Как да създаваме условия за колективно творчество

Каква е тайната на това да можем да отключваме креативността, скрита в ежедневната ни работа, и да даваме шанс на всяка страхотна идея? Харвардският професор Линда Хил, съавтор на книгата "Колективният гений", е изследвала някои от най-креативните компании, за да открие инструменти и тактики за поддържане на притока от страхотни идеи - от всички в компанията, не само от нейния "творчески екип".

Трябва да си призная нещо.

Аз съм професор по икономика,

чиято амбиция е била да учи
хората да бъдат лидери.

Но наскоро открих,

че това, което много от нас определят
като страхотното лидерство,

не работи, когато става въпрос
за лидерството в иновациите.

Аз съм етнограф.

Използвам методите на антропологията,

за да изследвам въпросите,
които ме интересуват.

И така заедно с трима съмишленици

прекарах близо десетилетие
в близко и пряко наблюдение на

изключителни лидери в иновациите.

Изучихме 16 мъже и жени

в седем държави
в различни краища на света,

работещи в 12 различни индустрии.

Прекарахме общо стотици часове на място,

наблюдавайки тези лидери в действие.

Накрая бяхме затрупани със страници
и страници, и страници със записки,

които анализирахме, търсейки модели
на поведение на нашите лидери.

Резултатът?

Ако искаме организации, които правят
иновации отново и отново,

трябва да забравим за
конвенционалния подход на ръководене.

Водещи иновации не се раждат
със създаване на стратегия

и вдъхновяване на други да я изпълнят.

Но какво разбираме под иновация?

Иновация е всичко, което е
едновременно ново и полезно.

Може да бъде продукт или услуга.

Може да бъде процес
или форма на организация.

Може да бъде нещо частично
или да бъде пълен пробив.

Имаме доста всеобхватно определение.

Колко от вас разпознават този човек?

Вдигнете ръце.

Задръжте ръцете си горе,
ако знаете кой е това.

А какво ще кажете за тези познати лица?

(Смях)

От вдигнатите ви ръце

изглежда, че много от вас
са гледали филм на Pixar,

но малко от вас разпознават Ед Катмъл,

основател и главен
изпълнителен директор на Pixar -

една от компаниите, които
имах привилегията да изследвам.

Първото ми посещение в Pixar бе през 2005,

когато работеха над филма "Рататуй",

провокиращия филм за мишок,
който става главен готвач.

Компютърно-генерираните филми
наистина преобладават днес,

но е отнело на Ед и колегите му
близо 20 години

да създадат първия пълнометражен
компютърно-анимиран филм.

В следващите 20 години
са продуцирали 14 филма.

Наскоро бях в Pixar и мога да ви кажа,

че номер 15 ще удари в десетката.

Когато обаче си представяме иновация,

си представяме Айнщайн
в момент на прозрение.

Но всички знаем, че това е мит.

Иновацията не се уповава
на индивидуалния гений,

тя е дело на колективен гений.

Нека помислим за момент какво е необходимо
за направата на един филм на Pixar:

Нито индивидуален гений, нито проблясъци
от прозрения реализират тези филми.

Точно обратното, отнема на 250 човека
от четири до пет години,

за да направят един такъв филм.

За да ни помогне да разберем процеса,

човек от студиото нарисува
версия на тази рисунка.

Направи го неохотно,

защото това предполага процес
от ясно структурирани серии от стъпки,

изпълнявани от обособени групи хора.

Дори с наличието на всички тези стрелки,
смяташе, че не успява да покаже

колко повтарящ се, взаимосвързан и,
откровено казано, хаотичен е процесът.

Историята се разгръща
по време на самото правене на филма.

Помислете си за това.

Някои кадри преминават бързо.

Не всички преминават в определен ред.

Зависи какви са предизвикателствата,

които ще се появят, докато работят
над определена сцена.

Ако помислите за
онази сцена във "В небето",

в която момчето подава
парчето шоколад на птицата,

тези 10 секунди са отнели на аниматора
близо 6 месеца за завършване.

Друга особеност на филмите на Pixar

е, че никоя част от филма
не се смята за приключена,

докато целият филм не е завършен.

По средата на една продукция
аниматор нарисува един от героите

с извита вежда, която подсказваше,
че има и пакостлива страна.

