אני חייבת להודות במשהו.
אני פרופסור לעסקים
עם אמביציה לעזור לאנשים להנהיג.
אך לאחרונה, גיליתי
שמה שרובנו חושבים כהנהגה מעולה
אינו עובד כשמדובר בחדשנות מובילה.
אני אתנוגרף.
אני משתמשת בשיטות האנתרופולוגיה
כדי להבין את השאלות בהן אני מעוניינת.
אז ביחד עם שלוש שותפים למזימה,
השקעתי כמעט עשור בצפייה אישית מקרוב
במנהיגים יוצאי דופן בחדשנות.
חקרנו 16 גברים ונשים,
שגרו בשבע מדינות מסביב לעולם,
ועבדו ב-12 תעשיות שונות.
בסה''כ, השקענו מאות שעות על הקרקע,
באתר, בצפייה במנהיגים אלו בפעולה.
בסיום נשארנו עם עמודים על פני עמודים של סיכומי שטח
אותם ניתחנו וחיפשנו דפוסי פעולה בעבודת המנהיגים.
השורה התחתונה?
אם אנו רוצים לבנות חברות עם יכולת לחדש פעם אחר פעם,
אנו מוכרחים להיפטר מרעיונות קונבנציונליים קודמים של מנהיגות.
רעיון הובלת חדשנות אינו יצירת חזון,
ונתינת השראה לאנשים אחרים ליישמה.
אך למה אנו מתכוונים כשאנו אומרים חדשנות?
המצאה הנה דבר חדש ושימושי גם יחד.
זה יכול להיות מוצר או שירות.
זה יכול להיות תהליך או דרך התארגנות.
זה יכול להיות תוספתי, או פורץ דרך.
יש לנו הגדרה די כוללנית.
כמה מכם מזהים את האיש הזה?
הרימו את ידיכם.
השאירו את ידיכם למעלה, אם אתם יודעים מי זה.
מה עם הפרצופים המוכרים האלה?
(צחוק)
מהרמות הידיים,
נראה שהרבה מכם ראו סרט פיקסאר,
אך מעטים מאוד מכם זיהו את אד קטמול,
מייסד ומנהל חברת פיקסאר--
אחד מהחברות שהייתה לי הזכות לחקור.
הביקור הראשון שלי בפיקסאר היה ב-2005,
כשהם עבדו על "רטטוי,"
הסרט הפרובוקטיבי על עכברוש שנהפך למאסטר שף.
סרטים המופקים באמצעות מחשב הם המיינסטרים היום,
אך לקח לאד ולעמיתיו כמעט 20 שנה
כדי ליצור את הסרט ה-C.G. המלא הראשון.
ב 20 השנים שעברו מאז הם הפיקו 14 סרטים
ולאחרונה ביקרתי בפיקסאר ואני מודיעה לכם
שמספר 15 יהיה להיט בטוח.
אבל כאשר רבים מאיתנו חושבים על חדשנות
אנו חושבים על איינשטין חווה רגע 'אהה!'
אך כולנו יודעים שזה מיתוס.
חדשנות אינה גאונות יחידים,
היא גאונות קולקטיבית.
בואו נחשוב רגע על מה מעורב בהפקת סרט פיקסאר:
לא גאונות יחידים ולא הבזק השראה מפיקים את אחד הסרטים הללו.
להפך, בערך 250 איש במשך ארבע או חמש שנים
מעורבים ביצירת סרט אחד כזה.
כדי לעזור לנו להבין את התהליך הזה,
עובד מהסטודיו צייר בשבילנו את התמונה
הוא עשה זאת בהיסוס,
מפני שהתהליך פה נראה כמו מספר מסודר של מהלכים
שמבוצעים על ידי קבוצות נפרדות.
אפילו עם כל החיצים הללו, הוא חשב שזה לא ישקף
כמה איטרטיבי, סבוך, ולמען האמת גם מבולגן התהליך.
לאורך יצירת סרט בפיקסאר, הסיפור מתפתח.
אז חישבו על כך
חלק מהצילומים קורים מהר.
לא כולם מתקדמים בצורה מסודרת.
