Return to Video

כיצד לנהל ליצירת יצירתיות קולקטיבית

  • 0:00 - 0:02
    אני חייבת להודות במשהו.
  • 0:02 - 0:03
    אני פרופסור לעסקים
  • 0:03 - 0:06
    עם אמביציה לעזור לאנשים להנהיג.
  • 0:06 - 0:07
    אך לאחרונה, גיליתי
  • 0:07 - 0:10
    שמה שרובנו חושבים כהנהגה מעולה
  • 0:10 - 0:14
    אינו עובד כשמדובר בחדשנות מובילה.
  • 0:14 - 0:15
    אני אתנוגרף.
  • 0:15 - 0:17
    אני משתמשת בשיטות האנתרופולוגיה
  • 0:17 - 0:19
    כדי להבין את השאלות בהן אני מעוניינת.
  • 0:19 - 0:21
    אז ביחד עם שלוש שותפים למזימה,
  • 0:21 - 0:25
    השקעתי כמעט עשור בצפייה אישית מקרוב
  • 0:25 - 0:28
    במנהיגים יוצאי דופן בחדשנות.
  • 0:28 - 0:30
    חקרנו 16 גברים ונשים,
  • 0:30 - 0:32
    שגרו בשבע מדינות מסביב לעולם,
  • 0:32 - 0:35
    ועבדו ב-12 תעשיות שונות.
  • 0:35 - 0:38
    בסה''כ, השקענו מאות שעות על הקרקע,
  • 0:38 - 0:41
    באתר, בצפייה במנהיגים אלו בפעולה.
  • 0:41 - 0:45
    בסיום נשארנו עם עמודים
    על פני עמודים של סיכומי שטח
  • 0:45 - 0:48
    אותם ניתחנו וחיפשנו דפוסי
    פעולה בעבודת המנהיגים.
  • 0:48 - 0:50
    השורה התחתונה?
  • 0:50 - 0:53
    אם אנו רוצים לבנות חברות
    עם יכולת לחדש פעם אחר פעם,
  • 0:53 - 0:57
    אנו מוכרחים להיפטר מרעיונות
    קונבנציונליים קודמים של מנהיגות.
  • 0:57 - 1:00
    רעיון הובלת חדשנות אינו יצירת חזון,
  • 1:00 - 1:03
    ונתינת השראה לאנשים אחרים ליישמה.
  • 1:03 - 1:05
    אך למה אנו מתכוונים כשאנו אומרים חדשנות?
  • 1:05 - 1:08
    המצאה הנה דבר חדש ושימושי גם יחד.
  • 1:08 - 1:10
    זה יכול להיות מוצר או שירות.
  • 1:10 - 1:13
    זה יכול להיות תהליך או דרך התארגנות.
  • 1:13 - 1:15
    זה יכול להיות תוספתי, או פורץ דרך.
  • 1:15 - 1:17
    יש לנו הגדרה די כוללנית.
  • 1:17 - 1:20
    כמה מכם מזהים את האיש הזה?
  • 1:20 - 1:23
    הרימו את ידיכם.
  • 1:23 - 1:26
    השאירו את ידיכם למעלה,
    אם אתם יודעים מי זה.
  • 1:30 - 1:33
    מה עם הפרצופים המוכרים האלה?
  • 1:33 - 1:35
    (צחוק)
  • 1:35 - 1:36
    מהרמות הידיים,
  • 1:36 - 1:38
    נראה שהרבה מכם ראו סרט פיקסאר,
  • 1:38 - 1:41
    אך מעטים מאוד מכם זיהו את אד קטמול,
  • 1:41 - 1:44
    מייסד ומנהל חברת פיקסאר--
  • 1:44 - 1:47
    אחד מהחברות שהייתה לי הזכות לחקור.
  • 1:47 - 1:49
    הביקור הראשון שלי בפיקסאר היה ב-2005,
  • 1:49 - 1:51
    כשהם עבדו על "רטטוי,"
  • 1:51 - 1:55
    הסרט הפרובוקטיבי על
    עכברוש שנהפך למאסטר שף.