Когато режисьорът видя рисунката,
я намери за страхотна.

Беше красива, но каза:

"Трябва да я махнеш,
не пасва на героя."

Две седмици по-късно
режисьорът се върна и каза:

"Нека да върнем обратно
тези няколко секунди."

Поради това, че на аниматора
е било позволено да сподели

нещо гениално, което му е хрумнало,

е помогнал на режисьора
да преосмисли героя

по един лек, но много важен начин,
който е обогатил историята.

От това, което знаем, в сърцевината
на иновацията се крие парадокс.

Трябва да освободиш талантите
и страстите на много хора

и да ги впрегнеш да работят
за нещо наистина полезно.

Иновацията е пътуване.

Тя е вид решение на проблеми
чрез сътрудничество,

обикновено между хора от различни области

и с различни гледни точки.

Иновациите рядко стават отведнъж.

Както много от вас знаят,

те обикновено са резултатът
от проби и грешки.

Много фалстартове, много погрешни стъпки.

Да работиш по иновации
може да бъде много вълнуващо,

но може и да бъде наистина плашещо.

Така че, когато наблюдаваме как Pixar
успяват с това, което правят,

трябва да се запитаме каква е причината?

Със сигурност историята,
и особено Холивуд,

е пълна с филми, претъпкани
със звезди, които са се провалили.

Много от тези провали се отдават

на прекалено многото звезди или
на многото "готвачи в кухнята".

Защо тогава Pixar,
с всичките си "готвачи",

са успешни отново и отново?

Изучавайки ислямска банка в Дубай,

или луксозен бранд в Корея,
или социална инициатива в Африка,

открихме, че иновативните организации

са общности, които притежават
три характеристики:

творчески търкания, ловкост и решителност.

Творческите търкания позволяват
да се създаде пазар на идеи

чрез дебати и дискусии.

В иновативните организации
усилват различията,

не ги минимизират.

Креативно търкане не се постига
чрез мозъчни атаки,

при които хората сдържат оценката си.

Не, те знаят как да водят разгорещени,
но конструктивни спорове,

за създаването на портфолио с алтернативи.

Индивидите в иновативните организации

се научават как да се допитват,
как да слушат активно, но познайте какво?

Научават се също и да защитават
собствените си виждания.

Те разбират, че иновация рядко се случва,

ако няма различия и конфликти.

Творческата ловкост се състои в това
да изследваш и прецизираш портфолиото

чрез кратко проследяване,
оценка и настройка.

Тя е учене, водено от открития,

при което изживяваш, вместо да планираш,
пътя си към бъдещето.

Тя е проектантско мислене,
при което имаш интересната комбинация

от научни методи и артистичен подход.

Става въпрос за провеждане
на серия експерименти, не проекти.

Обикновено експериментираме, за да учим.

Когато резултатът не е добър,

все пак научаваме нещо,
което трябва да знаем.

Стартираме проект, за да
докажем, че сме прави.

И когато се провали, някой или нещо
трябва да бъде обвинен за това.

Последната характеристика
е творческа решителност.

Тя се отнася до вземането на решения

по начин, по който всъщност можеш
да комбинираш противоположни идеи,

да ги преконфигурираш в нови съчетания,

за да създадат решение,
което е ново и полезно.

Ако погледнете иновативните организации,
хората никога не търпят да се понасят.

Не правят компромиси.

Не позволяват на отделна група
или индивид да доминира средата,

дори ако това е шефът,
дори ако е експертът.

Вместо това, са разработили

един доста търпелив и по-обхватен
процес за вземане на решения,

който позволява да се появяват
решения от всички страни,

а не да се избира
едното или другото решение.

Тези три характеристики показват защо

Pixar могат да правят това, което правят.

Нека ви дам друг пример,

това е инфраструктурната група на Google.

Това е групата, която

трябва да поддържа уебсайта 24/7.

Когато Google бяха готови
да въведат Gmail и YouTube,

знаеха, че не разполагат с адекватна
система за съхранение на данни.

Ръководителят на инженерната и на
инфраструктурната група по това време

беше мъж на име Бил Кокран.

