Cum să încurajați creativitatea colectivă

Care este secretul eliberării creativității ascunse în munca de zi cu zi și a acordării unei șanse fiecărei idei în parte? Linda Hill, profesoară la Harvard și coautoare a cărții „Collective Genius", a studiat unele dintre cele mai creative companii ale lumii și a elaborat un set de mijloace și tactici pentru încurajarea ideilor extraordinare – a tuturor angajaților companiei, nu doar a „creatorilor" alocați.

Am să vă mărturisesc ceva.

Sunt o profesoară de business

cu ambiția să-i învețe
pe oameni să conducă.

Dar recent am descoperit

că ceea ce mulți dintre noi consideră
guvernare eficientă

nu funcționează când vine vorba
de facilitarea inovației.

Sunt etnografă.

Folosesc metodele antropologiei

pentru a înțelege întrebările
care mă interesează.

Așadar împreună cu alți trei conspiratori,

am petrecut aproape un deceniu
observând îndeaproape

lideri excepționali în inovație.

Am studiat 16 bărbați și femei,

localizați în șapte țări diferite
de pe glob,

ce lucrau în 12 industrii distincte.

În total am petrecut sute de ore
la fața locului,

observându-i pe acești lideri în acțiune.

Ajunsesem să avem pagini întregi
de notițe de teren

pe care le-am analizat căutând
un model pentru acțiunile acestora.

Concluzia?

Dacă dorim să construim organizații
capabile de inovație continuă

trebuie să ne îndepărtăm de noțiunile
obișnuite legate de conducere.

Încurajarea inovației nu înseamnă
crearea unei viziuni

și inspirarea altora
pentru a o pune în practică.

Dar ce înțelegem prin inovație?

O inovație desemnează
ceva ce e totodată nou și folositor.

Poate fi un produs sau un serviciu.

Poate fi un proces
sau o metodă de organizare.

Poate fi progresiv
sau se poate întâmpla peste noapte.

Avem o definiție destul de amplă.

Câți dintre voi îl recunosc
pe acest bărbat?

Ridicați mâna.

Țineți-o ridicată, dacă știți cine este.

Dar aceste fețe cunoscute?

(Râsete)

Din ce pot vedea,

se pare ca mulți dintre voi au văzut
un film de Pixar,

dar puțini dintre voi l-au recunoscut
pe Ed Catmull,

fondatorul și directorul Pixar --

o companie pe care am avut șansa
să o studiez.

Prima mea vizită la birourile Pixar
a fost în 2005,

când lucrau încă la „Ratatouille",

acel film îndrăzneț despre șoarecele
devenit maestru bucătar.

Filmele realizate pe calculator
sunt foarte populare azi,

însă Ed și echipa sa au avut nevoie
de aproape 20 de ani

pentru a crea primul film
de lung metraj pe calculator.

20 de ani mai târziu,
aceștia au produs 14 filme.

Recent am fost la Pixar
și trebuie să vă spun

că numărul 15 va fi
cu siguranță câștigător.

Totuși în mare parte
când ne gândim la inovație

ne imaginăm un Einstein având o revelație.

Dar cu toții știm că e doar un mit.

Inovația nu se rezumă
la geniul individual,

ci la cel colectiv.

Să ne gândim doar la ce e nevoie
pentru a realiza un film Pixar:

filmele lor nu se datorează geniului
individual sau unei scântei de inspirație.

Din contră, e nevoie de 250 de oameni
și patru sau cinci ani

pentru a crea un astfel de film.

Pentru a ne ajuta să înțelegem procesul,

un angajat al studioului a desenat
o versiune a acesei imagini.

A făcut-o ezitând,

deoarece sugera că procesul
era o serie ordonată de pași

realizată de grupuri discrete.

Chiar și cu toate săgețile,
a crezut că nu a reușit să vă arate

cât de repetitiv, interdependent
și dezorganizat e întregul lor proces.

În timpul filmării unei animații Pixar,
povestea evoluează.

Gândiți-vă:

unele scene se petrec rapid,

și nu neapărat în ordine.

Depinde de cât de frustrante
sunt provocările

care apar la filmarea unei anumite scene.

Dacă vă gândiți la acea scenă din „Up"

când băiețelul îi oferă o bucată
de ciocolată păsării,

perfecționarea acelor 10 secunde
l-au costat pe un animator aproape 6 luni.

Un alt lucru legat de Pixar

e că nicio parte a filmului
nu e considerată completă

până ce filmul nu e finalizat.

