Am să vă mărturisesc ceva.
Sunt o profesoară de business
cu ambiția să-i învețe pe oameni să conducă.
Dar recent am descoperit
că ceea ce mulți dintre noi consideră guvernare eficientă
nu funcționează când vine vorba de facilitarea inovației.
Sunt etnografă.
Folosesc metodele antropologiei
pentru a înțelege întrebările care mă interesează.
Așadar împreună cu alți trei conspiratori,
am petrecut aproape un deceniu observând îndeaproape
lideri excepționali în inovație.
Am studiat 16 bărbați și femei,
localizați în șapte țări diferite de pe glob,
ce lucrau în 12 industrii distincte.
În total am petrecut sute de ore la fața locului,
observându-i pe acești lideri în acțiune.
Ajunsesem să avem pagini întregi de notițe de teren
pe care le-am analizat căutând un model pentru acțiunile acestora.
Concluzia?
Dacă dorim să construim organizații capabile de inovație continuă
trebuie să ne îndepărtăm de noțiunile obișnuite legate de conducere.
Încurajarea inovației nu înseamnă crearea unei viziuni
și inspirarea altora pentru a o pune în practică.
Dar ce înțelegem prin inovație?
O inovație desemnează ceva ce e totodată nou și folositor.
Poate fi un produs sau un serviciu.
Poate fi un proces sau o metodă de organizare.
Poate fi progresiv sau se poate întâmpla peste noapte.
Avem o definiție destul de amplă.
Câți dintre voi îl recunosc pe acest bărbat?
Ridicați mâna.
Țineți-o ridicată, dacă știți cine este.
Dar aceste fețe cunoscute?
(Râsete)
Din ce pot vedea,
se pare ca mulți dintre voi au văzut un film de Pixar,
dar puțini dintre voi l-au recunoscut pe Ed Catmull,
fondatorul și directorul Pixar --
o companie pe care am avut șansa să o studiez.
Prima mea vizită la birourile Pixar a fost în 2005,
când lucrau încă la „Ratatouille",
acel film îndrăzneț despre șoarecele devenit maestru bucătar.
Filmele realizate pe calculator sunt foarte populare azi,
însă Ed și echipa sa au avut nevoie de aproape 20 de ani
pentru a crea primul film de lung metraj pe calculator.
20 de ani mai târziu, aceștia au produs 14 filme.
Recent am fost la Pixar și trebuie să vă spun
că numărul 15 va fi cu siguranță câștigător.
Totuși în mare parte când ne gândim la inovație
ne imaginăm un Einstein având o revelație.
Dar cu toții știm că e doar un mit.
Inovația nu se rezumă la geniul individual,
ci la cel colectiv.
Să ne gândim doar la ce e nevoie pentru a realiza un film Pixar:
filmele lor nu se datorează geniului individual sau unei scântei de inspirație.
Din contră, e nevoie de 250 de oameni și patru sau cinci ani
pentru a crea un astfel de film.
Pentru a ne ajuta să înțelegem procesul,
un angajat al studioului a desenat o versiune a acesei imagini.
A făcut-o ezitând,
deoarece sugera că procesul era o serie ordonată de pași
realizată de grupuri discrete.
Chiar și cu toate săgețile, a crezut că nu a reușit să vă arate
cât de repetitiv, interdependent și dezorganizat e întregul lor proces.
În timpul filmării unei animații Pixar, povestea evoluează.
Gândiți-vă:
unele scene se petrec rapid,
și nu neapărat în ordine.
Depinde de cât de frustrante sunt provocările
care apar la filmarea unei anumite scene.
Dacă vă gândiți la acea scenă din „Up"
când băiețelul îi oferă o bucată de ciocolată păsării,
perfecționarea acelor 10 secunde l-au costat pe un animator aproape 6 luni.
Un alt lucru legat de Pixar
e că nicio parte a filmului nu e considerată completă
până ce filmul nu e finalizat.
În timpul unei producții, un animator a desenat un personaj
cu o sprânceană ridicată sugerând o parte malițioasă.
Regizorului i-a plăcut desenul atunci când l-a văzut.
Era frumos, dar a spus:
„Trebuie să renunți la el; nu se potrivește personajului."
După două săptămâni, regizorul s-a întors și a zis:
„Haide să adăugăm câteva secunde în film."