  • 1:55 - 1:58
    סרטים המופקים באמצעות מחשב
    הם המיינסטרים היום,
  • 1:58 - 2:01
    אך לקח לאד ולעמיתיו כמעט 20 שנה
  • 2:01 - 2:05
    כדי ליצור את הסרט ה-C.G. המלא הראשון.
  • 2:05 - 2:08
    ב 20 השנים שעברו מאז הם הפיקו 14 סרטים
  • 2:08 - 2:11
    ולאחרונה ביקרתי בפיקסאר ואני מודיעה לכם
  • 2:11 - 2:14
    שמספר 15 יהיה להיט בטוח.
  • 2:14 - 2:16
    אבל כאשר רבים מאיתנו חושבים על חדשנות
  • 2:16 - 2:20
    אנו חושבים על איינשטין חווה רגע 'אהה!'
  • 2:20 - 2:22
    אך כולנו יודעים שזה מיתוס.
  • 2:22 - 2:25
    חדשנות אינה גאונות יחידים,
  • 2:25 - 2:28
    היא גאונות קולקטיבית.
  • 2:28 - 2:32
    בואו נחשוב רגע על מה מעורב
    בהפקת סרט פיקסאר:
  • 2:32 - 2:38
    לא גאונות יחידים ולא הבזק השראה
    מפיקים את אחד הסרטים הללו.
  • 2:38 - 2:42
    להפך, בערך 250 איש במשך ארבע או חמש שנים
  • 2:42 - 2:44
    מעורבים ביצירת סרט אחד כזה.
  • 2:44 - 2:46
    כדי לעזור לנו להבין את התהליך הזה,
  • 2:46 - 2:50
    עובד מהסטודיו צייר בשבילנו את התמונה
  • 2:50 - 2:51
    הוא עשה זאת בהיסוס,
  • 2:51 - 2:56
    מפני שהתהליך פה נראה
    כמו מספר מסודר של מהלכים
  • 2:56 - 2:58
    שמבוצעים על ידי קבוצות נפרדות.
  • 2:58 - 3:02
    אפילו עם כל החיצים הללו,
    הוא חשב שזה לא ישקף
  • 3:02 - 3:07
    כמה איטרטיבי, סבוך,
    ולמען האמת גם מבולגן התהליך.
  • 3:07 - 3:12
    לאורך יצירת סרט בפיקסאר, הסיפור מתפתח.
  • 3:13 - 3:15
    אז חישבו על כך
  • 3:15 - 3:17
    חלק מהצילומים קורים מהר.
  • 3:17 - 3:20
    לא כולם מתקדמים בצורה מסודרת.
  • 3:20 - 3:22
    זה תלוי כמה מטרידים האתגרים
  • 3:22 - 3:27
    שבהם הם נתקלים
    בזמן העבודה על סצנה מסויימת.
  • 3:27 - 3:29
    אז אם תחשבו על הצנה מתוך "למעלה" (UP)
  • 3:29 - 3:32
    שבה הילד מושיט פיסת שוקולד לציפור,
  • 3:32 - 3:38
    10 השניות הללו לקחו לאנימטור אחד
    כמעט שישה חודשים להשלים.
  • 3:38 - 3:40
    ועוד משהו בענין סרט פיקסאר
  • 3:40 - 3:42
    זה שאף חלק מהסרט לא נחשב לגמור
  • 3:42 - 3:44
    עד שהעבודה על הסרט כולו מסתיימת.
  • 3:44 - 3:49
    במהלך ההפקה, אנימטור אחד אייר דמות
  • 3:49 - 3:53
    בעלת גבות קמורות שהעידו על פן שובב.
  • 3:53 - 3:56
    כשהבמאי ראה את האיור, הוא חשב שזה נהדר.
  • 3:56 - 3:57
    זה היה יפה, אבל הוא אמר,
  • 3:57 - 4:00
    "אתה חייב לשנות את זה. זה לא מתאים לדמות."
  • 4:00 - 4:02
    לאחר שבועיים, הבמאי חזר בו ואמר,
  • 4:02 - 4:05
    "בואו נכניס לסרט את השניות האלו".
