Radikální moudrost pro firmy, pro školy, pro život

Co kdyby vám vaše práce nezasahovala do vašeho života? Výkonný ředitel brazilské společnosti Ricardo Semler uplatňuje radikální formu firemní demokracie, která přehodnocuje všechno, zasedáním představenstva počínaje až po vykazování dovolených (nikdo to nemusí dělat). Je to vize, která odměňuje zdravý rozum zaměstnanců, propaguje rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem — a vede k hlubokým úvahám o tom, o čem skutečně práce a život jsou. Bonusová otázka: Co kdyby takhle fungovaly i školy?

Každé pondělí a čtvrtek se učím umírat.

Říkám tomu poslední dny života.

Moje žena Fernanda ten výraz nemá ráda,

ale hodně lidí v mé rodině
zemřelo na rakovinu kůže

a mí rodiče a prarodiče ji měli.

Pořád jsem myslel na to, že bych
jednoho dne mohl sedět u doktora,

který se podívá na moje testy a řekne:

„Ricardo, nevypadá to moc dobře.

Zbývá vám tak půl roku až rok života.“

Začnete přemýšlet o tom,
jak s tím časem naložíte.

Řeknete si: „Budu trávit víc času s dětmi.

Navštívím ta a ta místa,
slezu hory tam a zpátky

a udělám všechny ty věci,
které jsem neudělal, když jsem měl čas.“

Ale všichni samozřejmě víme,

že nás čekají velice
sladkobolné vzpomínky.

Velmi obtížně se vzpomíná.

Pravděpodobně velkou část
z toho propláčete.

Tak jsem si řekl, že udělám něco jiného.

Každé pondělí a čtvrtek
prožiju jako své poslední dny.

A během těch dní udělám

všechno to, co bych udělal,
kdybych uslyšel takovou zprávu.

(Smích)

Když se zamyslíte nad tím —

(Potlesk)

Když se zamyslíte nad tím,
co je opakem práce,

mnohdy říkáme, že je to volný čas.

A říkáte si, ach, potřebuji si
na chvilku oddechnout, a tak dále.

Ale faktem je, že trávit volný čas
je velice intenzivní aktivita.

Chodíte na golf a na tenis
a navštěvujete se s lidmi,

plánujete zajít na oběd, nestíháte kino.

To, co děláme, je hodně rušná aktivita.

Opakem práce je zahálka.

Ale jen málo lidí ví,
jak si se zahálkou poradit.

Když se podíváte na to,
jak si obecně plánujeme život,

uvědomíte si, že v dobách,
kdy máme spoustu peněz,

máme velmi málo času.

A když konečně máme čas,
nedostává se nám ani peněz ani zdraví.

A tak jsme se nad tím během
posledních 30 let v rámci firmy zamýšleli.

Máme komplikovanou společnost
s tisícovkami zaměstnanců,

s obratem ve stovkách milionů dolarů,

která vyrábí palivové systémy do raket,
provozuje 4 000 bankomatů v Brazílii

a dělá daňová přiznání
pro desítky tisíc lidí.

Takže to není jednoduché podnikání.

Podívali jsme se na to a řekli jsme,

přenechejme těm lidem zodpovědnost,
odevzdejme jim firmu,

ze které odstraníme všechny
rysy internátních škol,

tj. v kolik mají chodit do práce,
jak se mají oblékat,

jak mají chodit na schůzky,
co mají říkat, co nemají říkat

a uvidíme, co zbude.

Začali jsme s tím asi před 30 lety

a začali jsme se zabývat
právě tímto problémem.

A tak jsme si řekli,
podívejte, odchod do důchodu,

v něm tkví celý problém toho,
kam směřujeme křivku života.

Proč lézt po horách, když vám je 82

a neudělat to místo toho přístí týden?

Uděláme to takto:

Odprodáme vám vaše středy
za 10 % vašeho platu.

Když se chcete naučit hrát na housle,
což pravděpodobně neplánujete,

půjdete a naučíte se to ve středu.

A co jsme zjistili —
mysleli jsme,

že budou mít o tento program

opravdový zájem spíše starší lidé.

Průměrný věk prvních lidí,
kteří se zapojili,

byl samozřejmě 29 let.

