Sådan gør for mange regler, at intet bliver gjort

Det moderne arbejdsliv – fra at betjene restaurantgæster, til at analysere data, til at finde på nye produkter – handler om at løse spritnye problemer hver dag, på fleksible og nye måder. Men som Yves Morieux forklarer i dette oplæg, forhindrer en overflod af processer, godkendelser og interne måltal os ofte i at yde vores bedste. Han tilbyder os en ny måde at tænke på vores arbejdsliv – som samarbejde, ikke en konkurrence.

Paul Krugman, Nobelpristageren i Økonomi,
skrev engang:

"Produktivitet er ikke alt,
men i det lange løb,

er det næsten alt."

Så dette her er vigtigt.

Der er ikke mange ting i denne verden
som er "næsten alt."

Produktivitet er den vigtigste faktor i at
skabe velstand i et samfund.

Så vi har et problem.

I de største europæiske økonomier

plejede produktiviteten at stige
med fem procent om året

i 1950erne, '60erne, og de tidlige '70ere.

Fra '73 til '83: tre procent om året.

Fra '83 til '95: to procent om året.

Siden 1995: under én procent om året.

Samme mønster viser sig i Japan.

Samme mønster i USA,

på trods af en midlertidig stigning
for 15 år siden,

og på trods af al den teknologiske innovation

omkring os: internettet, informationerne,

de nye informations- og
kommunikationsteknologier.

Når produktiviteten vokser
med tre procent om året,

så fordobler man levestandarden
for hver generation.

Hver generation er dobbelt så
velhavende som dens forældre.

Når den vokser én procent om året,

så tager det tre generationer
at fordoble levestandarden.

Og i løbet af denne proces er der mange,
som vil være mindre velhavende end deres forældre.

De vil have mindre af alting:

mindre boliger,
måske ingen bolig overhovedet,

dårligere adgang til uddannelse,
til god ernæring, til medicin, til vaccinationer,

til alt.

Tænk på alle de problemer
vi lige nu står overfor.

Dem alle sammen.

Sandsynligvis bunder de alle i
produktivitets-krisen.

Hvorfor har vi fået denne krise?

Fordi de grundprincipper vi har
for effektivitet,

for effektivitet i organisationer,
i ledelse --

er blevet kontraproduktive
for menneskelige bestræbelser.

Hvor som helst i den offentlige sektor,
i virksomheder, i måderne vi arbejder på,

måderne vi skaber innovation, investerer,
forsøger at forbedre vores arbejdsmetoder.

Tag effektivitetens hellige tre-enighed:

klarhed, målbarhed, ansvarlighed.

De afsporer menneskelige bestræbelser.

Der er to måder at se på dette her,
at bevise det på.

Den, jeg foretrækker,

er stringent, elegant, tiltalende --
matematik.

Men den grundige matematiske forklaring
tager et godt stykke tid,

så der er en anden måde.

Den består i at studere stafetløb.

Det er hvad vi vil gøre i dag.

Det er lidt mere livligt, mere visuelt
og hurtigere -- det er et kapløb.

Det skulle gerne være hurtigere.

(Latter)

Verdensmesterskabet, finalen -- kvindernes.

Otte hold er i finalen.

Det hurtigste hold er det amerikanske.

De har de hurtigste kvinder på jorden.

De er favoritter til at vinde.

Navnlig er det sådan, at hvis du sammenligner
dem med et gennemsnitligt hold,

for eksempel,
det franske hold,

(Latter)

baseret på deres bedste tider fra
100-meter løbet,

hvis du lægger de amerikanske løberes
individuelle tider sammen,

så når de målstregen
3,2 meter foran det franske hold.

Og i år er det amerikanske hold
i fantastisk form.

Baseret på deres bedste præstation
i år,

vil de nå målstregen 6,4 meter
foran det franske hold,

siger vores data.

Vi kommer til at se løbet.

På et tidspunkt vil i kunne se,
henimod slutningen,

at Torri Edwards,
den fjerde amerikanske løber, er foran.

Ikke overraskende -- i år vandt hun
guldmedaljen i 100-meter løb.

Og forresten, så er Chryste Gaines,
løber nummer to på det amerikanske hold,

verdens hurtigste kvinde.

Altså -- der er 3,5 milliarder
kvinder på jorden.

Hvor er de to hurtigste?
På det amerikanske hold.

Og de to andre løbere på det amerikanske
hold er heller ikke så dårlige.

(Latter)

Det står klart, at det amerikanske hold
har vundet kampen om talenterne.

