Como gerir a criatividade coletiva

Qual é o segredo para desbloquear a criatividade escondida dentro do nosso trabalho diário e dar hipótese a uma ótima ideia? Linda Hill, professor em Harvard, coautora de "Collective Genius", estudou algumas das empresas mundiais mais criativas para apresentar um conjunto de instrumentos e táticas para deixar fluir as ótimas ideias — de toda a gente numa empresa, não apenas dos supostos "criativos".

Tenho uma confissão a fazer.

Sou professora de Administração

cuja ambição é ajudar pessoas
a aprenderem a liderar.

Mas recentemente, descobri

que o que muitos de nós consideram
uma boa liderança

não funciona quando falamos
de inovação de ponta.

Sou etnógrafa.

Uso métodos de antropologia

para entender as questões
que me interessam.

Em conjunto com três coconspiradores,

passei quase uma década
observando de perto e pessoalmente

líderes de inovação excecionais.

Estudámos 16 homens e mulheres

residentes em sete países do globo

que trabalhavam
em 12 indústrias diferentes.

No total, passámos centenas
de horas no terreno,

observando estes líderes em ação.

Acabámos com páginas e páginas
de anotações

que analisámos e nas quais
procurámos padrões para as suas ações.

A conclusão?

Se quisermos construir empresas
que possam estar sempre a inovar,

devemos esquecer as nossas noções
convencionais de liderança.

Liderar inovação não é criar uma visão

e inspirar os outros a executá-la.

Mas o que queremos dizer com inovação?

Uma inovação é tudo que é novo e útil.

Pode ser um produto ou um serviço.

Pode ser um processo
ou uma forma de organização.

Pode ser progressiva
ou uma descoberta importante.

A definição é bastante abrangente.

Quantos de vocês reconhecem este homem?

Levantem as mãos.

Mantenham as mãos levantadas,
se sabem quem é este agora.

E estas caras familiares?

(Risos)

Pela quantidade de mãos,

parece que muitos já viram
um filme da Pixar,

mas poucos reconheceram Ed Catmull,

o fundador e presidente da Pixar,

uma das empresas que tive
o privilégio de estudar.

A minha primeira visita
à Pixar foi em 2005,

quando estavam a trabalhar
no "Ratatouille",

aquele filme provocante sobre um rato
que se torna num chefe de cozinha.

Os filmes feitos em computador
são agora muito comuns,

mas foram necessários 20 anos
para Ed e os seus colegas

criarem a primeira longa-metragem
de animação.

Nos 20 anos seguintes,
produziram 14 filmes.

Eu estive na Pixar recentemente,
e venho dizer-vos

que o número 15
com certeza será um vencedor.

Mas, quando muitos de nós
pensamos em inovação,

pensamos em Einstein
a ter um momento "Aha!"

Mas todos sabemos que isso é um mito.

A inovação não é uma coisa
de génio individual,

é uma coisa de génio coletivo.

Vamos pensar um minuto sobre o que
é necessário para um filme da Pixar:

Nenhum génio individual, nenhum flash
de inspiração produz um filme destes.

Pelo contrário, são necessárias
250 pessoas durante 4 a 5 anos

para fazer um filmes destes.

Para nos ajudar a entender o processo,

uma pessoa do estúdio desenhou
uma versão desta imagem.

Ele fê-lo muito contrariado,

porque aquilo sugeria que o processo
seria uma simples sequência de passos

realizados por grupos distintos.

Mesmo com todas as setas, ele pensou
que a imagem não representaria

como o processo era interativo,
interligado e, francamente, desordenado.

Na Pixar, a história evolui ao longo
da criação de um filme.

Então, pensem nisso.

Algumas cenas passam rapidamente.

Eles não as criam todas por ordem.

Depende das dificuldades irritantes

que eles encontram
ao trabalhar numa determinada cena.

Se pensarmos naquela cena
em "Up - Altas Aventuras",

em que o miúdo oferece
chocolate à ave,

aqueles 10 segundos levaram quase 6 meses
a um desenhador até ficar ótima.

Outra coisa sobre um filme da Pixar

é que nunca se considera completa
nenhuma parte do filme

até o filme inteiro estar terminado.

A meio de uma produção,
um desenhador criou uma personagem

com uma sobrancelha curvada
que sugeria um lado maquiavélico.

Quando o diretor viu o desenho,
achou-o ótimo.

Era lindo, mas ele disse:

"Tens que o pôr de parte,
não combina com a personagem."