זה תלוי כמה מטרידים האתגרים
שבהם הם נתקלים בזמן העבודה על סצנה מסויימת.
אז אם תחשבו על הצנה מתוך "למעלה" (UP)
שבה הילד מושיט פיסת שוקולד לציפור,
10 השניות הללו לקחו לאנימטור אחד כמעט שישה חודשים להשלים.
ועוד משהו בענין סרט פיקסאר
זה שאף חלק מהסרט לא נחשב לגמור
עד שהעבודה על הסרט כולו מסתיימת.
במהלך ההפקה, אנימטור אחד אייר דמות
בעלת גבות קמורות שהעידו על פן שובב.
כשהבמאי ראה את האיור, הוא חשב שזה נהדר.
זה היה יפה, אבל הוא אמר,
"אתה חייב לשנות את זה. זה לא מתאים לדמות."
לאחר שבועיים, הבמאי חזר בו ואמר,
"בואו נכניס לסרט את השניות האלו".
מפני שהאנימטור הוזמן לחלוק
את מה שאנחנו קוראים פיסת הגאונות שלו,
הוא יכל לעזור לבמאי לדמיין מחדש את הדמות
בצורה עדינה אך משמעותית ששיפרה את הסיפור.
מה שידוע לנו זה שבלב חדשנות ישנו פרדוקס.
עליכם לשחרר את הכשרונות והתשוקות של אנשים רבים
ועליכם לנתב אותם לעבודה מועילה.
חדשנות היא מסע.
היא מין סוג של פתרון בעיות שיתופי,
בדרך כלל בין אנשים בעלי מומחיות שונות
ונקודות מבט שונות.
חדשנות לעיתים רחוקות מגיעה מוכנה לגמרי.
כפי שרבים מכם יודעים,
היא תוצר, לעיתים קרובות, של נסיונות מוצלחים וכושלים.
הרבה התחלות שגויות, צעדים כושלים וטעויות.
עבודה חדשנית יכולה להיות מאד מלהיבה,
אך היא גם יכולה להיות מפחידה מאד.
אז כאשר אנו בוחנים למה פיקסאר יכולה לעשות מה שהיא עושה,
אנו צריכים לשאול את עצמנו מה קורה פה?
לבטח, ההיסטוריה, וכמובן הוליווד,
מלאה בצוותים של כוכבים שנכשלו.
רוב הכשלונות האלו מיוחסים
ליותר מדי כוכבים או יותר מדי טבחים, אם תרצו, במטבח.
אז מדוע פיקסאר, על כל טבחיה,
יכולה להצליח פעם אחר פעם?
כשלמדנו בנק איסלמי בדובאי,
או מותג יוקרה בקוריאה, או עסק חברתי באפריקה
מצאנו שארגונים חדשנים
הינם קהילות שלהן שלוש יכולות:
שפשוף יצירתי, זריזות יצירתית, והחלטיות יצירתית.
שפשוף יצירתי הוא היכולת ליצור שוק רעיונות
דרך דיון ושיח.
אירגונים חדשנים מדגישים שוני,
לא ממזערים אותו.
שפשוף יצירתי אינו סערת מוחות,
בה אנשים נמנעים מלשפוט.
לא, הם יודעים כיצד לנהל ויכוחים סוערים אבל בונים
כדי ליצור מגוון של אלטרנטיבות.
אנשים בתוך ארגונים חדשנים
לומדים כיצד לשאול, לומדים הקשבה אקטיבית, אבל, נחשו מה?
הם גם לומדים איך לעמוד על דעתם.
הם יודעים שחדשנות לעיתים רחוקות צומחת
ללא גיוון וחיכוחים.
זריזות יצירתית היא היכולת לבחון ולשפר את מגוון הרעיונות
דרך חיפוש מהיר, הרהור, והתאמה.
היא למידה מונעת גילוי
שבה אתם פועלים, בניגוד למתכננים, את דרככם אל העתיד.
היא מחשבה מעוצבת שבה קיים השילוב המעניין
בין השיטה המדעית והתהליך האמנותי.