Бил и лидерският му екип, който
той наричаше неговия мисловен фонд,

трябваше да решат
какво да правят в тази ситуация.

Известно време мислиха по въпроса.

И вместо да създават група,
която да се справи със задачата,

решиха да позволят на различни групи
да се сформират спонтанно

около различните алтернативи.

Хората се обединиха в две групи.

Едната стана известна като
"Big Table",

а другата стана известна като
"Build It From Scratch".

"Big Table" предложиха да се надгражда
върху съществуващата система.

"Build It From Scratch" твърдяха, че
е време за съвсем нова система.

Oтделно, на тези два екипа
беше позволено да работят целодневно

върху конкретния си подход.

В прегледите на инженерната работа
Бил описва ролята си като:

"Инжектиране на правдивост
в процеса, направлявайки дебата."

Още в началото екипите бяха насърчени
да построят прототипи, за да могат

"да ги сблъскат с реалността
и да открият за себе си

силните и слаби страни
на конкретния подход."

Когато "Build It From Scratch"
споделиха прототипа си с групата,

чиито пейджъри звънят посред нощ,

ако нещо стане с уебсайта,

им беше дадено ясно и високо да разберат
за ограниченията на техния дизайн.

С нарастване на спешността
на нуждата от решение

и с постъпването на доказателствата
от експериментите,

стана ясно, че идеята за компресиране
на данни на "Big Table"

е правилното решение за момента.

Така че избраха него.

Но за да се уверят,
че не губят нищо научено

от екипа на "Build It From Scratch",

Бил помоли два техни члена
да се присъединят към новия екип,

който се сформира за работа
със системата от ново поколение.

Целият този процес отне близо две години,

но ми казаха, че всички
са работели с главоломна скорост.

В ранния етап на процеса,
един от инженерите беше казал на Бил:

"Всички сме прекалено заети
за тази неефективна система

за водене на два паралелни експеримента."

Но когато процесът започна
да се разгръща, той започна да разбира

мъдростта в това да позволиш на талантливи
хора да разиграят страстите си.

И си призна: "Ако беше насилил всички ни
да работим в един екип,

вероятно щяхме да се съсредоточим
върху това кой е прав и кой печели,

вместо в това да научим и открием
кое е най-доброто решение за Google."

Защо Pixar и Google са способни
да правят нововъведения отново и отново?

Защото са овладели до съвършенство
качествата, необходими за това.

Знаят как да решават проблеми заедно,

знаят как да се учат чрез открития,

знаят как да вземат решения
на равни начала.

Някои от вас сега сигурно
си седят и си казват:

"В моята организация не знаем
как да правим всичко това."

Тогава защо в Pixar знаят как да го правят

и защо в Google знаят как да го правят?"

Когато много от работещите за Бил казаха,

че според тях Бил е един от най-добрите
лидери в Силиконовата долина,

бяхме напълно съгласни;
човекът е гений.

Лидерството е тайната подправка.

Но това е различен тип лидерство,

не от вида, който много от нас
разпознават като велико лидерство.

Един от лидерите, с когото
се срещнах в началото, ми каза:

"Линда, аз не чета книги за лидерството.

Само ме карат да се чувствам зле."
(Смях)

"Още в първата глава пише
как от мен се очаква да имам визия.

Но ако се опитвам да направя нещо
наистина ново, нямам никакви отговори.

Не знам в каква посока отиваме

и дори не съм сигурен, че знам
как да достигнем до там."

Със сигурност има моменти,
в които визия за бъдещето

е точно това, което е необходимо.

Но ако искаме да построим организации,
които правят иновации многократно,

трябва да променим разбирането
си за това какво е лидерство.

Водещи иновации се създават
чрез създаване на пространство,

в което хората искат и могат
да вършат трудната работа

по решаване проблемите
около нововъведенията.

Някои от вас сигурно вече се чудят:

"А как изглежда това лидерство?"

В Pixar са наясно, че иновациите
изискват цяло село от хора.

Лидерите се фокусират върху
поддържането на чувство за общност

и изграждането на трите характеристики.

Как те определят лидерството?

Те казват, че това е да построиш свят,

към който хората искат да принадлежат.

Към какъв свят искат
да принадлежат хората от Pixar?

Свят, в който живееш на ръба.