Duas semanas depois,
o diretor voltou e disse:

"Vamos incluir esses
segundos de filme."

Porque aquele desenhador
tinha o direito de contribuir

com aquilo a que chamamos
o seu lado de génio.

Podia ajudar o diretor
a recriar a personagem

de forma subtil, mas importante
que realmente melhorava a história.

O que sabemos é que, no coração
da inovação, há um paradoxo.

Temos que dar largas ao talento
e às paixões de muitas pessoas

e temos que atrelá-los
a um trabalho que seja útil.

A inovação é uma jornada.

É um tipo de resolução
colaborativa de problemas

geralmente, entre pessoas
que têm competências diferentes

e diferentes pontos de vista.

As inovações raramente
aparecem maduras.

Como muitos de vocês sabem,

geralmente, são o resultado
de tentativas e erros.

Há muitos inícios falsos,
passos errados e enganos.

O trabalho criativo
pode ser muito estimulante,

mas também pode ser
muito assustador.

Quando vemos porque é que
a Pixar é capaz de fazer o que faz,

temos que nos perguntar:
"O que se passa aqui?"

De certeza, a história,
e certamente Hollywood,

está cheia de equipas de estrelas
que acabaram por fracassar.

A maior parte desses fracassos
são atribuídos

ao excesso de estrelas ou, se preferirem,
a cozinheiros a mais, na cozinha.

Então porque é que a Pixar,
com todos os seus cozinheiros,

consegue ter sucesso tantas vezes?

Quando estudámos
um banco islâmico no Dubai,

ou uma marca de luxo na Coreia,
ou um empreendimento social em África,

descobrimos que as organizações inovadoras

são comunidades que possuem
três capacidades:

atrito criativo, agilidade criativa
e soluções criativas.

Atrito criativo é ser capaz
de criar um mercado de ideias

através do debate e do diálogo.

Nas organizações inovadoras,
eles ampliam as diferenças,

não as minimizam.

O atrito criativo
não é um "brainstorming",

em que as pessoas
suspendem o seu julgamento.

Não, eles sabem como ter discussões
muito acaloradas, mas construtivas

para criar um portefólio de alternativas.

As pessoas em organizações criativas

aprendem a questionar, aprendem
a ouvir atentamente, mas imaginem:

Eles também aprendem
a defender o seu ponto de vista.

Sabem que a inovação raramente acontece

a não ser que haja
diversidade e conflito.

Agilidade criativa é ser capaz de testar
e refinar esse portefólio de ideias

através duma rápida pesquisa,
reflexão e ajustamento.

É sobre aprendizagem
motivada pela descoberta

em que, em vez de planear,
abrimos o caminho para o futuro.

É um processo criativo,
em que existe uma combinação interessante

do método científico
e do processo artístico.

É fazer uma série de experiências,
e não ter uma série de pilotos.

As experiências, geralmente,
são uma aprendizagem.

Quando temos um resultado negativo,

estamos a aprender
algo que precisamos de saber.

Os pilotos, normalmente,
têm a ver com ter razão.

Quando não funcionam,
alguém ou algo é o culpado.

A última capacidade
é a resolução criativa.

Trata-se de tomada de decisões

de forma que consigamos,
mesmo com ideias opostas,

reconfigurá-las em novas combinações

para produzir uma solução nova e útil.

As empresas criativas não se contentam
com uma situação estável.

Não se comprometem.

Não deixam um grupo
ou um indivíduo dominar,

mesmo que seja o chefe,
mesmo que seja o especialista.

Pelo contrário, desenvolvem um processo

de tomada de decisões
paciente e mais inclusivo

que permite o nascimento
de todas as soluções

e não apenas de uma ou outra solução.

Estas três capacidades
são a razão de nós vermos

porque a Pixar é capaz de fazer o que faz.

Deixem-me dar outro exemplo.

Esse exemplo é o grupo de
infraestruturas da Google.

O grupo de infraestruturas
do Google é o grupo

que tem que manter a funcionar
o website 24 horas por dia.

Quando a Google estava para
introduzir o Gmail e o YouTube,

sabia que o sistema de armazenagem
de dados não era o adequado.

O diretor do grupo de engenharia
e do grupo de infraestruturas, na altura,

era um homem chamado Bill Coughran.

Bill e a sua equipa de liderança, a que ele
chamava o seu "cérebro de confiança",

tinham que descobrir o que fazer
quanto a essa situação.

Refletiram nisso durante algum tempo.

