Tenho uma confissão a fazer.
Sou professora de Administração
cuja ambição é ajudar pessoas a aprenderem a liderar.
Mas recentemente, descobri
que o que muitos de nós consideram uma boa liderança
não funciona quando falamos de inovação de ponta.
Sou etnógrafa.
Uso métodos de antropologia
para entender as questões que me interessam.
Em conjunto com três coconspiradores,
passei quase uma década observando de perto e pessoalmente
líderes de inovação excecionais.
Estudámos 16 homens e mulheres
residentes em sete países do globo
que trabalhavam em 12 indústrias diferentes.
No total, passámos centenas de horas no terreno,
observando estes líderes em ação.
Acabámos com páginas e páginas de anotações
que analisámos e nas quais procurámos padrões para as suas ações.
A conclusão?
Se quisermos construir empresas que possam estar sempre a inovar,
devemos esquecer as nossas noções convencionais de liderança.
Liderar inovação não é criar uma visão
e inspirar os outros a executá-la.
Mas o que queremos dizer com inovação?
Uma inovação é tudo que é novo e útil.
Pode ser um produto ou um serviço.
Pode ser um processo ou uma forma de organização.
Pode ser progressiva ou uma descoberta importante.
A definição é bastante abrangente.
Quantos de vocês reconhecem este homem?
Levantem as mãos.
Mantenham as mãos levantadas, se sabem quem é este agora.
E estas caras familiares?
(Risos)
Pela quantidade de mãos,
parece que muitos já viram um filme da Pixar,
mas poucos reconheceram Ed Catmull,
o fundador e presidente da Pixar,
uma das empresas que tive o privilégio de estudar.
A minha primeira visita à Pixar foi em 2005,
quando estavam a trabalhar no "Ratatouille",
aquele filme provocante sobre um rato que se torna num chefe de cozinha.
Os filmes feitos em computador são agora muito comuns,
mas foram necessários 20 anos para Ed e os seus colegas
criarem a primeira longa-metragem de animação.
Nos 20 anos seguintes, produziram 14 filmes.
Eu estive na Pixar recentemente, e venho dizer-vos
que o número 15 com certeza será um vencedor.
Mas, quando muitos de nós pensamos em inovação,
pensamos em Einstein a ter um momento "Aha!"
Mas todos sabemos que isso é um mito.
A inovação não é uma coisa de génio individual,
é uma coisa de génio coletivo.
Vamos pensar um minuto sobre o que é necessário para um filme da Pixar:
Nenhum génio individual, nenhum flash de inspiração produz um filme destes.
Pelo contrário, são necessárias 250 pessoas durante 4 a 5 anos
para fazer um filmes destes.
Para nos ajudar a entender o processo,
uma pessoa do estúdio desenhou uma versão desta imagem.
Ele fê-lo muito contrariado,
porque aquilo sugeria que o processo seria uma simples sequência de passos
realizados por grupos distintos.
Mesmo com todas as setas, ele pensou que a imagem não representaria
como o processo era interativo, interligado e, francamente, desordenado.
Na Pixar, a história evolui ao longo da criação de um filme.
Então, pensem nisso.
Algumas cenas passam rapidamente.
Eles não as criam todas por ordem.
Depende das dificuldades irritantes
que eles encontram ao trabalhar numa determinada cena.
Se pensarmos naquela cena em "Up - Altas Aventuras",
em que o miúdo oferece chocolate à ave,
aqueles 10 segundos levaram quase 6 meses a um desenhador até ficar ótima.
Outra coisa sobre um filme da Pixar
é que nunca se considera completa nenhuma parte do filme
até o filme inteiro estar terminado.
A meio de uma produção, um desenhador criou uma personagem
com uma sobrancelha curvada que sugeria um lado maquiavélico.
Quando o diretor viu o desenho, achou-o ótimo.
Era lindo, mas ele disse:
"Tens que o pôr de parte, não combina com a personagem."
Duas semanas depois, o diretor voltou e disse:
"Vamos incluir esses segundos de filme."
Porque aquele desenhador tinha o direito de contribuir
com aquilo a que chamamos o seu lado de génio.
Podia ajudar o diretor a recriar a personagem
de forma subtil, mas importante que realmente melhorava a história.