Fiindcă acel animator a putut să împărtășească
ceea ce am numit „partea lui de geniu",
el a reușit să-l ajute pe regizor să reinventeze personajul
într-un mod subtil, dar esențial pentru îmbunătățirea poveștii.
Ceea ce știm e că la baza inovației se află un paradox.
Trebuie să eliberați talentele și pasiunile multor oameni
și să le valorificați într-un proiect folositor.
Inovația este o călătorie.
E o modalitate colaborativă de a rezolva o problemă,
de obicei între oameni cu specialități
și puncte de vedere diferite.
Inovațiile se întâmplă rareori peste noapte.
Cum mulți dintre voi știți,
ele sunt deseori rezultatul experimentării.
Multe începuturi greșite, erori și pași greșiți.
Munca inovatoare poate fi foarte captivantă,
dar în același timp înspăimântătoare.
Așadar dacă ne gândim de ce Pixar reușesc în ceea ce fac,
trebuie să investigăm mai întâi procesul.
Desigur, istoria și cu siguranță Hollywoodul
sunt pline de echipe formate din staruri care au eșuat.
Multe dintre eșecuri sunt atribuite
numărului mare de staruri, sau altfel zis, de roți în plus la căruță.
Așadar, de ce Pixar, cu toți bucătarii săi,
reușește în continuare să aibă succes?
Când am studiat o bancă islamică din Dubai,
sau o marcă de lux din Korea, sau o întreprindere socială din Africa,
am descoperit că organizațiile inovatoare
sunt comunități ce au următoarele trei abilități:
abraziune, agilitate și rezoluție creative.
Abraziunea creativă înseamnă a fi capabil de a crea o piață de idei
prin dezbatere și discuție.
În organizațiile inovatoare diferențele sunt amplificate,
și nu minimalizate.
Abraziunea creativă nu se referă la „brainstorming",
când oamenii își întrerup judecata.
Nu, aceștia știu să poarte dezbateri încinse, dar constructive
pentru a crea o gamă de alternative.
Indivizii aparținând organizațiilor inovaoare
învață să se informeze și să fie ascultatori activi, dar ghiciți ce?
Învață de asemenea să își susțină punctul de vedere.
Ei înțeleg că inovația apare rareori
fără diversitate și conflicte.
Agilitatea creativă înseamnă a fi capabil de a testa și îmbunătăți acele idei
prin persistență, reflectare și adaptare.
E vorba de învățarea prin descoperire,
o abordare practică și neplanificată a viitorului.
E vorba de gândirea creativă și de acea combinație interesantă
dintre metoda științifică și procesul artistic.
Se referă la administrarea unei serii de experimente, nu de prototipuri.
Experimentele presupun învățare.
Chiar dacă rezultatul e negativ,
învățați totuși ceva folositor.
Prototipurile se referă deseori la precizie.
Când acestea nu funcționează, cineva sau ceva va fi învinovățit.
Ultima abilitate e rezoluția creativă.
E vorba de a lua decizii
într-un mod în care chiar și ideile opuse pot fi combinate
și reconfigurate în noi combinații
pentru a genera o soluție nouă și folositoare.
Dacă vă uitați la organizațiile inovatoare acestea nu cad pur și simplu de acord.
Nu fac compromisuri.
Nu permit dominarea unui singur grup, sau individ
chiar dacă e vorba de șef sau de un expert.
În schimb, aceștia au dezvoltat
o modalitate mai răbdătoare și mai extinsă de a lua decizii,
ce duce la găsirea unor soluții inclusive
și nu doar singulare.
Datorită acestor trei capacități
Pixar reușesc să își facă treaba.
Să vă dau un alt exemplu,
iar acest exemplu este infrastructura grupului Google.
Infrastructura Google este cea a unui grup
ce trebuie să asigure funcționalitatea site-ului 24/7.
Când Google erau pe cale de a introduce Gmail și YouTube,
ei știau că sistemul lor de date nu era adecvat.
Liderul grupului de ingineri și a celui de infrastructură de atunci
era un bărbat pe nume Bill Coughran.
Bill și echipa sa de conducere, pe care îi considera consultanți,
trebuiau să găsească o soluție pentru această problemă.
S-au gândit la asta o vreme.