A tak jsme se porozhlédli

a řekli jsme si,
že musíme dělat věci jinak.

Říkali jsme si,

proč vlastně chceme vědět,
kdy chodíte do práce,

kdy odcházíte, apod.?

Nedalo by se to vyměnit za dohodu,

že si od vás něco koupíme,
nějaký druh práce?

Proč stavíme firemní centrály?

Není to jen problém toho,
že chceme působit solidně,

mohutně a důležitě?

Ale máme vás kvůli tomu vláčet
2 hodiny přes město?

A tak jsme si kladli
jednu otázku za druhou.

Ptali jsme se třeba:

Za prvé: Jak najdeme lidi?

Měli bychom vyrazit a zkoušet
nabírat lidi a říkat jim,

podívejte, pokud k nám přijdete,

nebudete dělat 2 nebo 3 pohovory

a pak se nebudete muset
uvázat na celý život.

Takhle se obvykle
na zbytek života nezařizujeme.

Takže přijďte a sami dělejte pohovory.

Kdokoliv, kdo má zájem o pohovor,
ať se přijde ukázat.

A pak uvidíme, co ze vzájemného
poznávání se vzejde,

místo zjišťování, zda jste ti praví,
na základě pár vyplněných kolonek.

A pak se vraťte.

Zůstaňte na odpoledne, na celý den,
promluvte si s kýmkoliv chcete.

Ujistěte se, že jsme ta nevěsta,
jakou jste si představovali

a ne ta kupa nesmyslů,
které dáváme do reklam.

(Smích)

Pozvolna jsme docházeli k procesu,
kdy jsme říkali věci jako

že nechceme, aby někdo zastával
vedoucí místo ve společnosti,

aniž by prošel pohovorem
a byl odsouhlasen

svými budoucími podřízenými.

Každých 6 měsíců jsou všichni
vedoucí anonymně hodnoceni.

A tím se zjistí, jestli mají
pokračovat na vedoucí pozici,

což, jak víte, v mnoha případech
záleží na situaci.

Takže pokud nejsou úspěšní alespoň
ze 70 — 80 %, nezůstanou ve funkci,

což je pravděpodobně důvod,
proč jsem nebyl ředitelem víc než 10 let.

A časem jsme se začali ptát dále.

Ptali jsme se například:

Proč si zaměstnanci nemohou
určovat mzdy sami?

Co k tomu potřebují vědět?

Jsou to jen 3 věci:

Kolik lidé vydělávají
u nás ve společnosti,

kolik vydělávají někde jinde
v obdobném odvětví

a kolik vyděláváme celkově,
abychom viděli, zda si to můžeme dovolit.

Takže dejme lidem tyto tři informace.

V jídelně jsme umístili počítač,

kde se každý mohl podívat

kdo kolik utratil,
kolik si kdo vydělal,

kolik si kdo vydělá na bonusech,
kolik vydělává firma,

jaké jsou marže, a tak dále.

A to je 25 let stará věc.

Jak se začaly tyto informace
k lidem dostávat,

uvědomovali jsme si, že nepotřebujeme
sledovat vyúčtování výdajů,

nepotřebujeme vědět,
kolikrát byli na dovolené,

že nepotřebujeme vědět, kde pracují.

V jednu dobu jsme měli po městě
14 různých kanceláří

a říkali jsme, běžte do té,
která je nejblíž vašemu domu

nebo k zákazníkovi,
kterého dnes máte navštívit.

Neříkejte nám, kde jste.

A navíc, i když jsme zaměstnávali
tisíce lidí, 5 000 lidí,

v personálním oddělení
jsme měli jen dva zaměstnance,

a bohudík jeden z nich
už odešel do důchodu.

(Smích)

Kladli jsme si otázku:
Jak se máme postarat o lidi?

Lidé jsou to jediné, co máme.

Nemůžeme přece mít oddělení,
které za nimi běhá a stará se o ně.

Když jsme zjistili, že to funguje,
řekli jsme, že hledáme —

a myslím si, že tohle je ta
hlavní věc, kterou jsem hledal

při svých posledních dnech
i v naší společnosti —

jak se pro sebe rozumně zařídit.