O que sabemos é que, no coração da inovação, há um paradoxo.
Temos que dar largas ao talento e às paixões de muitas pessoas
e temos que atrelá-los a um trabalho que seja útil.
A inovação é uma jornada.
É um tipo de resolução colaborativa de problemas
geralmente, entre pessoas que têm competências diferentes
e diferentes pontos de vista.
As inovações raramente aparecem maduras.
Como muitos de vocês sabem,
geralmente, são o resultado de tentativas e erros.
Há muitos inícios falsos, passos errados e enganos.
O trabalho criativo pode ser muito estimulante,
mas também pode ser muito assustador.
Quando vemos porque é que a Pixar é capaz de fazer o que faz,
temos que nos perguntar: "O que se passa aqui?"
De certeza, a história, e certamente Hollywood,
está cheia de equipas de estrelas que acabaram por fracassar.
A maior parte desses fracassos são atribuídos
ao excesso de estrelas ou, se preferirem, a cozinheiros a mais, na cozinha.
Então porque é que a Pixar, com todos os seus cozinheiros,
consegue ter sucesso tantas vezes?
Quando estudámos um banco islâmico no Dubai,
ou uma marca de luxo na Coreia, ou um empreendimento social em África,
descobrimos que as organizações inovadoras
são comunidades que possuem três capacidades:
atrito criativo, agilidade criativa e soluções criativas.
Atrito criativo é ser capaz de criar um mercado de ideias
através do debate e do diálogo.
Nas organizações inovadoras, eles ampliam as diferenças,
não as minimizam.
O atrito criativo não é um "brainstorming",
em que as pessoas suspendem o seu julgamento.
Não, eles sabem como ter discussões muito acaloradas, mas construtivas
para criar um portefólio de alternativas.
As pessoas em organizações criativas
aprendem a questionar, aprendem a ouvir atentamente, mas imaginem:
Eles também aprendem a defender o seu ponto de vista.
Sabem que a inovação raramente acontece
a não ser que haja diversidade e conflito.
Agilidade criativa é ser capaz de testar e refinar esse portefólio de ideias
através duma rápida pesquisa, reflexão e ajustamento.
É sobre aprendizagem motivada pela descoberta
em que, em vez de planear, abrimos o caminho para o futuro.
É um processo criativo, em que existe uma combinação interessante
do método científico e do processo artístico.
É fazer uma série de experiências, e não ter uma série de pilotos.
As experiências, geralmente, são uma aprendizagem.
Quando temos um resultado negativo,
estamos a aprender algo que precisamos de saber.
Os pilotos, normalmente, têm a ver com ter razão.
Quando não funcionam, alguém ou algo é o culpado.
A última capacidade é a resolução criativa.
Trata-se de tomada de decisões
de forma que consigamos, mesmo com ideias opostas,
reconfigurá-las em novas combinações
para produzir uma solução nova e útil.
As empresas criativas não se contentam com uma situação estável.
Não se comprometem.
Não deixam um grupo ou um indivíduo dominar,
mesmo que seja o chefe, mesmo que seja o especialista.
Pelo contrário, desenvolvem um processo
de tomada de decisões paciente e mais inclusivo
que permite o nascimento de todas as soluções
e não apenas de uma ou outra solução.
Estas três capacidades são a razão de nós vermos
porque a Pixar é capaz de fazer o que faz.
Deixem-me dar outro exemplo.
Esse exemplo é o grupo de infraestruturas da Google.
O grupo de infraestruturas do Google é o grupo
que tem que manter a funcionar o website 24 horas por dia.
Quando a Google estava para introduzir o Gmail e o YouTube,
sabia que o sistema de armazenagem de dados não era o adequado.
O diretor do grupo de engenharia e do grupo de infraestruturas, na altura,
era um homem chamado Bill Coughran.
Bill e a sua equipa de liderança, a que ele chamava o seu "cérebro de confiança",
tinham que descobrir o que fazer quanto a essa situação.
Refletiram nisso durante algum tempo.
Em vez de criarem um grupo para executar essa tarefa,
decidiram permitir que surgissem grupos espontaneamente,
com diferentes alternativas.
Juntaram-se dois grupos.
Um ficou conhecido como a Grande Mesa,
e o outro como Construir do Zero.