În timpul unei producții,
un animator a desenat un personaj

cu o sprânceană ridicată
sugerând o parte malițioasă.

Regizorului i-a plăcut desenul
atunci când l-a văzut.

Era frumos, dar a spus:

„Trebuie să renunți la el;
nu se potrivește personajului."

După două săptămâni,
regizorul s-a întors și a zis:

„Haide să adăugăm
câteva secunde în film."

Fiindcă acel animator a putut
să împărtășească

ceea ce am numit „partea lui de geniu",

el a reușit să-l ajute pe regizor
să reinventeze personajul

într-un mod subtil, dar esențial
pentru îmbunătățirea poveștii.

Ceea ce știm e că la baza inovației
se află un paradox.

Trebuie să eliberați talentele
și pasiunile multor oameni

și să le valorificați
într-un proiect folositor.

Inovația este o călătorie.

E o modalitate colaborativă
de a rezolva o problemă,

de obicei între oameni
cu specialități

și puncte de vedere diferite.

Inovațiile se întâmplă
rareori peste noapte.

Cum mulți dintre voi știți,

ele sunt deseori
rezultatul experimentării.

Multe începuturi greșite,
erori și pași greșiți.

Munca inovatoare
poate fi foarte captivantă,

dar în același timp înspăimântătoare.

Așadar dacă ne gândim de ce Pixar
reușesc în ceea ce fac,

trebuie să investigăm mai întâi procesul.

Desigur, istoria
și cu siguranță Hollywoodul

sunt pline de echipe formate din staruri
care au eșuat.

Multe dintre eșecuri sunt atribuite

numărului mare de staruri,
sau altfel zis, de roți în plus la căruță.

Așadar, de ce Pixar,
cu toți bucătarii săi,

reușește în continuare să aibă succes?

Când am studiat
o bancă islamică din Dubai,

sau o marcă de lux din Korea,
sau o întreprindere socială din Africa,

am descoperit că organizațiile inovatoare

sunt comunități
ce au următoarele trei abilități:

abraziune, agilitate
și rezoluție creative.

Abraziunea creativă înseamnă a fi capabil
de a crea o piață de idei

prin dezbatere și discuție.

În organizațiile inovatoare
diferențele sunt amplificate,

și nu minimalizate.

Abraziunea creativă
nu se referă la „brainstorming",

când oamenii își întrerup judecata.

Nu, aceștia știu să poarte
dezbateri încinse, dar constructive

pentru a crea o gamă de alternative.

Indivizii aparținând
organizațiilor inovaoare

învață să se informeze și să fie
ascultatori activi, dar ghiciți ce?

Învață de asemenea
să își susțină punctul de vedere.

Ei înțeleg că inovația apare rareori

fără diversitate și conflicte.

Agilitatea creativă înseamnă a fi capabil
de a testa și îmbunătăți acele idei

prin persistență, reflectare și adaptare.

E vorba de învățarea prin descoperire,

o abordare practică și neplanificată
a viitorului.

E vorba de gândirea creativă
și de acea combinație interesantă

dintre metoda științifică
și procesul artistic.

Se referă la administrarea unei serii
de experimente, nu de prototipuri.

Experimentele presupun învățare.

Chiar dacă rezultatul e negativ,

învățați totuși ceva folositor.

Prototipurile se referă
deseori la precizie.

Când acestea nu funcționează, cineva
sau ceva va fi învinovățit.

Ultima abilitate e rezoluția creativă.

E vorba de a lua decizii

într-un mod în care chiar și ideile opuse
pot fi combinate

și reconfigurate în noi combinații

pentru a genera o soluție nouă
și folositoare.

Dacă vă uitați la organizațiile inovatoare
acestea nu cad pur și simplu de acord.

Nu fac compromisuri.

Nu permit dominarea
unui singur grup, sau individ

chiar dacă e vorba de șef
sau de un expert.

În schimb, aceștia au dezvoltat

o modalitate mai răbdătoare și mai extinsă
de a lua decizii,

ce duce la găsirea unor soluții inclusive

și nu doar singulare.

Datorită acestor trei capacități

Pixar reușesc să își facă treaba.

Să vă dau un alt exemplu,

iar acest exemplu
este infrastructura grupului Google.

Infrastructura Google este cea a unui grup

ce trebuie să asigure
funcționalitatea site-ului 24/7.

Când Google erau pe cale de a introduce
Gmail și YouTube,

ei știau că sistemul lor de date
nu era adecvat.

Liderul grupului de ingineri
și a celui de infrastructură de atunci

era un bărbat pe nume Bill Coughran.