Men bag dem forsøger det
gennemsnitlige hold at indhente dem.

Lad os se løbet.

(Video: franske sportskommentatorer
kommenterer løbet)

(Video: kommentering slutter)

Yves Morieux:
Så hvad skete der?

Det hurtigste hold vandt ikke;
det gjorde det langsommere hold.

Forresten håber jeg, at I påskønner

den dybdeborende historiske research jeg
har foretaget for at stille franskmænd i et godt lys.

(Latter)

Men lad os ikke nu ikke overdrive --
det er ikke ligefrem arkæologi.

(Latter)

Men hvorfor?

På grund af samarbejde.

Når du hører sætningen:

"På grund af samarbejde, blev det hele
til mere end summen af dens dele."

Det er ikke poesi;
det er ikke filosofi.

Det er matematik.

De som bærer stafetten er langsommere,

men deres stafet er hurtigere.

Samarbejdets mirakel:

det øger effekten af energi, af
intelligens, i menneskelige bestræbelser.

Dette er essensen af
menneskelig foretagsomhed:

hvordan vi arbejder sammen, sådan at hvers
anstrengelser bidrager til andres arbejde.

Med samarbejde kan vi gøre mere,
med mindre.

Men hvad sker der med samarbejdet,
når den hellige gral --

det vil sige, den hellige tre-enighed --

af klarhed, målbarhed, ansvarlighed --

viser sig?

Klarhed.

Ledelsesrapporter er fulde af klager
om manglen på klarhed.

Bliver regler og standarder overholdt,
konsulenters diagnoser.

Vi har brug for mere klarhed, vi må
klargøre rollerne, processerne.

Det er som hvis løberne på holdet sagde,

"Lad os få gjort helt klart -- hvor
starter og slutter min opgave præcist?

Skal jeg løbe 95 meter,
96, 97 ...?"

Det er jo vigtigt, det er klart.

Hvis man siger 97, så efter 97 meter

vil folk smide stafetten fra sig, uanset
om der er nogen til at gribe den eller ej.

Ansvarlighed.

Vi forsøger konstant at
placere ansvaret

hos en eller anden.

Hvem er ansvarlig for denne proces?

Vi har brug for at nogen er ansvarlig
for denne proces.

Så i stafetløbet, siden måden stafetten
bliver givet videre på er så vigtig,

må vi have én der bliver holdt ansvarlig
for måden den bliver givet videre på.

Så mellem hver løber

har vi nu en specifik atlet,

der er klart ansvarlig for at tage
stafetten fra én løber,

og give den videre til den næste løber.

Og vi har mindst to af dem.

Kommer vi i det scenarie
til at vinde løbet?

Det ved jeg selvfølgelig ikke,

men sikkert er det, at vi ville have
en klar grænseflade,

et klart hieraki af ansvarlighed.

Vi ved hvem der skal have skylden.

Men vi kommer aldrig til at vinde løbet.

Hvis I tænker over det,
så bruger vi mere energi

på at finde ud af, hvem der skal
have skylden, hvis vi fejler,

end på at skabe de rigtige
betingelser for succes.

Al den menneskelige intelligens vi bruger
på at designe organisationer --

til bymæssige bebyggelser, data systemer --

hvad er egentlig målet med det?

At kunne finde den skyldige
hvis det går galt.

Vi skaber organisationer
der er i stand til at fejle,

men på en velordnet måde,

med én der er klart ansvarlig
når vi mislykkes.

Og vi er rimeligt effektive når det
kommer til det -- at fejle.

Målbarhed.

Det der bliver målt bliver gjort.

For at give stafetten videre, skal
det gøres på det rigtige tidspunkt,

i den rigtige hånd, ved den
rigtige hastighed.

Men for at gøre det, må man
overføre energi til sin arm.

Den energi som er i din arm,
er ikke i dine ben.

Det sker altså på bekostning
af din målbare hastighed.

Du skal råbe tidligt nok
til den næste løber

når du vil give stafetten videre,
for at signalere at du kommer,

så den næste løber kan
forberede sig, ved at du kommer.

Og du skal råbe højt.

Men blodet, energien, som
er i din hals,

er ikke i dine ben.

For der er jo altså otte mennesker
der råber på samme tid.

Så du skal kunne genkende
din kollegas stemme.

Du kan ikke sige, "er det dig?"

For sent!

(Latter)

Lad os nu se løbet
i langsom gengivelse,

og koncentrere os om den
tredje løber.