A Grande Mesa propôs a construção a partir do sistema existente.
O Construir do Zero sugeriu que era altura de iniciar um novo sistema.
Em separado, esses dois grupos trabalharam a tempo inteiro
nas suas respetivas abordagens.
Nos comentários de engenharia, Bill descreveu o seu papel como:
"Injetar honestidade no processo orientando o debate."
Logo de início, as equipas foram incentivadas a construir protótipos
para poderem "confrontá-los com a realidade e descobrirem por si mesmos
"os pontos fortes e fracos de cada abordagem."
Quando o Construir do Zero apresentou ao grupo o seu protótipo,
com um sistema de alarme que era ativado a meio da noite,
se algo desse errado com o "site",
foram fortemente criticados quanto às limitações do seu projeto.
Como a necessidade de uma solução se tornava mais urgente,
e como os dados, ou as evidências, começavam a surgir,
ficou bastante claro que a solução da Grande Mesa
era a melhor solução para o momento.
Por isso escolheram essa.
Mas para garantir que eles não perdessem o que tinham aprendido
com a equipa Construir do Zero,
Bill pediu a dois membros dessa equipa para se juntarem a uma nova equipa,
criada para trabalhar no sistema da geração seguinte.
Todo este processo demorou quase dois anos,
mas disseram-me que eles trabalharam a uma velocidade louca.
Logo de início, um dos engenheiros tinha ido ter com Bill e dissera:
"Estamos demasiado ocupados com este sistema ineficaz
"de fazer experiências em paralelo."
Mas conforme o processo se desenrolava, ele começou a entender
a sabedoria de deixar que pessoas talentosas praticassem as suas paixões
e reconheceu: "Se nos tivesse forçado a trabalhar numa única equipa,
"talvez nos tivéssemos limitado a provar quem tinha razão, para ganhar,
"em vez de aprender e descobrir qual era a melhor resposta para a Google."
Porque é que a Pixar e a Google são capazes de estar sempre a inovar?
É porque eles dominaram as competências necessárias para isso.
Sabem como fazer a solução colaborativa de problemas,
como fazer uma aprendizagem motivada pela descoberta
e sabem como fazer uma tomada de decisões integrada.
Alguns de vocês aí sentados devem estar a dizer agora mesmo:
"Nós não sabemos fazer tais coisas na minha empresa.
"Porque é que, na Pixar, eles sabem fazer isso?
Porque é que, na Google, eles sabem fazer isso?"
Quando muitas das pessoas que trabalharam para Bill nos disseram
que, na sua opinião, Bill era um dos melhores líderes em Silicon Valley,
nós concordámos plenamente; o homem é um génio.
A liderança é o ingrediente secreto.
Mas isto é um tipo diferente de liderança,
não o tipo que muitos de nós pensamos, quando pensamos em excelente liderança.
Um dos líderes que encontrei de início disse-me:
"Linda, eu não leio livros sobre liderança.
"Só me fazem sentir mal."
(Risos)
"No primeiro capítulo, eles dizem que eu devo criar uma visão.
"Mas se estou a tentar fazer uma coisa realmente nova, não tenho respostas.
"Não sei para onde vamos
"e não tenho a certeza se sei descobrir como lá chegar."
Com certeza, há momentos em que liderança visionária
é exatamente o que é necessário.
Mas se quisermos criar organizações que possam estar sempre a inovar,
temos que rever o nosso entendimento quanto ao que é a liderança.
Para liderar a inovação temos de criar espaço
para que as pessoas fiquem dispostas e possam fazer o trabalho difícil
de resolução inovadora de problemas.
Nesta altura, alguns de vocês podem estar a pensar:
"Como é que é realmente essa liderança?"
Na Pixar, eles sabem que a inovação não é uma coisa individual.
Os líderes apostam em construir um sentimento de comunidade
e construir aquelas três capacidades.
Como é que eles definem liderança?
Dizem que liderança é criar um mundo
a que as pessoas querem pertencer.
A que tipo de mundo as pessoas da Pixar querem pertencer?
A um mundo onde se vive na fronteira.
A que é que eles dedicam o seu tempo?
Não é criando uma visão.