  • 4:05 - 4:08
    מפני שהאנימטור הוזמן לחלוק
  • 4:08 - 4:11
    את מה שאנחנו קוראים פיסת הגאונות שלו,
  • 4:11 - 4:14
    הוא יכל לעזור לבמאי לדמיין מחדש את הדמות
  • 4:14 - 4:19
    בצורה עדינה אך משמעותית ששיפרה את הסיפור.
  • 4:19 - 4:23
    מה שידוע לנו זה שבלב חדשנות ישנו פרדוקס.
  • 4:23 - 4:27
    עליכם לשחרר את הכשרונות
    והתשוקות של אנשים רבים
  • 4:27 - 4:32
    ועליכם לנתב אותם לעבודה מועילה.
  • 4:32 - 4:34
    חדשנות היא מסע.
  • 4:34 - 4:37
    היא מין סוג של פתרון בעיות שיתופי,
  • 4:37 - 4:40
    בדרך כלל בין אנשים בעלי מומחיות שונות
  • 4:40 - 4:42
    ונקודות מבט שונות.
  • 4:42 - 4:44
    חדשנות לעיתים רחוקות מגיעה מוכנה לגמרי.
  • 4:44 - 4:46
    כפי שרבים מכם יודעים,
  • 4:46 - 4:49
    היא תוצר, לעיתים קרובות,
    של נסיונות מוצלחים וכושלים.
  • 4:49 - 4:53
    הרבה התחלות שגויות, צעדים כושלים וטעויות.
  • 4:53 - 4:56
    עבודה חדשנית יכולה להיות מאד מלהיבה,
  • 4:56 - 5:02
    אך היא גם יכולה להיות מפחידה מאד.
  • 5:02 - 5:07
    אז כאשר אנו בוחנים למה פיקסאר
    יכולה לעשות מה שהיא עושה,
  • 5:07 - 5:12
    אנו צריכים לשאול את עצמנו מה קורה פה?
  • 5:12 - 5:15
    לבטח, ההיסטוריה, וכמובן הוליווד,
  • 5:15 - 5:18
    מלאה בצוותים של כוכבים שנכשלו.
  • 5:18 - 5:20
    רוב הכשלונות האלו מיוחסים
  • 5:20 - 5:25
    ליותר מדי כוכבים או
    יותר מדי טבחים, אם תרצו, במטבח.
  • 5:25 - 5:29
    אז מדוע פיקסאר, על כל טבחיה,
  • 5:29 - 5:33
    יכולה להצליח פעם אחר פעם?
  • 5:33 - 5:36
    כשלמדנו בנק איסלמי בדובאי,
  • 5:36 - 5:41
    או מותג יוקרה בקוריאה,
    או עסק חברתי באפריקה
  • 5:41 - 5:43
    מצאנו שארגונים חדשנים
  • 5:43 - 5:46
    הינם קהילות שלהן שלוש יכולות:
  • 5:46 - 5:51
    שפשוף יצירתי, זריזות יצירתית,
    והחלטיות יצירתית.
  • 5:51 - 5:56
    שפשוף יצירתי הוא היכולת ליצור שוק רעיונות
  • 5:56 - 5:58
    דרך דיון ושיח.
  • 5:58 - 6:01
    אירגונים חדשנים מדגישים שוני,
  • 6:01 - 6:02
    לא ממזערים אותו.
  • 6:02 - 6:05
    שפשוף יצירתי אינו סערת מוחות,
  • 6:05 - 6:07
    בה אנשים נמנעים מלשפוט.
  • 6:07 - 6:11
    לא, הם יודעים כיצד לנהל
    ויכוחים סוערים אבל בונים
  • 6:11 - 6:15
    כדי ליצור מגוון של אלטרנטיבות.
  • 6:15 - 6:17
    אנשים בתוך ארגונים חדשנים
  • 6:17 - 6:21
    לומדים כיצד לשאול, לומדים הקשבה אקטיבית,
    אבל, נחשו מה?
  • 6:21 - 6:24
    הם גם לומדים איך לעמוד על דעתם.
  • 6:24 - 6:28
    הם יודעים שחדשנות לעיתים רחוקות צומחת
  • 6:28 - 6:31
    ללא גיוון וחיכוחים.