Pocházíme z věku revolucí,
z průmyslové revoluce,

z věku informací,
z věku vědomostí,

ale nejsme o nic blíž
věku moudrosti.

Jak plánujeme, jak se zařizujeme,
abychom žili moudřeji?

Například, nejednou se ukázalo,

že to nejchytřejší nebo nejmoudřejší
rozhodnutí nemusí vždycky sedět.

Říkali jsme třeba:

Dohodněme se, že budete
prodávat 57 kusů za týden.

Když to stihnete do středy,
běžte si klidně na pláž.

Nedělejte problémy nám,
výrobě ani aplikaci,

my pak musíme kupovat další firmy,
skupovat naši konkurenci,

musíme dělat spoustu věcí,
protože jste toho tolik prodali.

Takže běžte na pláž a začněte
prodávat až zase v pondělí.

(Smích) (Potlesk)

Ten proces je o hledání moudrosti.

A v rámci toho samozřejmě chceme,
aby lidé všechno věděli

a v tom, jak věci provozujeme,
chceme být opravdu demokratičtí.

V našem představenstvu jsou stále dvě
volná místa s rovnocenným právem hlasovat

pro první dva lidi, kteří tam dorazí.

(Smích)

Takže nám hlasovaly uklízečky
na představenstvu,

na kterém byla spousta dalších
velmi důležitých lidí v oblecích.

A je pravda, že nás nutily
k upřímnému jednání.

Když jsme začali brát ohled na lidi,
kteří za námi přicházeli,

říkali jsme: počkat,

chodí k nám lidé a ptají se
kam si mají jít sednout,

jakou práci od nich očekáváme,
kde se ocitnou za 5 let.

Zkoumali jsme to a konstatovali,
že jsme měli začít mnohem dřív.

Kde tedy začneme?

Říkali jsme si, že nejlíp
by bylo začít už od školky.

Takže jsme založili nadaci,
teď má po 11 letech 3 školy,

kde jsme si kladli ty samé otázky:

Jak předěláte školu,
aby vedla děti k moudrosti?

Jedna věc je říkat,
že potřebujeme recyklovat učitele,

že potřebujeme, aby se
ředitelé víc snažili.

Ale faktem je, že naše školství
je naprosto zastaralé.

Role učitele úplně zastarala.

Přeskakovat z matiky do biologie a skončit
ve Francii 14. století, je prostě hloupé.

(Potlesk)

Přemýšleli jsme, jak by to mělo vypadat.

Dali jsme dohromady lidi,
včetně těch, které baví vzdělávání,

lidi, jako je Paulo Freire
a dva ministry školství v Brazílii,

a ptali jsme se: kdybychom chtěli
navrhnout školu od základů znova,

jak by vypadala?

A tak jsme založili školu,
která se nazývá Lumiar,

jedna z nich je veřejná,

a Lumiar říká následující věc:

Rozdělme roli učitele na dvě.

Jednou z rolí bude vychovatel.

Vychovatel, ve smyslu starořeckého
„paideia“, což znamená starat se o děti.

Vychovávat o tom, co se děje doma,
co zrovna prožívají, atd.

Ale nic neučte prosím vás,

to málo co znáte v porovnání
s Googlem přece vědět nechceme.

Nechte si to pro sebe.

(Smích)

Přivedeme lidi,
kterým jsou vlastní 2 věci:

nadšení a erudice a je jedno,
jestli jsou z oboru nebo ne.

A najdeme uplatnění pro starší občany,

kteří tvoří 25 % populace se zkušenostmi,
o které už nikdy nikdo neprojeví zájem.

Přivedeme je do školy a řekneme:

naučte tyhle děti cokoliv,
čemu opravdu věříte.

Takže máme houslisty,
kteří učí matematiku.

U spousty věcí říkáme,

už se nestarejte o osnovy.

Máme asi 10 skvělých programů
určených pro 2leté až 17leté.

Třeba, jak se my lidé měříme?

K tomu potřebujete matiku
a fyziku a všechno okolo.

Jak se vyjadřujeme?

Tady se uplatní hudba a literatura, atd.,
ale také gramatika.

A pak tu máme věci,
na které už všichni zapomněli,

snad nejdůležitější věci v životě.