În loc să stabilească un grup care să se ocupe de asta,
au decis să permită ca grupurile să se formeze spontan
în jurul dferitelor alternative.
Două grupuri s-au unit.
Unul era cunoscut ca „Big Table",
iar celălalt „Build It From Scratch".
Big Table au sugerat dezvoltarea sistemului actual.
”Build It From Scratch” au propus introducerea unui sistem complet nou.
Separat, aceste două echipe au fost lăsate să lucreze full-time
la abordarea lor individuală.
În revizuirile inginerești Bill și-a descris rolul ca fiind
„aducerea onestității în proces, prin încurajarea dezbaterii."
La început, echipele au fost încurajate să construiască prototipuri încât să poată
„să le pună în practică și să descopere ei înșiși
avantajele și dezavantajele propriei abordări."
Când Build It From Scratch și-a prezentat prototipul
grupului ale căror telefoane sună în toiul nopții
dacă ceva nu funcționează pe site,
aceștia au reușit să afle despre limitările modelului lor.
Cum găsirea unei soluții era necesară
și cum datele sau dovezile începuseră să apară,
devenise destul de clar că soluția propusă de Big Table
era cea corectă la acel moment.
Așa că au ales-o pe aceasta.
Însă pentru a fi siguri că nu vor pierde cunoștințele
echipei Build it From Scratch,
Bill i-a rugat pe doi dintre membrii săi să se alăture unei noi echipe
pentru a lucra la o noua generație de sisteme.
Întregul proces a durat aproape doi ani,
dar mi s-a spus ca ei lucrau cu o viteză extraordinară.
La începutul proiectului, unul dintre ingineri i-a spus lui Bill:
„Suntem prea ocupați cu acest sistem ineficient
pentru a organiza alte experimente în paralel."
Dar cu timpul, începuse să înțeleagă
cât de înțelept era să le permită oamenilor talentați să-și urmeze pasiunea.
Acesta a recunoscut: „Dacă eram forțați în aceeași echipă,
ne-am fi concentrat mai mult asupra dorinței de a avea dreptate și de câștig,
și nu asupra descoperirii soluției cel mai potrivite pentru Google."
De ce sunt Pixar și Google capabili de inovație repetată?
Deoarece au stăpânit abilitățile necesare pentru acest lucru.
Știu cum să colaboreze pentru a rezolva o problemă,
cum să încurajeze învățarea prin descoperire
și cum să ia decizii împreună.
Unii dintre voi v-ați putea spune în acest moment:
„Nu știu cum să aplic aceste lucruri în organizația mea.
De ce în schimb cei de la Pixar
și cei de la Google știu cum să o facă?"
Mulți dintre cei care au lucrat pentru Bill ne-au zis
că, în opinia lor, Bill e unul dintre cei mai de seamă lideri din Silicon Valley
și noi am fost total de acord; omul e un geniu.
Conducerea e cheia.
Însă e un alt tip de conducere,
nu ceea ce mulți dintre noi ne închipuim când ne gândim la conducere eficientă.
Unul dintre liderii cu care m-am întâlnit inițial mi-a spus:
„Linda, eu nu citesc cărți despre conducere.
Mă fac doar să mă simt prost." (Râsete)
„În primul capitol spun că trebuie să creez o viziune.
Dar de trebuie să fac ceva complet nou, nu am niciun răspuns.
Nu știu în ce direcție ne îndreptăm
și nu sunt sigur că știu cum să ajung acolo."
Desigur, există perioade când conducerea vizionară
e exact ceea ce ne trebuie.
Dar de vrem să construim organizații capabile de inovație continuă
trebuie să ne redefinim conceptul de conducere.
Facilitarea inovației se referă la crearea spațiului
unde oamenii sunt dispuși și capabili să efectueze munca grea
de a rezolva problemele inovativ.
Poate că acum unii dintre voi vă întrebați:
„Ce presupune mai exact acest tip de conducere?"
Cei de la Pixar au înțeles că inovația presupune existența unei comunități.
Liderii se concentrează asupra creării unui sentiment de comunitate
și a celor trei capacități.
Cum definesc ei conducerea?
Pentru ei conducerea înseamnă crearea unei lumi
din care oamenii vor să facă parte.
Din ce fel de lume vor cei de la Pixar să facă parte?
O lume în care trăiți la frontiera inovației.