  • 6:32 - 6:37
    זריזות יצירתית היא היכולת לבחון
    ולשפר את מגוון הרעיונות
  • 6:37 - 6:40
    דרך חיפוש מהיר, הרהור, והתאמה.
  • 6:40 - 6:42
    היא למידה מונעת גילוי
  • 6:42 - 6:45
    שבה אתם פועלים, בניגוד למתכננים,
    את דרככם אל העתיד.
  • 6:45 - 6:49
    היא מחשבה מעוצבת שבה קיים השילוב המעניין
  • 6:49 - 6:52
    בין השיטה המדעית והתהליך האמנותי.
  • 6:52 - 6:57
    היא עריכת סדרת ניסויים, ולא סדרת פיילוטים.
  • 6:57 - 6:59
    ניסויים הם בדרך כלל לצורך למידה.
  • 6:59 - 7:00
    כשהתוצאה היא שלילית,
  • 7:00 - 7:03
    אנו עדיין לומדים משהו שצריך ללמוד.
  • 7:03 - 7:06
    פיילוטים הם לעיתים קרובות
    כדי להיות נכונים.
  • 7:06 - 7:10
    כאשר הם לא מצליחים, משהו או מישהו אשם.
  • 7:10 - 7:13
    היכולת האחרונה היא החלטיות יצירתית.
  • 7:13 - 7:15
    היא נוגעת בקבלת החלטות
  • 7:15 - 7:19
    בדרך שבה אפשר לשלב אפילו רעיונות מנוגדים
  • 7:19 - 7:21
    לבנות אותם מחדש בשילובים חדשים
  • 7:21 - 7:24
    להפיק פתרון שהוא חדש ומועיל.
  • 7:24 - 7:28
    כשמתבוננים בארגונים חדשנים,
    הם לעולם לא מתעצלים בדרכם
  • 7:28 - 7:30
    הם לא מתפשרים.
  • 7:30 - 7:34
    הם לא נותנים לקבוצה אחת או לאדם אחד לשלוט,
  • 7:34 - 7:38
    אפילו אם זה הבוס, אפילו אם זה המומחה.
  • 7:38 - 7:40
    במקום זה, הם פיתחו
  • 7:40 - 7:43
    תהליך קבלת החלטות סבלני וכוללני
  • 7:43 - 7:47
    המותיר לפתרונות של "גם/ו" לצמוח
  • 7:47 - 7:50
    לא לפתרונות של "או/או".
  • 7:50 - 7:54
    שלוש היכולות הללו הן הסיבה
  • 7:54 - 7:58
    שפיקסאר יכולה לעשות את מה שהיא עושה.
  • 7:58 - 8:00
    ואתן לכם עוד דוגמא,
  • 8:00 - 8:03
    הדוגמא של קבוצת התשתית של 'גוגל'.
  • 8:03 - 8:06
    קבוצת התשתית של גוגל היא הקבוצה
  • 8:06 - 8:10
    שאחראית על פעילות האתר 24/7.
  • 8:10 - 8:13
    אז כאשר גוגל עמדה להשיק
    את ג'י-מייל ויו טיוב,
  • 8:13 - 8:17
    הם ידעו שמערכת אחסון הנתונים שלהם
    לא עמדה בצרכים.
  • 8:17 - 8:21
    ראש קבוצת המהנדסים וקבוצת התשתיות דאז
  • 8:21 - 8:23
    היה אדם בשם ביל קוראן.
  • 8:23 - 8:27
    ביל וקבוצת ההנהגה שלו,
    להם הוא קרא מאגר המוחות שלו,
  • 8:27 - 8:31
    היו צריכים לחשוב מה לעשות בנוגע למצב.
  • 8:31 - 8:33
    הם חשבו על זה במשך זמן מה.
  • 8:33 - 8:36
    במקום ליצור קבוצה שתתמודד עם המשימה,
  • 8:36 - 8:41
    הם החליטו לתת לקבוצות להיווצר
    בצורה ספונטנית
  • 8:41 - 8:42
    סביב כמה אלטרנטיבות שונות.
  • 8:42 - 8:45
    שתי קבוצות התאחדו.
