Nu är det dags att glömma hackordningen på jobbet

Organisationer leds ofta enligt "superkycklingmodellen", där skenet oftas placeras på stjärnmedarbetaren som överträffar alla andra.

Och ändå är det inte detta som driver de mest högpresterande teamen. Företagsledaren Margaret Heffernan hävdar att det är social sammanhållning - något som växer under varje kafferast, varje gång någon i ett team ber någon annan om hjälp - som över tid leder till fantastiska resultat.

Detta är ett radikalt annorlunda sätt att se på vad som driver oss att göra allt vi förmår på jobbet, och vad det innebär att vara chef. För som Heffernan påpekar:
"Företag har inga idéer. Det är det bara människor som har."

En evolutionsbiolog vid Purdue University,

William Muir, studerade kycklingar.

Han var intresserad av produktivitet.

Jag tror det är något som gäller alla,

men det är enkelt att mäta hos kycklingar,
man räknar bara äggen.

(Skratt)

Han ville veta vad som kunde göra
hans kycklingar mer produktiva,

så han hittade på
ett fantastiskt experiment.

Kycklingar lever i grupp,
så först valde han en helt vanlig flock,

och så lät han den vara i fred
i sex generationer.

Sedan satte han samman en andra grupp

av de mest produktiva kycklingarna,

man skulle kunna kalla dem superkycklingar

och han skapade en superflock.

För varje generation valde han ut
de mest produktiva till avel.

När sex generationer passerat revy,

vad blev resultatet?

Den första, vanliga gruppen, hade det bra.

De var alla fylliga, med fin fjäderdräkt

och äggproduktionen hade ökat dramatiskt.

Hur gick det för den andra gruppen?

Alla utom tre var döda.

De hade hackat ihjäl de övriga.

(Skratt)

De mest produktiva kycklingarna
hade blivit framgångsrika

genom att undertrycka
de övrigas produktivitet.

Under mina resor världen över
har jag berättat denna historia

för organisationer och företag.

Folk har sett kopplingen direkt,

och de har kommit fram och sagt saker som:

"Den där superflocken är mitt företag."

(Skratt)

eller: "Det är mitt land."

eller: "Det är mitt liv."

Hela mitt liv har jag fått höra
att man kommer framåt i livet

genom att tävla.

Se till att komma in på rätt skola,
få rätt jobb, nå toppen;

och jag har aldrig tyckt
att det varit särskilt inspirerande.

Jag har startat och drivit företag
eftersom att få uppfinna är en glädje,

och förmånen att få jobba
med briljanta, kreativa människor

är en belöning i sig.

Jag har aldrig motiverats av hackordning
eller av superkycklingar

eller superstjärnor.

Men under de senaste 50 åren,

har vi för de flesta organisationer
och för en del samhällen

använt oss av superkycklingmodellen.

Vi har trott att vi uppnår framgång
genom att välja superstjärnorna,

de smartaste männen, och ibland kvinnorna,

och givit dem alla resurser och all makt.

Och resultatet har blivit precis det samma
som i William Muirs experiment:

Aggression, dysfunktionalitet
och slöseri med resurser.

Om det enda sättet som de mest produktiva
kan bli framgångsrika,

är genom att undertrycka
de övrigas produktivitet,

måste vi snabbt hitta
ett bättre sätt att arbeta på

och ett rikare sätt att leva.

(Applåder)

Vad är det då som gör en del grupper

mer framgångsrika och produktiva än andra?

Det var den frågan som ett team
från MIT började undersöka.

De kallade in hundratals frivilliga.

Man satte dem i grupper, och gav dem
riktigt svåra problem att lösa.

Och det som hände var precis
vad man förväntade sig:

En del grupper var mycket mer
framgångsrika än andra.

Men det som var riktigt intressant var
att de högpresterande grupperna

inte var de som hade en eller två personer

med extremt högt IQ.

Inte heller var de mest
framgångsrika grupperna

de som hade högsta sammanlagda IQ.

Istället hade de tre egenskaper,
de riktigt framgångsrika grupperna:

För det första, de visade hög grad
av social känslighet mot varandra.

Detta mäts med en metod som kallas
Läsa tankar i ögonen-testet.

Det används för att testa empati.

Grupperna med bra resultat i testet

gjorde bättre ifrån sig.

För det andra, de framgångsrika grupperna
lät alla komma till tals lika mycket,

det var inte bara en som tog kommandot,

och det fanns inte någon som satt tyst.

Och för det tredje, i de mer
framgångsrika grupperna

fanns det fler kvinnor.