Bill și echipa sa de conducere,
pe care îi considera consultanți,

trebuiau să găsească o soluție
pentru această problemă.

S-au gândit la asta o vreme.

În loc să stabilească un grup
care să se ocupe de asta,

au decis să permită ca grupurile
să se formeze spontan

în jurul dferitelor alternative.

Două grupuri s-au unit.

Unul era cunoscut ca „Big Table",

iar celălalt „Build It From Scratch".

Big Table au sugerat
dezvoltarea sistemului actual.

”Build It From Scratch” au propus
introducerea unui sistem complet nou.

Separat, aceste două echipe au fost lăsate
să lucreze full-time

la abordarea lor individuală.

În revizuirile inginerești
Bill și-a descris rolul ca fiind

„aducerea onestității în proces,
prin încurajarea dezbaterii."

La început, echipele au fost încurajate
să construiască prototipuri încât să poată

„să le pună în practică
și să descopere ei înșiși

avantajele și dezavantajele
propriei abordări."

Când Build It From Scratch
și-a prezentat prototipul

grupului ale căror telefoane
sună în toiul nopții

dacă ceva nu funcționează pe site,

aceștia au reușit să afle
despre limitările modelului lor.

Cum găsirea unei soluții era necesară

și cum datele sau dovezile
începuseră să apară,

devenise destul de clar că soluția
propusă de Big Table

era cea corectă la acel moment.

Așa că au ales-o pe aceasta.

Însă pentru a fi siguri
că nu vor pierde cunoștințele

echipei Build it From Scratch,

Bill i-a rugat pe doi dintre membrii săi
să se alăture unei noi echipe

pentru a lucra
la o noua generație de sisteme.

Întregul proces a durat aproape doi ani,

dar mi s-a spus ca ei lucrau
cu o viteză extraordinară.

La începutul proiectului,
unul dintre ingineri i-a spus lui Bill:

„Suntem prea ocupați
cu acest sistem ineficient

pentru a organiza
alte experimente în paralel."

Dar cu timpul, începuse să înțeleagă

cât de înțelept era să le permită
oamenilor talentați să-și urmeze pasiunea.

Acesta a recunoscut: „Dacă eram forțați
în aceeași echipă,

ne-am fi concentrat mai mult asupra
dorinței de a avea dreptate și de câștig,

și nu asupra descoperirii soluției
cel mai potrivite pentru Google."

De ce sunt Pixar și Google
capabili de inovație repetată?

Deoarece au stăpânit abilitățile
necesare pentru acest lucru.

Știu cum să colaboreze
pentru a rezolva o problemă,

cum să încurajeze învățarea
prin descoperire

și cum să ia decizii împreună.

Unii dintre voi v-ați putea spune
în acest moment:

„Nu știu cum să aplic aceste lucruri
în organizația mea.

De ce în schimb cei de la Pixar

și cei de la Google știu cum să o facă?"

Mulți dintre cei care au lucrat
pentru Bill ne-au zis

că, în opinia lor, Bill e unul dintre
cei mai de seamă lideri din Silicon Valley

și noi am fost total de acord;
omul e un geniu.

Conducerea e cheia.

Însă e un alt tip de conducere,

nu ceea ce mulți dintre noi ne închipuim
când ne gândim la conducere eficientă.

Unul dintre liderii cu care m-am întâlnit
inițial mi-a spus:

„Linda, eu nu citesc
cărți despre conducere.

Mă fac doar să mă simt prost."
(Râsete)

„În primul capitol spun că trebuie
să creez o viziune.

Dar de trebuie să fac ceva complet nou,
nu am niciun răspuns.

Nu știu în ce direcție ne îndreptăm

și nu sunt sigur că știu
cum să ajung acolo."

Desigur, există perioade
când conducerea vizionară

e exact ceea ce ne trebuie.

Dar de vrem să construim organizații
capabile de inovație continuă

trebuie să ne redefinim
conceptul de conducere.

Facilitarea inovației se referă
la crearea spațiului

unde oamenii sunt dispuși și capabili
să efectueze munca grea

de a rezolva problemele inovativ.

Poate că acum unii dintre voi
vă întrebați:

„Ce presupune mai exact
acest tip de conducere?"

Cei de la Pixar au înțeles că inovația
presupune existența unei comunități.

Liderii se concentrează asupra creării
unui sentiment de comunitate

și a celor trei capacități.

Cum definesc ei conducerea?

Pentru ei conducerea
înseamnă crearea unei lumi

din care oamenii vor să facă parte.