Se hvordan hun fordeler sin indsats,

sin energi, sin opmærksomhed.

Ikke kun i sine ben -- det ville
hjælpe hendes egen hastighed --

men også i sin hals,
arm, øjne, hjerne.

Hvis ben gør det en forskel for?

Den næste løbers ben.

Men når den næste løber
løber super hurtigt,

er det fordi hun gjorde en
super indsats,

eller på grund af måden
den tredje løber videregav stafetten?

Der er ingen målestang i verden,
som kan give os svaret.

Og hvis vi belønner folk på baggrund
af deres målbare præstation,

så vil de lægge deres energi, deres
opmærksomhed, deres blod

i det der er målbart -- i deres ben.

Og stafetten vil blive tabt og sænke farten.

At samarbejde er ikke
en ekstraordinær indsats,

det er hvordan du fordeler din indsats.

Det er at løbe en risiko,

fordi du ofrer den ultimative beskyttelse

som gives af objektivt målbar
individuel præstation.

Det er at gøre en stor forskel
for andres præstation,

dem som vi bliver sammenlignet med.

Så man skal altså være
ret dum for at samarbejde.

Og folk er ikke dumme;
de samarbejder ikke.

Det er sådan at klarhed, ansvarlighed,
målbarhed, var okay

da verden var et simplere sted.

Men alt er blevet meget mere komplekst.

Mit hold har målt

udviklingen i kompleksitet
for erhvervslivet.

Det er meget mere krævende idag
at tiltrække og beholde kunder,

at opbygge konkurrencefordele
på en global skala,

at skabe værdi.

Og jo mere komplekst markedet bliver,

jo mere vil vi, i klarhedens,
ansvarlighedens, og målbarhedens navn

øge antallet af strukturer,
processer, systemer.

Denne søgen efter klarhed og
ansvarlighed udløser

en kontraproduktiv eksponentiel
vækst af grænseflader, mellemled,

koordinatorer, der ikke kun mobiliserer
mennesker og ressourcer,

men også tilføjer forhindringer.

Og jo mere kompliceret organisationen er,

jo sværere er det at få styr på,
hvad der egentlig foregår.

Derfor vi har brug for oversigter,
fuldmagter, rapporter,

nøgletal, måleparametre.

Og så bruger folk deres energi
på det, der er målbart,

på bekostning af samarbejdet.

Og efterhånden som resultaterne
bliver dårligere,

tilføjer vi endnu flere strukturer,
processer, systemer.

Folk bruger deres tid på møder,

på at skrive rapporter som de må
skrive, omskrive, og genskrive.

Baseret på vores analyser,
så bruger teams i disse organisationer

mellem 40 og 80 procent af deres tid
på at spilde deres tid,

men arbejder hårdere og hårdere,
længere og længere,

på mindre og mindre
værdiskabende aktiviteter.

Det er dette, som dræber produktiviteten,

som gør, at folk er ulykkelige på arbejdet.

Vores organisationer spilder
menneskelig intelligens.

De har vendt sig imod
menneskets bestræbelser.

Når folk ikke samarbejder,

er det ikke deres tankegange,
deres mentaliteter, deres personligheder --

kig på arbejdsforholdene.

Er det virkeligt i deres personlige
interesse at samarbejde, eller ej,

hvis det, når de samarbejder,
skader dem som individer?

Hvorfor skulle de dog samarbejde?

Når vi skyder skylden på enkeltpersoner,

i stedet for kravene om klarhed,
ansvarlighed, og målbarhed,

føjer vi uretfærdighed
til ineffektivitet.

Vi må skabe organisationer

hvor det giver mening for
den enkelte at samarbejde.

Fjern grænserne, mellemledene --

alle disse her komplicerede
koordinations-strukturer.

Lad være med at lede efter klarhed;
gå efter uklarhed.

Uklarhed lapper hen over hinanden.

Fjern hovedparten af de kvantitative
mål for præstation.

Sæt fart på "hvad."

Se på samarbejdet, jeres "hvordan."

Hvordan gav du stafetten videre?

Kastede du den,
eller gav du den effektivt videre?

Bruger jeg al min energi
på de ting som er målbare --

mine ben, min hastighed --
eller i at give stafetten videre?

I, som ledere, som chefer,

sørger I for, at det giver mening for
den enkelte at samarbejde?

Vores organisationers fremtid,

vores virksomheder, vores samfund

afhænger af jeres svar på disse spørgsmål.

Mange tak.

(Klapsalve)