  • 8:45 - 8:48
    אחת שנודעה כ-'שולחן גדול',
  • 8:48 - 8:52
    השנייה נודעה כ-'תבנה זאת מכלום'.
  • 8:52 - 8:55
    'שולחן גדול' הציעה שהם יבנו
    על המערכת הקיימת.
  • 8:55 - 8:59
    'תבנה זאת מכלום' הציעה
    שזה הזמן למערכת חדשה לגמרי.
  • 8:59 - 9:03
    לחוד, אושר לשתי קבוצות אלו
    לעבוד במשרה מלאה
  • 9:03 - 9:05
    על הפתרון שלהן.
  • 9:05 - 9:08
    בסקירת מהנדסים, ביל תאר את תפקידו כמי ש-
  • 9:08 - 9:13
    "מזריק כנות לתוך התהליך
    על ידי הנהגת דיון."
  • 9:13 - 9:17
    בשלב המוקדם, הקבוצות עודדו
    לבנות אבות טיפוס כדי שהן יוכלו
  • 9:17 - 9:20
    "לבחון אותן כנגד המציאות ולגלות
  • 9:20 - 9:23
    את נקודות החוזק והתורפה של הגישות שלהן."
  • 9:23 - 9:26
    כאשר 'תבנה זאת מכלום'
    חלקה את אב הטיפוס עם הקבוצה
  • 9:26 - 9:29
    שאותה יזעיקו באמצע הלילה
  • 9:29 - 9:31
    אם משהו לא יעבוד באתר האינטרנט,
  • 9:31 - 9:36
    הם שמעו בברור על המגבלות של העיצוב הזה.
  • 9:36 - 9:39
    כאשר הצורך בפתרון נהיה יותר דחוף
  • 9:39 - 9:42
    ובזמן שהנתונים, או העדויות, התחילו להגיע,
  • 9:42 - 9:46
    התגלה בבירור שהפתרון של 'שולחן גדול'
  • 9:46 - 9:48
    היה נכון לאותו רגע.
  • 9:48 - 9:50
    אז הם בחרו בפתרון זה.
  • 9:50 - 9:53
    אבל כדי לוודא שהם לא יאבדו את מה שלמדו
  • 9:53 - 9:55
    מקבוצת 'תבנה זאת מכלום',
  • 9:55 - 9:58
    ביל ביקש משניים מחברי הקבוצה להצטרף
    לקבוצה חדשה שהתהוותה
  • 9:58 - 10:01
    לעבוד על מערכת הדור הבא.
  • 10:01 - 10:05
    כל התהליך הזה ארך כמעט שנתיים,
  • 10:05 - 10:09
    אבל נאמר לי שהם עבדו במהירות הבזק.
  • 10:09 - 10:13
    מוקדם בתהליך, אחד המהנדסים פנה לביל ואמר,
  • 10:13 - 10:16
    "כולנו עסוקים מדי בשביל שיטה בלתי יעילה
  • 10:16 - 10:18
    של הרצת שני ניסויים מקבילים."
  • 10:18 - 10:21
    אך כשהתהליך הלך והתפתח, הוא התחיל להבין
  • 10:21 - 10:25
    את החוכמה שבלתת לאנשים מוכשרים
    לשחק עם תשוקותיהם.
  • 10:25 - 10:29
    הוא הודה, "אם היית מכריח אותנו
    להיות כולנו בקבוצה אחת,
  • 10:29 - 10:32
    אולי היינו מתמקדים
    בלהוכיח מי צודק, ובלנצח,
  • 10:32 - 10:38
    ולא בלמידה וגילוי הפתרון הטוב
    ביותר בשביל גוגל."
  • 10:38 - 10:42
    למה פיקסאר וגוגל יכולים לחדש שוב ושוב?
  • 10:42 - 10:45
    מפני שהם התמחו ביכולות שנחוצות לכך.
  • 10:45 - 10:48
    הם יודעים איך לבצע פתרון בעיות שיתופי,
  • 10:48 - 10:50
    הם יודעים איך לבצע למידה למען גילוי
  • 10:50 - 10:52
    הם יודעים איך לבצע לקיחת החלטות משולבת.