Pelo contrário, eles gastam o tempo a pensar:
"Como fazemos um estúdio que tenha a sensibilidade de uma praça pública
"para que as pessoas possam interagir?
"Vamos usar uma política em que qualquer pessoa,
seja qual for o nível ou a função,
"seja livre para dar sugestões ao diretor
"sobre como se sente em relação a um certo filme.
"O que será possível fazer para garantir
"que todos os contestatários, todas as vozes da minoria, nesta empresa,
"falem e sejam ouvidas?
"E, finalmente, vamos conceder créditos de uma forma bem generosa."
Não sei se vocês já viram os créditos de um filme da Pixar,
mas os bebés nascidos durante a produção estão lá listados.
(Risos)
O que é que Bill pensava sobre o seu papel?
Bill disse: "Eu lidero uma organização de voluntários,
"Pessoas talentosas que não querem seguir-me para nenhum lado.
"Querem criar o futuro comigo.
"A minha função é amparar de baixo para cima
"e não deixar tudo degenerar num caos."
Como é que ele viu a sua função?
"Eu sou um modelo, sou uma cola humana,
"sou uma ligação, sou um agregador de pontos de vista.
"Nunca sou um ditador de pontos de vista."
Conselhos sobre como exercitamos essa função?
Contratem pessoas que discutam convosco.
E, sabem que mais?
Às vezes é melhor ser deliberadamente difuso e vago.
Alguns de vocês podem estar a pensar agora:
"Em que é que essas pessoas pensam?
Estão a pensar:
"Eu não sou o visionário, sou o arquiteto social.
"Estou a criar o espaço onde as pessoas estão dispostas
"e podem partilhar e combinar os seus talentos e paixões."
Se alguns de vocês estão aborrecidos por não trabalharem na Pixar,
ou por não trabalharem na Google,
quero dizer-vos que ainda há esperança.
Estudámos muitas organizações
que não são as organizações que vocês imaginariam
serem muito inovadoras.
Estudámos um conselho geral de uma empresa farmacêutica
que precisava de descobrir como pôr os advogados externos,
19 competidores, a colaborarem e a inovarem.
Estudámos o diretor de "marketing" de uma fábrica de automóveis alemã
onde se acreditava que eram os engenheiros de projeto,
e não os comerciais, que podiam ser inovadores.
Também estudámos Vineet Nayar na HCL Technologies,
uma companhia Indiana de fornecimento de pessoal
Quando conhecemos Vineet,
a empresa dele estava, segundo ele, a tornar-se irrelevante.
Vimos como ele transformou aquela empresa
num dínamo global de inovação de TI.
Na HCL Technologies, como em muitas empresas,
os líderes tinham aprendido que o seu papel era definir uma direção
e garantir que ninguém se desviasse dela.
Ele disse-lhes que era a altura de pensar
em repensarem no que deveriam fazer.
Porque o que acontecia é que todos estavam a olhar para cima
e ninguém via o tipo de inovação de baixo para cima
que se via na Pixar ou na Google.
Então, eles começaram a trabalhar nisso.
Deixaram de dar respostas, deixaram de tentar fornecer soluções.
Em vez disso, começaram a ver
as pessoas na base da pirâmide, as jovens faíscas,
as pessoas mais próximas dos clientes,
como a fonte de inovação.
Começaram a transferir o crescimento da organização
para esse nível.
Nas palavras de Vineet, tratava-se de inverter a pirâmide
para se poder libertar o poder da maioria
afrouxando o poder da minoria,
e aumentar a qualidade e a velocidade da inovação
que acontecia todos os dias.
Claro, Vineet e todos os outros líderes que estudámos
eram, de facto, visionários.
Claro, eles entenderam que não era essa a sua função.
Portanto, acho que não foi por acaso que muitos de vocês não reconheceram Ed.
Porque Ed, tal como Vineet, sabe que a nossa função como líderes
é preparar o palco, não é representar.
Se quisermos inventar um futuro melhor,
e suspeito que é por isso que muitos de nós estão aqui,
precisamos de reimaginar a nossa tarefa.
A nossa tarefa é criar o espaço
onde o lado génio de cada um de nós
possa ser libertado e aproveitado,
e transformado em trabalho de génio coletivo.
Obrigada.
(Aplausos)