Din ce fel de lume vor cei de la Pixar
să facă parte?

O lume în care trăiți
la frontiera inovației.

Pentru ce își dedică timpul?

Nu pentru a crea o viziune.

În schimb își petrec timpul gândindu-se:

„Cum am putea crea un studio
asemănător unui spațiu public

în care oamenii să poată interacționa?

Să introducem o politică
ce permite oricui, indiferent de funcție,

să prezinte idei regizorului

legate de un anumit film.

Ce putem face pentru a ne asigura

că toate vocile minoritare
din această organizatie

sunt auzite?

Și, în final, haideți să acordăm
recunoaștere în mod generos."

Nu știu dacă v-ați uitat vreodată
la creditele unui film Pixar,

dar confuzia din timpul producției
e și ea trecută acolo.

(Râsete)

Cum își văzuse Bill rolul?

Bill spunea: „Conduc o organizație
de voluntari.

Oamenii talentați nu vor
să mă urmeze nicăieri.

Ei vor să mă ajute să creez viitorul.

Treaba mea e să supraveghez procesul

și să nu îl las să degenereze în haos."

Cum și-a văzut el rolul?

„Sunt un model de urmat,
un adeziv uman,

un conector,
un sintetizator de puncte de vedere.

Nu le dictez niciodată."

Sfaturi despre cum
să vă îndepliniți rolul?

Angajați oameni care să vă contrazică.

Și știți ce?

Uneori e mai bine să fiți vag
în mod intenționat.

Mulți dintre voi poate se întreabă

la ce anume se gândesc acești oameni?

Se gândesc:

„Nu sunt un vizionar.
Sunt un arhitect social.

Creez un spațiu în care oamenii
sunt dispuși și capabili

să își împărtășească și să combine
talentele și pasiunile."

Dacă unii dintre voi sunteți îngrijorați
că nu lucrați la Pixar

sau la Google,

vreau doar să vă spun
că mai există încă speranță.

Am studiat multe organizații

ce nu păreau a fi organizații

în care inovația era încurajată.

Am studiat consiliul general
într-o companie farmaceutică

ce trebuiau să îi facă
pe avocații externi,

19 competitori, să colaboreze
și să inoveze.

Am studiat liderul în marketing
al unei companii auto germane

unde credeau că inginerilor de design,

și nu echipei de marketing,
li se permitea inovația.

L-am studiat de asemenea pe Vineent Nayar
de la HCL Technologies,

o companie de externalizare indiană.

Când l-am întâlnit pe Vineet,

compania sa era pe cale,
după cum spunea el, să devină irelevantă.

L-am privit cum a schimbat acea companie
într-un motor global al inovației I.T.

La HCL Technologies,
precum și la alte companii,

liderii au învățat să își vadă rolul
ca stabilirea unei direcții

și asigurarea că nimeni nu va devia
de la aceasta.

Nu am făcut decât să le spunem
că e timpul

să reconsidere ceea ce au de făcut.

Fiindcă ce se întâmplase
e că toți priveau înainte

fară a vedea acea inovație progresivă

întâlnită la Pixar sau Google.

Au început să lucreze la asta.

Au încetat să dea răspunsuri,
și să încerce să vină cu soluții.

În schimb, au început să îi vadă

pe cei de la baza piramidei,
tinerele talente,

oamenii aflați cel mai aproape de clienți,

ca sursă a inovației.

Au început să transfere
dezvoltarea organizației

la acel nivel.

În cuvintele lui Vineet, era vorba
de inversarea piramidei

pentru a elibera puterea majorității

prin minimizarea puterii celor din vârf,

și astfel ar crește calitatea
și viteza inovației

de zi cu zi.

Cu siguranță, Vineet și ceilalți lideri
pe care i-am studiat

erau de fapt vizionari.

Au înțeles că nu acesta
era de fapt rolul lor.

Așadar, nu cred că întâmplător
mulți nu l-ați recunoscut pe Ed.

Fiindcă Ed, la fel ca Vineet,
înțelege că rolul nostru ca lideri

e să pregătim scena, nu să jucăm pe ea.

Dacă dorim să inventăm un viitor mai bun,

și presupun că pentru asta
mulți dintre noi suntem aici,

atunci trebuie să ne regândim rolul.

Rolul nostru e de a crea spațiul

unde sclipirea de geniu a fiecăruiă

poate fi exprimată, modelată,

și preschimbată în proiecte
ale geniului colectiv.

Vă mulțumesc.

(Aplauze)