  • 10:52 - 10:56
    כמה מכם אולי יושבים פה ואומרים לעצמכם
  • 10:56 - 10:59
    "בארגון שלנו אנו לא יודעים
    איך לבצע את הדברים האלו.
  • 10:59 - 11:01
    אז למה הם יודעים איך לעשות זאת בפיקסאר?
  • 11:01 - 11:05
    ולמה הם יודעים איך לעשות זאת בגוגל?"
  • 11:05 - 11:07
    כאשר רבים מהאנשים שעבדו
    בשביל ביל אמרו לנו,
  • 11:07 - 11:13
    שלדעתם, ביל היה אחד המנהיגים
    המצטיינים בעמק הסיליקון,
  • 11:13 - 11:18
    אנחנו הסכמנו לגמרי. האיש הוא גאון.
  • 11:18 - 11:21
    הנהגה היא התבלין הסודי.
  • 11:21 - 11:23
    אבל זו הנהגה מסוג אחר,
  • 11:23 - 11:28
    לא מהסוג שרבים מאתנו חושבים עליו
    כשחושבים על הנהגה מעולה.
  • 11:28 - 11:31
    אחד המנהיגים אשר פגשתי בהתהחלה אמר לי
  • 11:31 - 11:34
    "לינדה, אני לא קורא ספרים על מנהיגות.
  • 11:34 - 11:37
    אלו רק גורמים לי להרגיש רע." (צחוק)
  • 11:37 - 11:40
    "בפרק הראשון הם אומרים
    שאני צריך ליצור חזון.
  • 11:40 - 11:44
    אך אם אני מנסה לעשות
    משהו חדש לגמרי, אין לי תשובות.
  • 11:44 - 11:46
    אני לא יודע באיזה כיוון אנחנו נעים
  • 11:46 - 11:50
    ואני אפילו לא בטוח
    איך לתכנן איך להגיע לשם."
  • 11:50 - 11:52
    לבטח, ישנן פעמים בהם מנהיגות בעלת חזון
  • 11:52 - 11:54
    היא בדיוק מה שנחוץ.
  • 11:54 - 11:58
    אך אם אנו רוצים ליצור ארגונים
    שיכולים לחדש שוב ושוב
  • 11:58 - 12:02
    עלינו לעצב מחדש את הבנתנו
    של מה היא מנהיגות.
  • 12:02 - 12:06
    חדשנות מובילה יוצרת מרחב
  • 12:06 - 12:09
    בו אנשים מוכנים ויכולים
    לבצע את המשימה הקשה
  • 12:09 - 12:11
    של פתירת בעיות חדשנית.
  • 12:11 - 12:15
    בנקודה זו, חלק מכם אולי תוהים,
  • 12:15 - 12:18
    "איך נראית כזו מנהיגות?"
  • 12:18 - 12:22
    בפיקסאר, הם מבינים שקהילה מובילה לחדשנות.
  • 12:22 - 12:26
    המנהיגים ממוקדים בבניית תחושה של קהילה
  • 12:26 - 12:28
    ובבניית שלוש היכולות ההן.
  • 12:28 - 12:30
    איך הם מתארים מנהיגות?
  • 12:30 - 12:33
    הם אומרים שמנהיגות היא יצירת עולם
  • 12:33 - 12:35
    אליו אנשים רוצים להשתייך.
  • 12:35 - 12:37
    לאיזה מן עולם אנשי פיקסאר רוצים להשתייך?
  • 12:37 - 12:39
    לעולם בו אתם חיים על הגבול.
  • 12:39 - 12:42
    במה הם משקיעים את הזמן שלהם?
  • 12:42 - 12:43
    לא ביצירת חזון.
  • 12:43 - 12:45
    במקום, הם משקיעים זמן במחשבה על,
  • 12:45 - 12:50
    "איך נעצב סטודיו שיש לו
    את האופי של כיכר ציבורית
  • 12:50 - 12:52
    כדי שאנשים יוכלו לתקשר?
  • 12:52 - 12:56
    בואו נכניס מדיניות שבה כל אחד,
    ולא חשוב הדרג או התפקיד,
  • 12:56 - 12:58
    מורשה לשתף את המנהל
  • 12:58 - 13:01
    בתחושותיו לגבי סרט מסויים.
