-nos na terceira atleta.

Reparem onde ela concentra o esforço,

a energia, a atenção.

Não é tudo nas pernas
— isso seria ótimo para a velocidade —

mas também na garganta, no braço,
nos olhos, no cérebro.

Isso faz a diferença nas pernas de quem?

Nas pernas da atleta seguinte.

Mas quando a atleta seguinte
corre super rápido,

é porque está a fazer um super esforço,

ou por causa da forma como
a terceira atleta passou o testemunho?

Não há métrica sobre a Terra
que nos dê a resposta.

Se recompensarmos as pessoas com base
no seu desempenho mensurável,

elas vão pôr a sua energia,
a sua atenção, o seu sangue

naquilo que pode ser medido
— nas pernas.

E o testemunho cairá e haverá um atraso.

Cooperar não é um super esforço,

é como distribuímos os nossos esforços.

É corrermos riscos,

porque sacrificamos a suprema proteção

dada pelo desempenho individual
objetivamente mensurável.

É fazer a super diferença
no desempenho dos outros,

com quem somos comparados.

Então, é uma estupidez cooperar.

E, como as pessoas não são estúpidas,
não cooperam.

Sabem que a clareza, a responsabilidade,
e a quantificação funcionavam bem

quando o mundo era mais simples.

Mas as empresas tornaram-se
muito mais complexas.

Com as minhas equipas,

medimos a evolução
da complexidade nas empresas.

Hoje, é muito mais difícil
atrair e manter clientes,

criar vantagem à escala global,

criar valor.

E quanto mais complexas são as empresas,

mais multiplicamos as estruturas,
os procedimentos, os sistemas,

em nome da clareza, da responsabilidade,
da quantificação.

Esta atração pela clareza,
e pela responsabilidade,

acarreta uma multiplicação contraproducente
de interfaces, gabinetes intermédios,

coordenadores que mobilizam
pessoas e recursos

e também adicionam obstáculos.

Quanto mais complicada é a organização,

mais difícil se torna perceber
o que está a acontecer na realidade.

Precisamos de resumos,
procurações, relatórios,

indicadores de desempenho, métricas.

As pessoas dedicam a sua energia
naquilo que pode ser medido,

à custa da cooperação.

E, quando o desempenho se deteriora,

acrescentamos mais estruturas,
mais procedimentos, mais sistemas.

As pessoas passam a vida em reuniões,

a escrever relatórios que têm que fazer,
desfazer e voltar a fazer.

Com base na nossa análise,
as equipas nestas organizações

gastam entre 40 a 80% do tempo
a perder tempo,

mas trabalham cada vez mais duramente,
cada vez durante mais horas

em atividades com um valor acrescentado
cada vez menor.

É isto que está a matar a produtividade,

o que faz com que as pessoas
sofram no trabalho.

As nossas organizações estão
a desperdiçar a inteligência humana.

Viraram-se contra os esforços humanos.

Quando as pessoas não cooperam,

não deitem as culpas à mentalidade delas,
à personalidade delas,

olhem para as situações de trabalho.

Será do interesse pessoal delas
cooperar ou não cooperar

se, quando cooperam,
ficam individualmente, numa situação pior?

Porque é que hão de cooperar?

Quando culpamos as pessoas,

em vez da clareza, da responsabilidade,
da quantificação,

acrescentamos a injustiça à ineficácia.

Precisamos de criar organizações

em que seja útil, individualmente,
que as pessoas cooperem.

Retirem as interfaces,
os gabinetes intermédios,

todas essas complicadas
estruturas de coordenação.

Não procurem a clareza;
prefiram a imprecisão.

A imprecisão sobrepõe-se.

Removam a maior parte das métricas
quantitativas para avaliar o desempenho.

Fomentem o "o quê?"

Olhem para a cooperação, para o "como".

Como é que passaste o testemunho?

Atiraste-o ou passaste-o eficazmente?

Eu pus a minha energia
naquilo que pode ser medido

— nas pernas, na velocidade —
ou em passar o testemunho?

Vocês, enquanto líderes,
enquanto gestores,

estão a tornar útil, a nível individual,
a cooperação das pessoas?

O futuro das nossas organizações,

as nossas empresas, as nossas sociedades,

dependem da vossa resposta
a estas perguntas.

Obrigado.

(Aplausos)