Velmi důležité věci pro život,
o kterých nic nevíme.

Nevíme nic o lásce,

nevíme nic o smrti,

nevíme nic o tom, proč jsme tady.

Takže potřebujeme školní program,
který pojednává o všem, co nevíme.

To je převážná část toho, co děláme.

(Potlesk)

Během těch let jsme se začali
pouštět do dalších věcí.

Třeba, proč musíme děti kárat
a nařizovat jim sedni si,

pojď sem, udělej tohle, a tak dále.

Řekli jsme, že děti necháme
scházet se v takzvaném kruhu,

kde se potkávají jednou týdně.

A řekli jsme jim: Vy určete pravidla

a potom se rozhodnete,
jak s nimi naložíte.

Zvládnete si všichni napohlavkovat?

Jistě, na týden si to zkuste.

(Smích)

Přišli na úplně stejná pravidla
jako jsme měli my,

až na to, že byla jejich vlastní.

A potom mají pravomoc,

což znamená, že můžou suspendovat
a vylučovat děti ze školy,

abychom si na školu jen nehráli,
ale aby skutečně rozhodovali.

Tím samým stylem

si vedeme takovou digitální mozaiku,

protože toto není konstruktivistický
přístup ani Montessori nebo co.

Je to něco, kde máme uvedeny
brazilské školní osnovy

v 600dílné mozaice,

kterou chceme těmto
dětem ukázat, až jim bude 17.

A toho se celou dobu držíme
a víme, jak si kdo vede.

Říkáme jim: Když tě tohle zrovna
teď nezajímá, počkejme ještě rok.

A děti jsou ve skupinách,
kde není omezení podle věku,

takže šestileté dítě se připravuje
společně s jedenáctiletým.

To eliminuje všechny party a skupinky

a všechny ostatní věci,
které obvykle ve školách máme.

Mají známkovací systém od 0 do 100 %,

kde se sami každých pár hodin
hodnotí prostřednictvím aplikace.

Dokud nezjistíme, že jsou na 37 % toho,
kde bychom je v dané oblasti chtěli mít,

abychom je mohli poslat do světa
s vědomím, že už toho o něm vědí dost.

Máme kurzy jako Světový šampionát
ve fotbale nebo sestavování kola.

A lidi se přihlásí na 45denní
kurz sestavování kola.

Zkuste si postavit kolo,
aniž byste věděli, že pi je 3,1416.

Nedokážete to.

A zkuste, kdokoliv z vás,
použít na něco 3,1416.

Už jste to zapomněli.

Takže se to ztratilo a to,
co se tam snažíme dělat,

je hledat v té škole moudrost.

A tím se dostáváme zpátky k té křivce
a k rozdělení našeho života.

Když nad tím tak přemýšlím,
tak jsem nahromadil spoustu peněz.

Když se zamyslíte a řeknete,
že teď je čas něco vrátit —

no, ale když něco vracíte,
tak jste si toho vzali moc.

(Smích)(Potlesk)

Stále myslím na Warrena Buffeta,
jak se jednoho dne probudí a zjistí,

že má o 30 miliard
dolarů víc, než si myslel.

Dívá se říká:
Co s tím teď budu dělat?

A říká si: Dám je někomu,
kdo to opravdu potřebuje.

Dám je Billu Gatesovi.

(Smích)

A člověk, který je mým finančním
poradcem v New Yorku, říká:

Podívej, ty jsi ale trouba,

protože dneska bys měl 4,1 krát víc,

kdybys peníze znovu dával do oběhu,
místo abys je rozdával kudy chodíš.

Ale mně se víc líbí peníze rozdávat.

(Potlesk)

Nějakou dobu jsem učil manažery na MIT

a jednoho dne jsem se ocitl
na hřbitově Mount Auburn.

Je to překrásný hřbitov v Cambridge.

Procházel jsem se tam,
měl jsem narozeniny a přemýšlel jsem.

A při první cestě,
když jsem viděl tyhle náhrobky

a tyhle úžasné lidi,
kteří vykonali skvělé věci,

jsem přemýšlel, kvůli čemu bych
byl rád, aby na mě lidé vzpomínali.