  • 13:01 - 13:03
    מה נוכל לעשות כדי לוודא
  • 13:03 - 13:06
    שכל המסעירים, כל דעות המיעוטים באירגון,
  • 13:06 - 13:08
    ישמיעו קולם וישמעו?
  • 13:08 - 13:12
    לבסוף, בואו ניתן קרדיט בצורה נדיבה מאד."
  • 13:12 - 13:15
    אני לא יודעת אם אי פעם הבטתם
    בקרדיטים בסרט של פיקסאר
  • 13:15 - 13:18
    אבל התינוקות שנולדו בזמן ההפקה מוזכרים שם.
  • 13:18 - 13:20
    (צחוק)
  • 13:20 - 13:23
    איך ביל חשב על התפקיד שלו?
  • 13:23 - 13:26
    ביל אמר, "אני מוביל ארגון התנדבותי.
  • 13:26 - 13:30
    אנשים מוכשרים לא רוצים
    לעקוב אחרי לשום מקום.
  • 13:30 - 13:34
    הם רוצים ליצור את העתיד ביחד איתי.
  • 13:34 - 13:36
    תפקידי הוא לפתח את התחתית למעלה
  • 13:36 - 13:40
    ולא לתת לזה להתדרדר לכאוס."
  • 13:40 - 13:41
    איך הוא ראה את תפקידו?
  • 13:41 - 13:44
    "אני מודל, אני דבק אנושי,
  • 13:44 - 13:46
    אני מחבר, אני מסדר נקודות מבט.
  • 13:46 - 13:49
    אני לעולם לא מכתיב נקודות מבט."
  • 13:49 - 13:51
    עצה למימוש התפקיד?
  • 13:51 - 13:53
    שכרו אנשים שיתווכחו אתכם.
  • 13:53 - 13:55
    ונחשו מה?
  • 13:55 - 13:58
    לפעמים זה טוב להיות
    בכוונה מטושטש ולא ברור.
  • 13:59 - 14:01
    חלק מכם אולי תוהים עכשיו,
  • 14:01 - 14:03
    מה אנשים אלו חושבים?
  • 14:03 - 14:04
    הם חושבים,
  • 14:04 - 14:07
    "אני לא איש חזון, אני מהנדס חברתי.
  • 14:07 - 14:10
    אני יוצר מרחב בו אנשים רוצים ויכולים
  • 14:10 - 14:14
    לחלוק ולמזג את כשרונותיהם ותשוקותיהם."
  • 14:14 - 14:17
    אם חלקכם מודאגים עכשיו
    על שאינכם עובדים בפיקסאר
  • 14:17 - 14:19
    או על שאינכם עובדים בגוגל,
  • 14:19 - 14:21
    אני רוצה לאמר לכם שיש עדיין תקווה.
  • 14:21 - 14:23
    למדנו ארגונים רבים
  • 14:23 - 14:25
    שלא היו באמת כאלו שייחשבו
  • 14:25 - 14:28
    כמקומות בהם תהיה הרבה חדשנות.
  • 14:28 - 14:31
    למדנו יועץ כללי בחברת תרופות
  • 14:31 - 14:34
    שהיה צריך למצוא דרך בה עורכי דין מבחוץ,
  • 14:34 - 14:37
    19 מתחרים, ישתפו פעולה וייחדשו.
  • 14:37 - 14:41
    למדנו את מנהל השיווק
    של יצרנית מכוניות גרמנית
  • 14:41 - 14:44
    שבה האמינו שאלו מהנדסי עיצוב,
  • 14:44 - 14:47
    לא משווקים, שהורשו להיות חדשנים.
  • 14:47 - 14:51
    וגם למדנו את וינית נאייאר
    ב HCL טכנולוגיות,
  • 14:51 - 14:53
    חברת אאוטסורסינג הודית.
  • 14:53 - 14:55
    כאשר פגשנו את וינית,
  • 14:55 - 14:58
    החברה שלו עמדה להפוך,
    לדבריו, ללא רלוונטית.