В какво прекарват времето си лидерите?

Не в създаването на визия.

Вместо това прекарват
времето си, мислейки:

"Как да проектираме студио, което да
създава усещането, че си на площада,

така че хората да си взаимодействат?

Нека да направим наша политика всички,
без значение от позицията и ранга им,

да изпращат свободно
бележки до режисьора

с мнението и чувствата си
за определен филм.

Как да се уверим,

че всички, които имат възражения
или са малцинства, в тази организация

могат да говорят и да бъдат чувани?

И накрая, нека наистина щедро
да признаваме на хората усилията им."

Не знам дали някога сте се заглеждали
във финалните надписи на Pixar,

но там са вписани дори бебета,
родени по време на продукцията.

(Смях)

Как Бил възприемаше своята роля?

Бил каза: "Аз ръководя
организация от доброволци.

Талантливите хора не чакат
да ме последват нанякъде.

Те искат да творят бъдещето
съвместно с мен.

Моята работа е да поддържам
процеса да тече отдолу нагоре

и да не допускам да настъпи хаос."

Как описваше ролята си?

"Аз съм модел на подражание,
човешко лепило,

аз съм проводник,
аз съм агрегатор на гледни точки.

Никога не диктувам гледните точки."

Искате ли съвет как да го постигнете?

Наемете хора, които спорят с вас.

И, познайте какво?

Понякога е най-добре да говорите
преднамерено обширно и неясно.

Сега някои от вас се чудят,

какво си мислят тези хора?

Мислят си:

"Аз не съм стратег,
аз съм социален архитект.

Създавам мястото, където хората
са свободни с желание

да споделят и съчетават
талантите и страстите си."

Ако някои от вас вече са притеснени,
че не работят в компания като Pixar,

или като Google,

искам да ви кажа,
че все още има надежда.

Изследвахме много организации,

които действително не са
организации, които бихте възприели

като инкубатор на иновации.

Изучихме работата на главния съветник
на фармацевтична компания,

който трябваше да измисли
как да накара външните адвокати,

19 конкурента, да си сътрудничат
за нови подходи.

Изучихме и маркетинг директора на
немски производител на автомобили,

където поначало вярваха, че инженерите,

а не маркетолозите са тези, на които
е позволено да са иновативни.

Проучихме и Винийт Наяр
от HCL Technologies,

индийска аутсорсинг компания.

Когато се срещнахме с Винийт,

компанията му беше на път,
по негови думи, да стане ненужна.

Наблюдавахме го как превърна компанията
в глобално динамо за IT иновации.

В HCL Technologies, както
в много други компании,

ръководителите бяха възприели
ролята да дават напътствия

и да се уверяват, че никой
не се отклонява от тях.

Той им каза, че за тях е време

да преосмислят това,
което трябва да правят.

Защото се случваше това,
че всеки гледаше към висшестоящия

и нововъведения
не се появяваха отдолу нагоре,

както видяхме при Pixar и Google.

Започнаха да работят по въпроса.

Спряха да дават отговори,
спряха да осигуряват решения.

Вместо това, започнаха да гледат

на хората в долните пластове
на пирамидата, младите надежди,

хората, които бяха най-близо до клиентите,

като източници на иновации.

Започнаха да прехвърлят
растежа на организацията

на това ниво.

По думите на Винийт, това значи
да обърнеш пирамидата,

така че да отприщиш
силата на мнозинството,

като отслабиш примката на малцинството,

и да повишиш качеството
и скоростта на нововъведенията,

които се случваха всеки ден.

Със сигурност, Винийт и всички останали
лидери, които изучихме,

на практика бяха лидери с визия.

Със сигурност разбираха,
че това не е ролята им.

Така че не намирам за случайност това,
че много от вас не разпознаха Ед.

Защото Ед, също като Винийт, разбира,
че ролята ни като лидери

е да подготвяме сцената,
а не да играем на нея.

Ако искаме да изобретим по-добро бъдеще,

а подозирам, че това е причината
много от нас да са тук,

тогава трябва да преоткрием задачата си.

Задачата ни е да създадем пространство,

в което гениалността на всички

може да бъде отприщена, впрегната

и превърната в колективни творения.

Благодаря ви.

(Ръкопляскане)