(Applåder)

Låg förklaringen i att kvinnor
för det mesta har högre resultat

på Läsa tankar i ögonen-testet,

så att gruppen blev mer empatisk?

Eller bidrog de med ett annorlunda
perspektiv på problemet?

Ingen vet riktigt,

men det som slår en
med det här experimentet

är att det visade det vi redan visste:
att en del grupper lyckas bättre än andra,

och att nyckeln till det

låg i det sociala samspelet dem emellan.

Hur ser man det här i verkliga livet?

Detta betyder att det som händer
mellan människor verkligen spelar roll.

För i grupper där man anpassat sig
och är lyhörda för varandra,

där kan idéer flöda och växa,
man fastnar inte,

de spiller ingen tid på det
som inte leder någon vart.

Ett exempel: Arup är en av världens
mest framgångsrika ingenjörsfirmor.

De fick i uppdrag att bygga ryttararenan

för de olympiska spelen i Peking.

Byggnaden skulle kunna ta emot

två och ett halvt tusen
nerviga fullblodshästar

som transporterats långa sträckor med flyg

som var jetlaggade och allmänt utschasade.

Problemet som ingenjören stod inför var

hur mycket spillning man skulle
vara tvungen att hantera?

Det är inget man lär ut på ingenjörsskolan

men det är något som bara ska fungera.

Han skulle ha kunnat spendera månader

på att tala med veterinärer,
forskat, använt kalkylark.

Istället bad han om hjälp

och han hittade den som designat
the Jockey Club i New York.

Problemet löstes på mindre än en dag.

Arup anser att deras kultur av hjälpsamhet

är central för deras framgång.

Hjälpsamhet låter väldigt blekt,

men är avgörande för framgångsrika team,

och överträffar ideligen
den enskildes intelligens.

Hjälpsamhet innebär att jag inte
behöver veta allting själv,

jag behöver bara jobba bland människor
som är bra på att få och ge hjälp.

På SAP anser de sig kunna svara
på vilken fråga som helst inom 17 minuter.

Men inget av de högteknologiska företag

som jag jobbat med

inbillar sig att detta är
ett tekniskt problem.

Det som sporrar hjälpsamhet
är människor som lär känna varandra.

Det låter så självklart, och vi tror
att det händer av sig självt,

men det gör det inte.

När jag ledde mitt första mjukvaruföretag

förstod jag att det gick trögt.

Det var mycket motsättningar,
men inte mycket annat hände.

Det gick upp för mig att de smarta,
kreativa personerna som jag anställt

inte kände varandra.

De var så fokuserade
på sina respektive uppgifter,

att de inte visste vem de satt bredvid.

Först när jag insisterade på
att vi skulle sluta jobba

och lägga tid på att lära känna varandra,

kom vi igång på riktigt.

Det var 20 år sedan,
och nu besöker jag företag

som har bannlyst kaffedrickande
vid skrivbordet.

Istället vill de att de anställda
ska hänga vid kaffeautomaterna

och prata med varandra.

Svenskarna har ett speciellt ord för det:

De kallar det fika, och det innebär
mer än bara en kafferast.

Det betyder gemensam återhämtning.

På Idexx, ett företag i Maine,

har de anlagt köksträdgårdar

så att folk från olika delar av företaget

får jobba tillsammans och lära sig
om hela verksamheten på köpet.

Har alla blivit galna?

Tvärt om; de har kommit på
att när det kör ihop sig,

och det gör det alltid

när man jobbar inom nya, viktiga områden,

det folk verkligen behöver då är stöd,

och de måste veta vem de ska be om hjälp.

Företag har inte idéer,
det är det bara människor som har.

Och det som motiverar människor

är de band, lojaliteter och den tillit
som utvecklas mellan människor.

Det som spelar roll är murbruket,

inte bara tegelstenarna.

Allt detta sammantaget

är det som kallas socialt kapital.

Socialt kapital är den tillit

och det ömsesidiga beroende
som skapar förtroende.

Termen kommer från sociologer
som studerade samhällen

som var extra motståndskraftiga
i stressade situationer.

Socialt kapital är det
som ger företag styrka,

och socialt kapital är det
som gör företag stabila.

Vad innebär detta i praktiken?

Det betyder att tid är allt,

för socialt kapital växer med tiden.

Team som jobbar tillsammans
längre blir bättre,

för det tar tid att skapa
det förtroende som krävs

för att våga vara frispråkig och öppen.

Och tid är det som skapar värde.