  • 14:58 - 15:04
    צפינו בדרך שבה הוא הפך את החברה
    לדינמו גלובלי של חדשנות היי טק.
  • 15:05 - 15:08
    ב-HCL טכנולוגיות, כמו בחברות רבות אחרות,
  • 15:08 - 15:12
    המנהיגים למדו לראות
    את תפקידם כשל מורי כיוון
  • 15:12 - 15:14
    המבטיחים שאיש לא ייסטה ממנו.
  • 15:15 - 15:19
    מה שהוא עשה זה לאמר להם שהגיע הזמן
  • 15:19 - 15:23
    לחשוב מחדש על מה שהם אמורים לעשות.
  • 15:23 - 15:26
    מפני שמה שקרה זה שכולם הביטו למעלה
  • 15:26 - 15:29
    ולא ראית את החדשנות שצומחת מלמטה
  • 15:29 - 15:31
    שראינו בפיקסאר וגוגל.
  • 15:31 - 15:33
    אז הם התחילו לעבוד על זה.
  • 15:33 - 15:37
    הם הפסיקו לספק תשובות,
    הם הפסיקו לספק פתרונות
  • 15:37 - 15:40
    ובמקום, מה שהם עשו זה לראות
  • 15:40 - 15:44
    את האנשים בתחתית הפירמידה,
    הצעירים המבריקים,
  • 15:44 - 15:46
    האנשים הקרובים ביותר ללקוחות,
  • 15:46 - 15:49
    כמקור לחדשנות.
  • 15:49 - 15:52
    הם התחילו להעביר את הצמיחה הארגונית
  • 15:52 - 15:53
    לדרגה הזאת.
  • 15:55 - 15:59
    בלשונו של וינית, זה היה להפוך את הפירמידה
  • 15:59 - 16:02
    בצורה שאפשרה לשחרר את כוחם של הרבים
  • 16:02 - 16:05
    על ידי הרפיית מאחזם של המעטים,
  • 16:05 - 16:08
    ולהעצים את האיכות והמהירות של חדשנות
  • 16:08 - 16:11
    שקרתה מדי יום.
  • 16:12 - 16:15
    לבטח, וינית וכל המנהיגים האחרים שלמדנו
  • 16:15 - 16:19
    היו למעשה אנשי חזון.
  • 16:19 - 16:23
    לבטח הם הבינו שזה לא היה תפקידם.
  • 16:23 - 16:28
    אז אני לא חושבת שזה מקרי
    שרבים מכם לא זיהו את אד.
  • 16:28 - 16:33
    מפני שאד, כמו וינית,
    מבין שתפקידנו כמנהיגים
  • 16:33 - 16:37
    הוא להכין את הבמה, לא להופיע עליה.
  • 16:37 - 16:40
    אם ברצוננו להמציא עתיד יותר טוב,
  • 16:40 - 16:43
    ואני חושדת שזו הסיבה שרבים מאתנו כאן,
  • 16:43 - 16:47
    אז אנו צריכים לדמיין את משימתנו מחדש.
  • 16:47 - 16:50
    משימתנו היא ליצור מרחב
  • 16:50 - 16:52
    בו חלקת הגאונות של כל אחד
  • 16:52 - 16:57
    יכולה להשתחרר ולהירתם,
  • 16:57 - 17:00
    ולהפוך ליצירות של גאונות קולקטיבית.
  • 17:00 - 17:02
    תודה.
  • 17:02 - 17:05
    (מחיאות כפיים)
Title:
כיצד לנהל ליצירת יצירתיות קולקטיבית
Speaker:
לינדה היל
Description:

מהו הסוד לשחרור היצירתיות החבויה בעבודתכם היומיומית, ולנתינת סיכוי לכל רעיון גדול? לינדה היל פרופסור מאוניברסיטת הווארד, וסופרת משנה של: "גאון קולקטיבי," חקרה חברות מהיצירתיות בעולם כדי לקבל כלים וטקטיקות שיפשרו לרעיונות גדולים להמשיך לזרום — מכל אחד בחברה, לא רק מ"היצירתיים" הממונים.

more » « less
Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
17:17

Hebrew subtitles

Revisions Compare revisions

Our website uses cookies for analysis purposes.