Prošel jsem se ještě jednou

a podruhé mě napadla jiná otázka,

při které jsem se cítil líp:

Proč vůbec chci, aby na mě vzpomínali?

(Smích)

A myslím si, že to mě
zavedlo na různá místa.

Když mi bylo 50, moje žena Fernanda
a já jsme celé odpoledne seděli

u velkého ohně

a já jsem do něho naházel všechno,
co jsem do té doby vytvořil.

Knihu, která vyšla v 38 jazycích,

stovky a stovky článků a DVD,
všechno šlo do ohně.

To umožnilo dvě věci.

Za prvé, našich pět dětí nemuselo
kráčet v našich stopách, v našem stínu.

Neví, čím se zabývám.

(Smích)

Což je dobře.

A nehodlám je někam brát a říkat:

„Jednou tohle všechno bude vaše.“

(Smích)

Těch pět dětí nic netuší, což je dobře.

A druhá věc je,

že jsem se zbavil zátěže
předchozích úspěchů či čeho.

Můžu pokaždé svobodně rozjet něco nového
a rozhodovat o věcech od samého začátku

v rámci svých posledních dnů.

Někteří lidé si možná říkají:

Takže teď máš to své období,
tyhle poslední dny,

takže vyjíždíš a všechno děláš.

Ne, byli jsme už na plážích,

na Samoe a na Maledivách a v Mosambiku,

to už mám splněno.

Slézal jsem hory v Himalájích.

Potápěl jsem se do 60 metrů,
abych viděl žraloky kladivouny.

Strávil jsem 59 dní na velbloudovi
při cestě z Čadu do Timbuktu.

Se psím spřežením jsem byl
na magnetickém severním pólu.

Takže jsme se nenudili.

Rád bych tomu říkal prázdný seznam přání,
které chci ještě stihnout.

(Smích)

A na základě těchto principů
na ty dny pohlížím a přemýšlím:

Nejsem v důchodu.
Vůbec se necítím jako důchodce.

A tak píšu novou knihu.

Za poslední 2 roky
jsme rozjeli 3 nové firmy.

Teď pracuji na tom, jak dostat
tenhle školní systém zdarma do světa.

A zjistil jsem, což je dost zajímavé,
že zadarmo ho nikdo nechce.

Už 10 let se snažím,

aby veřejné školy převzaly
tenhle základ školního vzdělání,

ať jsou to jakékoliv veřejné školy,

který má místo 43 bodů ze 100,
jako hodnocení, jako známku,

91 bodů ze 100.

Ale zadarmo ho nikdo nechce.

Takže si za to asi necháme zaplatit
a pak se to teprve někam pohne.

Ale šířit ho dál je jedna z věcí,
které chceme dělat.

A myslím, že odkaz, který byste si
z toho měli všichni odnést,

je něco v tomto smyslu:

Všichni jsme se naučili v neděli večer

posílat e-maily a pracovat z domu.

Ale málokdo se naučil

chodit do kina v pondělí odpoledne.

A jestliže hledáme moudrost,
tak se musíme naučit i toto.

Po všechny ty roky jsme dělali
velmi jednoduchou věc,

používali jsme malou pomůcku:
zeptat se třikrát za sebou proč.

Protože na první proč se vždycky
najde nějaká dobrá odpověď.

U druhého proč už se to
začíná komplikovat.

U třetího proč vlastně ani nevíme,
proč děláme to, co děláme.

Chci ve vás zasít semínko a myšlenku,
že možná, když to uděláte,

dostanete se k otázce: Proč?

Proč tohle dělám?

A doufejme, že díky tomu, časem,

doufám, že díky tomu, a to vám také přeji,

budete mít mnohem moudřejší budoucnost.

Děkuji vám mnohokrát.

(Potlesk)

Chris Anderson:
Ricardo, nejsi ty tak trochu blázen?

(Smích)

Mnoha lidem tohle připadá ujeté.

Ale přitom zároveň hluboce prozíravé.

Snažím se dát si pár věcí dohromady:

Tvé nápady jsou tak radikální.

Například v podnikání tyhle nápady
už nějakou dobu existují,

i když je asi podíl firem,
jež některé z nich převzaly,

stále ještě dost malý.