היא עריכת סדרת ניסויים, ולא סדרת פיילוטים.
ניסויים הם בדרך כלל לצורך למידה.
כשהתוצאה היא שלילית,
אנו עדיין לומדים משהו שצריך ללמוד.
פיילוטים הם לעיתים קרובות כדי להיות נכונים.
כאשר הם לא מצליחים, משהו או מישהו אשם.
היכולת האחרונה היא החלטיות יצירתית.
היא נוגעת בקבלת החלטות
בדרך שבה אפשר לשלב אפילו רעיונות מנוגדים
לבנות אותם מחדש בשילובים חדשים
להפיק פתרון שהוא חדש ומועיל.
כשמתבוננים בארגונים חדשנים, הם לעולם לא מתעצלים בדרכם
הם לא מתפשרים.
הם לא נותנים לקבוצה אחת או לאדם אחד לשלוט,
אפילו אם זה הבוס, אפילו אם זה המומחה.
במקום זה, הם פיתחו
תהליך קבלת החלטות סבלני וכוללני
המותיר לפתרונות של "גם/ו" לצמוח
לא לפתרונות של "או/או".
שלוש היכולות הללו הן הסיבה
שפיקסאר יכולה לעשות את מה שהיא עושה.
ואתן לכם עוד דוגמא,
הדוגמא של קבוצת התשתית של 'גוגל'.
קבוצת התשתית של גוגל היא הקבוצה
שאחראית על פעילות האתר 24/7.
אז כאשר גוגל עמדה להשיק את ג'י-מייל ויו טיוב,
הם ידעו שמערכת אחסון הנתונים שלהם לא עמדה בצרכים.
ראש קבוצת המהנדסים וקבוצת התשתיות דאז
היה אדם בשם ביל קוראן.
ביל וקבוצת ההנהגה שלו, להם הוא קרא מאגר המוחות שלו,
היו צריכים לחשוב מה לעשות בנוגע למצב.
הם חשבו על זה במשך זמן מה.
במקום ליצור קבוצה שתתמודד עם המשימה,
הם החליטו לתת לקבוצות להיווצר בצורה ספונטנית
סביב כמה אלטרנטיבות שונות.
שתי קבוצות התאחדו.
אחת שנודעה כ-'שולחן גדול',
השנייה נודעה כ-'תבנה זאת מכלום'.
'שולחן גדול' הציעה שהם יבנו על המערכת הקיימת.
'תבנה זאת מכלום' הציעה שזה הזמן למערכת חדשה לגמרי.
לחוד, אושר לשתי קבוצות אלו לעבוד במשרה מלאה
על הפתרון שלהן.
בסקירת מהנדסים, ביל תאר את תפקידו כמי ש-
"מזריק כנות לתוך התהליך על ידי הנהגת דיון."
בשלב המוקדם, הקבוצות עודדו לבנות אבות טיפוס כדי שהן יוכלו
"לבחון אותן כנגד המציאות ולגלות
את נקודות החוזק והתורפה של הגישות שלהן."
כאשר 'תבנה זאת מכלום' חלקה את אב הטיפוס עם הקבוצה
שאותה יזעיקו באמצע הלילה
אם משהו לא יעבוד באתר האינטרנט,
הם שמעו בברור על המגבלות של העיצוב הזה.
כאשר הצורך בפתרון נהיה יותר דחוף
ובזמן שהנתונים, או העדויות, התחילו להגיע,
התגלה בבירור שהפתרון של 'שולחן גדול'
היה נכון לאותו רגע.
אז הם בחרו בפתרון זה.
אבל כדי לוודא שהם לא יאבדו את מה שלמדו
מקבוצת 'תבנה זאת מכלום',
ביל ביקש משניים מחברי הקבוצה להצטרף לקבוצה חדשה שהתהוותה
לעבוד על מערכת הדור הבא.
כל התהליך הזה ארך כמעט שנתיים,
אבל נאמר לי שהם עבדו במהירות הבזק.
מוקדם בתהליך, אחד המהנדסים פנה לביל ואמר,
"כולנו עסוקים מדי בשביל שיטה בלתי יעילה
של הרצת שני ניסויים מקבילים."