Em vez de criarem um grupo
para executar essa tarefa,

decidiram permitir que surgissem
grupos espontaneamente,

com diferentes alternativas.

Juntaram-se dois grupos.

Um ficou conhecido como
a Grande Mesa,

e o outro como Construir do Zero.

A Grande Mesa propôs a construção
a partir do sistema existente.

O Construir do Zero sugeriu que era
altura de iniciar um novo sistema.

Em separado, esses dois grupos
trabalharam a tempo inteiro

nas suas respetivas abordagens.

Nos comentários de engenharia,
Bill descreveu o seu papel como:

"Injetar honestidade no processo
orientando o debate."

Logo de início, as equipas foram
incentivadas a construir protótipos

para poderem "confrontá-los com a realidade
e descobrirem por si mesmos

"os pontos fortes e fracos
de cada abordagem."

Quando o Construir do Zero
apresentou ao grupo o seu protótipo,

com um sistema de alarme
que era ativado a meio da noite,

se algo desse errado com o "site",

foram fortemente criticados
quanto às limitações do seu projeto.

Como a necessidade de uma solução
se tornava mais urgente,

e como os dados, ou as evidências,
começavam a surgir,

ficou bastante claro
que a solução da Grande Mesa

era a melhor solução para o momento.

Por isso escolheram essa.

Mas para garantir que eles
não perdessem o que tinham aprendido

com a equipa Construir do Zero,

Bill pediu a dois membros dessa equipa
para se juntarem a uma nova equipa,

criada para trabalhar
no sistema da geração seguinte.

Todo este processo
demorou quase dois anos,

mas disseram-me que eles trabalharam
a uma velocidade louca.

Logo de início, um dos engenheiros
tinha ido ter com Bill e dissera:

"Estamos demasiado ocupados
com este sistema ineficaz

"de fazer experiências em paralelo."

Mas conforme o processo se desenrolava,
ele começou a entender

a sabedoria de deixar que pessoas talentosas
praticassem as suas paixões

e reconheceu: "Se nos tivesse forçado
a trabalhar numa única equipa,

"talvez nos tivéssemos limitado
a provar quem tinha razão, para ganhar,

"em vez de aprender e descobrir qual
era a melhor resposta para a Google."

Porque é que a Pixar e a Google
são capazes de estar sempre a inovar?

É porque eles dominaram
as competências necessárias para isso.

Sabem como fazer a solução
colaborativa de problemas,

como fazer uma aprendizagem
motivada pela descoberta

e sabem como fazer
uma tomada de decisões integrada.

Alguns de vocês aí sentados
devem estar a dizer agora mesmo:

"Nós não sabemos fazer tais coisas
na minha empresa.

"Porque é que, na Pixar,
eles sabem fazer isso?

Porque é que, na Google,
eles sabem fazer isso?"

Quando muitas das pessoas
que trabalharam para Bill nos disseram

que, na sua opinião, Bill era um dos
melhores líderes em Silicon Valley,

nós concordámos plenamente;
o homem é um génio.

A liderança é o ingrediente secreto.

Mas isto é um tipo diferente de liderança,

não o tipo que muitos de nós pensamos,
quando pensamos em excelente liderança.

Um dos líderes que encontrei
de início disse-me:

"Linda, eu não leio livros
sobre liderança.

"Só me fazem sentir mal."

(Risos)

"No primeiro capítulo, eles dizem
que eu devo criar uma visão.

"Mas se estou a tentar fazer uma coisa
realmente nova, não tenho respostas.

"Não sei para onde vamos

"e não tenho a certeza se sei
descobrir como lá chegar."

Com certeza, há momentos
em que liderança visionária

é exatamente o que é necessário.

Mas se quisermos criar organizações
que possam estar sempre a inovar,

temos que rever o nosso entendimento
quanto ao que é a liderança.

Para liderar a inovação
temos de criar espaço

para que as pessoas fiquem dispostas
e possam fazer o trabalho difícil

de resolução inovadora de problemas.

Nesta altura, alguns de vocês
podem estar a pensar:

"Como é que é realmente essa liderança?"

Na Pixar, eles sabem que
a inovação não é uma coisa individual.

Os líderes apostam em construir
um sentimento de comunidade

e construir aquelas três capacidades.

Como é que eles definem liderança?

Dizem que liderança é criar um mundo

a que as pessoas querem pertencer.

A que tipo de mundo as pessoas
da Pixar querem pertencer?

A um mundo onde
se vive na fronteira.