Pentru ce își dedică timpul?
Nu pentru a crea o viziune.
În schimb își petrec timpul gândindu-se:
„Cum am putea crea un studio asemănător unui spațiu public
în care oamenii să poată interacționa?
Să introducem o politică ce permite oricui, indiferent de funcție,
să prezinte idei regizorului
legate de un anumit film.
Ce putem face pentru a ne asigura
că toate vocile minoritare din această organizatie
sunt auzite?
Și, în final, haideți să acordăm recunoaștere în mod generos."
Nu știu dacă v-ați uitat vreodată la creditele unui film Pixar,
dar confuzia din timpul producției e și ea trecută acolo.
(Râsete)
Cum își văzuse Bill rolul?
Bill spunea: „Conduc o organizație de voluntari.
Oamenii talentați nu vor să mă urmeze nicăieri.
Ei vor să mă ajute să creez viitorul.
Treaba mea e să supraveghez procesul
și să nu îl las să degenereze în haos."
Cum și-a văzut el rolul?
„Sunt un model de urmat, un adeziv uman,
un conector, un sintetizator de puncte de vedere.
Nu le dictez niciodată."
Sfaturi despre cum să vă îndepliniți rolul?
Angajați oameni care să vă contrazică.
Și știți ce?
Uneori e mai bine să fiți vag în mod intenționat.
Mulți dintre voi poate se întreabă
la ce anume se gândesc acești oameni?
Se gândesc:
„Nu sunt un vizionar. Sunt un arhitect social.
Creez un spațiu în care oamenii sunt dispuși și capabili
să își împărtășească și să combine talentele și pasiunile."
Dacă unii dintre voi sunteți îngrijorați că nu lucrați la Pixar
sau la Google,
vreau doar să vă spun că mai există încă speranță.
Am studiat multe organizații
ce nu păreau a fi organizații
în care inovația era încurajată.
Am studiat consiliul general într-o companie farmaceutică
ce trebuiau să îi facă pe avocații externi,
19 competitori, să colaboreze și să inoveze.
Am studiat liderul în marketing al unei companii auto germane
unde credeau că inginerilor de design,
și nu echipei de marketing, li se permitea inovația.
L-am studiat de asemenea pe Vineent Nayar de la HCL Technologies,
o companie de externalizare indiană.
Când l-am întâlnit pe Vineet,
compania sa era pe cale, după cum spunea el, să devină irelevantă.
L-am privit cum a schimbat acea companie într-un motor global al inovației I.T.
La HCL Technologies, precum și la alte companii,
liderii au învățat să își vadă rolul ca stabilirea unei direcții
și asigurarea că nimeni nu va devia de la aceasta.
Nu am făcut decât să le spunem că e timpul
să reconsidere ceea ce au de făcut.
Fiindcă ce se întâmplase e că toți priveau înainte
fară a vedea acea inovație progresivă
întâlnită la Pixar sau Google.
Au început să lucreze la asta.
Au încetat să dea răspunsuri, și să încerce să vină cu soluții.
În schimb, au început să îi vadă
pe cei de la baza piramidei, tinerele talente,
oamenii aflați cel mai aproape de clienți,
ca sursă a inovației.
Au început să transfere dezvoltarea organizației
la acel nivel.
În cuvintele lui Vineet, era vorba de inversarea piramidei
pentru a elibera puterea majorității
prin minimizarea puterii celor din vârf,
și astfel ar crește calitatea și viteza inovației
de zi cu zi.
Cu siguranță, Vineet și ceilalți lideri pe care i-am studiat
erau de fapt vizionari.
Au înțeles că nu acesta era de fapt rolul lor.
Așadar, nu cred că întâmplător mulți nu l-ați recunoscut pe Ed.
Fiindcă Ed, la fel ca Vineet, înțelege că rolul nostru ca lideri
e să pregătim scena, nu să jucăm pe ea.
Dacă dorim să inventăm un viitor mai bun,
și presupun că pentru asta mulți dintre noi suntem aici,
atunci trebuie să ne regândim rolul.
Rolul nostru e de a crea spațiul
unde sclipirea de geniu a fiecăruiă
poate fi exprimată, modelată,
și preschimbată în proiecte ale geniului colectiv.
Vă mulțumesc.
(Aplauze)