אך כשהתהליך הלך והתפתח, הוא התחיל להבין
את החוכמה שבלתת לאנשים מוכשרים לשחק עם תשוקותיהם.
הוא הודה, "אם היית מכריח אותנו להיות כולנו בקבוצה אחת,
אולי היינו מתמקדים בלהוכיח מי צודק, ובלנצח,
ולא בלמידה וגילוי הפתרון הטוב ביותר בשביל גוגל."
למה פיקסאר וגוגל יכולים לחדש שוב ושוב?
מפני שהם התמחו ביכולות שנחוצות לכך.
הם יודעים איך לבצע פתרון בעיות שיתופי,
הם יודעים איך לבצע למידה למען גילוי
הם יודעים איך לבצע לקיחת החלטות משולבת.
כמה מכם אולי יושבים פה ואומרים לעצמכם
"בארגון שלנו אנו לא יודעים איך לבצע את הדברים האלו.
אז למה הם יודעים איך לעשות זאת בפיקסאר?
ולמה הם יודעים איך לעשות זאת בגוגל?"
כאשר רבים מהאנשים שעבדו בשביל ביל אמרו לנו,
שלדעתם, ביל היה אחד המנהיגים המצטיינים בעמק הסיליקון,
אנחנו הסכמנו לגמרי. האיש הוא גאון.
הנהגה היא התבלין הסודי.
אבל זו הנהגה מסוג אחר,
לא מהסוג שרבים מאתנו חושבים עליו כשחושבים על הנהגה מעולה.
אחד המנהיגים אשר פגשתי בהתהחלה אמר לי
"לינדה, אני לא קורא ספרים על מנהיגות.
אלו רק גורמים לי להרגיש רע." (צחוק)
"בפרק הראשון הם אומרים שאני צריך ליצור חזון.
אך אם אני מנסה לעשות משהו חדש לגמרי, אין לי תשובות.
אני לא יודע באיזה כיוון אנחנו נעים
ואני אפילו לא בטוח איך לתכנן איך להגיע לשם."
לבטח, ישנן פעמים בהם מנהיגות בעלת חזון
היא בדיוק מה שנחוץ.
אך אם אנו רוצים ליצור ארגונים שיכולים לחדש שוב ושוב
עלינו לעצב מחדש את הבנתנו של מה היא מנהיגות.
חדשנות מובילה יוצרת מרחב
בו אנשים מוכנים ויכולים לבצע את המשימה הקשה
של פתירת בעיות חדשנית.
בנקודה זו, חלק מכם אולי תוהים,
"איך נראית כזו מנהיגות?"
בפיקסאר, הם מבינים שקהילה מובילה לחדשנות.
המנהיגים ממוקדים בבניית תחושה של קהילה
ובבניית שלוש היכולות ההן.
איך הם מתארים מנהיגות?
הם אומרים שמנהיגות היא יצירת עולם
אליו אנשים רוצים להשתייך.
לאיזה מן עולם אנשי פיקסאר רוצים להשתייך?
לעולם בו אתם חיים על הגבול.
במה הם משקיעים את הזמן שלהם?
לא ביצירת חזון.
במקום, הם משקיעים זמן במחשבה על,
"איך נעצב סטודיו שיש לו את האופי של כיכר ציבורית
כדי שאנשים יוכלו לתקשר?
בואו נכניס מדיניות שבה כל אחד, ולא חשוב הדרג או התפקיד,
מורשה לשתף את המנהל
בתחושותיו לגבי סרט מסויים.
מה נוכל לעשות כדי לוודא
שכל המסעירים, כל דעות המיעוטים באירגון,
ישמיעו קולם וישמעו?
לבסוף, בואו ניתן קרדיט בצורה נדיבה מאד."
אני לא יודעת אם אי פעם הבטתם בקרדיטים בסרט של פיקסאר
אבל התינוקות שנולדו בזמן ההפקה מוזכרים שם.
(צחוק)
איך ביל חשב על התפקיד שלו?