När Alex Pentland föreslog för ett företag

att de skulle synkronisera
sina kafferaster

så att folk fick tid att tala med varandra

så gick vinsten upp med 15 miljoner dollar

och personalnöjdheten
gick upp med 10 procent.

Ingen dålig utdelning
på det sociala kapitalet,

som växer fast man använder det.

Det här handlar inte om mys-pys,
och det är ingen semester för latmaskar,

för människor som jobbar på det här sättet
tenderar att ha myror i rumpan,

de är otåliga, och helt inställda på
att komma på lösningen själva

för det är det som de är bra på.

De har mycket konflikter
för frispråkighet är inget problem.

Och det är på det sättet
bra idéer blir fantastiska idéer.

Ingen idé är perfekt från början.

Den dyker upp lite som ett nyfött barn,

lite stökig och förvirrad,
men full av möjligheter.

Och det är bara genom välvilliga bidrag,
tilltro och ifrågasättande

som de kan uppnå sin fulla potential.

Och det är då det sociala kapitalet
kommer till användning.

Vi är inte riktigt vana att prata om det,

om talang, kreativitet, på det här sättet.

Vi är vana att prata om stjärnor.

Då började jag undra,
om vi börjar jobba på det här viset,

kommer vi inte ha några stjärnor då?

Jag satte mig och tittade på uttagningarna

till The Royal Academy
of Dramatic Art i London.

Det jag såg där överraskade mig verkligen,

för lärarna sökte inte efter individer
som det slog gnistor om.

De tittade på vad som hände
mellan eleverna,

det är där som dramatiken utspelar sig.

Jag talade med framgångsrika
musikproducenter, och de sade:

"Vi har massor med stjärnor
i musikbranschen.

Men de är inte stjärnor speciellt länge.

Det är de som är bra på att samarbeta
som får långa karriärer,

när de plockar fram det bästa hos andra,
det är då de hittar det bästa

hos sig själva."

När jag besökte företag som är välkända

för sin genialitet och kreativitet,

kunde jag inte ens se några superstjärnor,

eftersom alla var betydelsefulla.

När jag tänkte igenom min egen karriär,

och de enastående människor
som jag haft förmånen att arbeta med,

insåg jag hur mycket mer
vi skulle kunna ge varandra

om vi bara slutade försöka
vara superkycklingar.

(Skratt)

(Applåder)

När man väl inser hur socialt arbete är,

måste man ändra på många saker.

Att som chef låta de anställda tävla

leder bara till konkurrens
mellan de anställda.

Nu måste rivalitet ersättas
med socialt kapital.

I åratal har vi försökt
motivera människor med pengar,

även fast det finns massor med belägg för

att pengar förstör det sociala samspelet.

Nu måste vi istället få människor
att motivera varandra.

I åratal har vi trott att ledare
var heroiska solospelare

som vi förväntade oss
skulle lösa komplexa problem själva.

Nu måste vi omdefiniera ledarskap

till att istället bli en aktivitet
som skapar förutsättningar

där alla tillåts tänka fritt, tillsammans.

Vi vet att detta fungerar.

När Montrealprotokollet uppmanade
till utfasning av CFC:er,

de klorfluorkarboner
inblandade i hålet i ozonlagret,

var riskerna enorma.

CFC:er fanns överallt,

och ingen visste om någon ersättning
skulle kunna hittas.

Ett team som utmärkte sig,
antog tre principer:

Den första var, så som teamledaren
Frank Maslen uttryckte det:

Det kommer inte finns stjärnor i teamet.

Vi behöver alla.

Alla har något att komma med.

För det andra, det finns bara ett mål:

Det bästa tänkbara.

Och för det tredje:
Han bad sin chef, Geoff Tudhope,

att hålla sig ur vägen,

för han visste hur störande makt kan vara.

Detta innebar nu inte
att Tudhope lutade sig tillbaka.

Han höll alla andra borta,

och han lyssnade för att se
att de följde sina principer.

Och det fungerade.

Långt före de andra företagen
som tog sig an detta svåra problem,

var det den här gruppen
som löste problemet först.

Och än idag är Montrealprotokollet

den mest framgångsrika
internationella miljööverenskommelsen

som någonsin genomförts.

Det var mycket som stod på spel då,

och det är mycket som står på spel nu.

Vi kommer inte lösa våra problem
om vi förväntar oss att de ska lösas

av ett fåtal supermän eller superkvinnor.

Nu behöver vi alla,

för det är bara när vi accepterar
att alla har ett värde

som vi kommer frigöra den energi
och fantasi och kraft som vi behöver

för att skapa det bästa, omätbart bra.

Tack!

(Applåder)