Stalo se už někdy, že jsi
viděl nějakou velkou firmu,

aby převzala některý z tvých nápadů
a ty jsi řekl: „Ano!“?

Ricardo Semler: Stává se to.
Stalo se to před dvěma týdny

u Richarda Bransona,
když jeho lidé říkali:

Už vám nechceme řídit dovolené

nebo v Netflixu něco z toho taky dělají,

ale nemyslím, že je to
nějak zvlášť důležité.

Rád bych viděl, že se to děje
tak trochu s misionářským zápalem,

ale to je velmi osobní.

Ale faktem je, že to chce velkou dávku
důvěry při ztrátě kontroly řízení.

A skoro nikdo, kdo něco řídí,
není připraven takové kroky podstoupit.

Bude to muset vzejít
od dětí a jiných lidí,

kteří už zakládají nové firmy
jiným způsobem.

CA: To je ta klíčová věc?

Podle tebe důkaz existuje,

na firemní úrovni to funguje,

ale lidé nemají tu odvahu —
(Šššššš)

RS: Oni nemají ani motivaci.

Řídíte firmu s 90denním mandátem.

To je čtvrtletní hlášení.

Pokud nejste dobří, za 90 dní končíte.

Řeknete třeba: „Tady máte skvělý
program, který během jedné generace…“

A lidi na to: „Vypadni odsud.“

Takže v tom je problém.

(Smích)

CA: To co se snažíš dělat pro vzdělání
mi připadá neuvěřitelně hluboké.

Každému něco vadí na vzdělávacím
systému v jeho zemi.

Nikdo si přece nemyslí,
že už jsme dohnali svět,

ve kterém je Google a všechny
tyhle technologické možnosti.

Ty máš skutečný důkaz, že u dětí,
které prošly tvým systémem,

se dramaticky zvýšily znalosti.

Jak ti můžeme pomoct
tyhle nápady prosadit?

RS: Myslím si, že je to problém
všech nápadů, jejichž čas přišel.

A já jsem nikdy nedokázal
příliš tyhle věci propagovat.

Nabídli jsme to k dispozici.

Z ničeho nic najdete lidi —

v Japonsku je skupina,
která mě vážně dost děsí,

jmenuje se Semleristi,
a má 120 firem.

Pozvali si mě.
Vždycky jsem se tam bál jet.

A v Holandsku je skupina, kterou tvoří
600 malých holandských firem.

Je to něco, čemu se
samotnému bude dařit.

Něco třeba bude špatně,
ale na tom nezáleží.

Najde si to své místo.

Já se obávám jiného tvrzení:

Tohle je tak dobré,
že to tak musíte dělat.

Vytvořme systém,
vložme do něj spoustu peněz

a pak to lidi prostě budou muset dělat.

CA: Celý život jsi
kladl neobyčejné otázky.

Přijde mi, že kvůli nim se
mnohé z toho pohlo kupředu.

Máš ještě nějaké otázky,
pro TED, pro nás tady?

RS: Vždycky se vracím
k různým obdobám otázky,

kterou se mě zeptal můj syn,
když mu byli tři roky.

Seděli jsme v jacuzzi a on říká:
„Tati, proč jsme na světě?“

Žádná jiná otázka neexistuje.

Nikdo se na nic jiného neptá.

Od tří let si kladete různé
obdoby téhle jedné otázky.

Takže když trávíte čas ve firmě,
v byrokracii, v organizaci

a říkáte si, páni —

kolik znám lidí, kteří by si
na smrtelné posteli posteskli:

Kdybych tak býval mohl
strávit víc času v kanceláři?

Takže to je celé o tom
mít tu odvahu teď —

ne za týden, za dva měsíce,

až zjistíte, že vám něco je —

odvahu říct si:
Ne, proč tohle dělám?

Všechno zastav. Začni dělat něco jiného.

A bude to v pořádku,

bude to mnohem lepší
než to, co děláte,

když ustrnete ve vývoji.

CA: Tak to mi připadá jako hluboký
a docela krásný způsob,

jak zakončit tento
předposlední den na TEDu.

Ricardo Semlere, srdečně děkujeme.

RS: Děkuji mnohokrát.

(Potlesk)