ביל אמר, "אני מוביל ארגון התנדבותי.
אנשים מוכשרים לא רוצים לעקוב אחרי לשום מקום.
הם רוצים ליצור את העתיד ביחד איתי.
תפקידי הוא לפתח את התחתית למעלה
ולא לתת לזה להתדרדר לכאוס."
איך הוא ראה את תפקידו?
"אני מודל, אני דבק אנושי,
אני מחבר, אני מסדר נקודות מבט.
אני לעולם לא מכתיב נקודות מבט."
עצה למימוש התפקיד?
שכרו אנשים שיתווכחו אתכם.
ונחשו מה?
לפעמים זה טוב להיות בכוונה מטושטש ולא ברור.
חלק מכם אולי תוהים עכשיו,
מה אנשים אלו חושבים?
הם חושבים,
"אני לא איש חזון, אני מהנדס חברתי.
אני יוצר מרחב בו אנשים רוצים ויכולים
לחלוק ולמזג את כשרונותיהם ותשוקותיהם."
אם חלקכם מודאגים עכשיו על שאינכם עובדים בפיקסאר
או על שאינכם עובדים בגוגל,
אני רוצה לאמר לכם שיש עדיין תקווה.
למדנו ארגונים רבים
שלא היו באמת כאלו שייחשבו
כמקומות בהם תהיה הרבה חדשנות.
למדנו יועץ כללי בחברת תרופות
שהיה צריך למצוא דרך בה עורכי דין מבחוץ,
19 מתחרים, ישתפו פעולה וייחדשו.
למדנו את מנהל השיווק של יצרנית מכוניות גרמנית
שבה האמינו שאלו מהנדסי עיצוב,
לא משווקים, שהורשו להיות חדשנים.
וגם למדנו את וינית נאייאר ב HCL טכנולוגיות,
חברת אאוטסורסינג הודית.
כאשר פגשנו את וינית,
החברה שלו עמדה להפוך, לדבריו, ללא רלוונטית.
צפינו בדרך שבה הוא הפך את החברה לדינמו גלובלי של חדשנות היי טק.
ב-HCL טכנולוגיות, כמו בחברות רבות אחרות,
המנהיגים למדו לראות את תפקידם כשל מורי כיוון
המבטיחים שאיש לא ייסטה ממנו.
מה שהוא עשה זה לאמר להם שהגיע הזמן
לחשוב מחדש על מה שהם אמורים לעשות.
מפני שמה שקרה זה שכולם הביטו למעלה
ולא ראית את החדשנות שצומחת מלמטה
שראינו בפיקסאר וגוגל.
אז הם התחילו לעבוד על זה.
הם הפסיקו לספק תשובות, הם הפסיקו לספק פתרונות
ובמקום, מה שהם עשו זה לראות
את האנשים בתחתית הפירמידה, הצעירים המבריקים,
האנשים הקרובים ביותר ללקוחות,
כמקור לחדשנות.
הם התחילו להעביר את הצמיחה הארגונית
לדרגה הזאת.
בלשונו של וינית, זה היה להפוך את הפירמידה
בצורה שאפשרה לשחרר את כוחם של הרבים
על ידי הרפיית מאחזם של המעטים,
ולהעצים את האיכות והמהירות של חדשנות
שקרתה מדי יום.
לבטח, וינית וכל המנהיגים האחרים שלמדנו
היו למעשה אנשי חזון.
לבטח הם הבינו שזה לא היה תפקידם.
אז אני לא חושבת שזה מקרי שרבים מכם לא זיהו את אד.
מפני שאד, כמו וינית, מבין שתפקידנו כמנהיגים
הוא להכין את הבמה, לא להופיע עליה.
אם ברצוננו להמציא עתיד יותר טוב,
ואני חושדת שזו הסיבה שרבים מאתנו כאן,
אז אנו צריכים לדמיין את משימתנו מחדש.
משימתנו היא ליצור מרחב
בו חלקת הגאונות של כל אחד
יכולה להשתחרר ולהירתם,
ולהפוך ליצירות של גאונות קולקטיבית.
תודה.
(מחיאות כפיים)