A que é que eles
dedicam o seu tempo?

Não é criando uma visão.

Pelo contrário, eles gastam
o tempo a pensar:

"Como fazemos um estúdio que tenha
a sensibilidade de uma praça pública

"para que as pessoas possam interagir?

"Vamos usar uma política
em que qualquer pessoa,

seja qual for o nível ou a função,

"seja livre para dar sugestões ao diretor

"sobre como se sente em relação
a um certo filme.

"O que será possível fazer para garantir

"que todos os contestatários, todas as
vozes da minoria, nesta empresa,

"falem e sejam ouvidas?

"E, finalmente, vamos conceder créditos
de uma forma bem generosa."

Não sei se vocês já viram
os créditos de um filme da Pixar,

mas os bebés nascidos durante
a produção estão lá listados.

(Risos)

O que é que Bill pensava
sobre o seu papel?

Bill disse: "Eu lidero uma
organização de voluntários,

"Pessoas talentosas que não querem
seguir-me para nenhum lado.

"Querem criar o futuro comigo.

"A minha função é amparar
de baixo para cima

"e não deixar tudo degenerar num caos."

Como é que ele viu a sua função?

"Eu sou um modelo,
sou uma cola humana,

"sou uma ligação,
sou um agregador de pontos de vista.

"Nunca sou um ditador
de pontos de vista."

Conselhos sobre como
exercitamos essa função?

Contratem pessoas que discutam convosco.

E, sabem que mais?

Às vezes é melhor ser
deliberadamente difuso e vago.

Alguns de vocês podem estar
a pensar agora:

"Em que é que essas pessoas pensam?

Estão a pensar:

"Eu não sou o visionário,
sou o arquiteto social.

"Estou a criar o espaço
onde as pessoas estão dispostas

"e podem partilhar e combinar
os seus talentos e paixões."

Se alguns de vocês estão aborrecidos
por não trabalharem na Pixar,

ou por não trabalharem na Google,

quero dizer-vos que ainda há esperança.

Estudámos muitas organizações

que não são as organizações
que vocês imaginariam

serem muito inovadoras.

Estudámos um conselho geral
de uma empresa farmacêutica

que precisava de descobrir como
pôr os advogados externos,

19 competidores,
a colaborarem e a inovarem.

Estudámos o diretor de "marketing"
de uma fábrica de automóveis alemã

onde se acreditava
que eram os engenheiros de projeto,

e não os comerciais,
que podiam ser inovadores.

Também estudámos Vineet Nayar
na HCL Technologies,

uma companhia Indiana
de fornecimento de pessoal

Quando conhecemos Vineet,

a empresa dele estava, segundo ele,
a tornar-se irrelevante.

Vimos como ele transformou
aquela empresa

num dínamo global de inovação de TI.

Na HCL Technologies,
como em muitas empresas,

os líderes tinham aprendido
que o seu papel era definir uma direção

e garantir que ninguém se desviasse dela.

Ele disse-lhes
que era a altura de pensar

em repensarem no que deveriam fazer.

Porque o que acontecia é que
todos estavam a olhar para cima

e ninguém via o tipo de inovação
de baixo para cima

que se via na Pixar ou na Google.

Então, eles começaram a trabalhar nisso.

Deixaram de dar respostas, deixaram
de tentar fornecer soluções.

Em vez disso, começaram a ver

as pessoas na base da pirâmide,
as jovens faíscas,

as pessoas mais próximas dos clientes,

como a fonte de inovação.

Começaram a transferir
o crescimento da organização

para esse nível.

Nas palavras de Vineet,
tratava-se de inverter a pirâmide

para se poder libertar
o poder da maioria

afrouxando o poder da minoria,

e aumentar a qualidade
e a velocidade da inovação

que acontecia todos os dias.

Claro, Vineet e todos os outros
líderes que estudámos

eram, de facto, visionários.

Claro, eles entenderam
que não era essa a sua função.

Portanto, acho que não foi por acaso
que muitos de vocês não reconheceram Ed.

Porque Ed, tal como Vineet, sabe
que a nossa função como líderes

é preparar o palco,
não é representar.

Se quisermos inventar um futuro melhor,

e suspeito que é por isso
que muitos de nós estão aqui,

precisamos de reimaginar a nossa tarefa.

A nossa tarefa é criar o espaço

onde o lado génio de cada um de nós

possa ser libertado e aproveitado,

e transformado em trabalho
de génio coletivo.

Obrigada.

(Aplausos)