Czemu powinniśmy skończyć z hierarchią w pracy

Organizacje często są prowadzone na podobieństwo „modelu superkury”, gdzie nacisk kładziony jest na najskuteczniejszych pracowników, którzy prześcigają innych. Ale nie to przyczynia się do tworzenia udanych zespołów. Kierownik biznesu Margaret Heffernan zwraca uwagę, że społeczna spójność - budowana podczas każdej przerwy na kawę, za każdym razem, gdy jeden pracownik prosi drugiego po pomoc - prowadzi z czasem do świetnych wyników. Jest to zupełnie nowe spojrzenie na to, co sprawia, że dajemy z siebie w pracy wszystko i na to, co to znaczy być liderem, gdyż Heffernan zauważa: „Firmy nie mają pomysłów. To ludzie je mają”.

Biolog ewolucyjny z Uniwersytetu w Purdue,

William Muir, studiował kury.

Interesowała go wydajność.

To chyba dotyczy każdego z nas,

ale u kur łatwo ją zmierzyć,
bo po prostu liczy się jajka.

(Śmiech)

Chciał wiedzieć,
co podniesie wydajność kur,

więc wymyślił świetny eksperyment.

Kury żyją w grupach, więc najpierw
wybrał przeciętne stado

i zostawił w spokoju na sześć pokoleń.

Ale potem utworzył drugą grupę

z najbardziej wydajnych kur,

możemy je nazwać superkurami,

i połączył je w superstado.

Z każdym pokoleniem wybierał
do rozrodu tylko te najwydajniejsze.

Po sześciu pokoleniach

co zobaczył?

Pierwsza grupa, ta przeciętna,
radziła sobie w porządku.

Wszystkie kurczaki były
pulchne i pierzaste,

a produkcja jajek wzrosła gwałtownie.

To co z drugą grupą?

Przeżyły tylko trzy.

Zadziobały resztę na śmierć.

(Śmiech)

Indywidualnie nośne kury odnosiły sukces

tylko dzięki tłumieniu wydajności reszty.

Gdy podróżowałam po świecie,
mówiąc o tym

w najróżniejszych organizacjach i firmach,

ludzie zauważali podobieństwo
niemal natychmiast.

Mówili mi:

"To superstado jest jak moja firma".

(Śmiech)

Albo, "Jak mój kraj".

Albo, "Jak moje życie".

Zawsze słyszałam, że dla sukcesu
trzeba rywalizować,

dostać się do odpowiedniej szkoły,
dostać odpowiednią pracę, wejść na szczyt,

ale nigdy mnie tak to naprawdę
nie zainspirowało.

Otwierałam biznesy i prowadziłam je,
bo inwencja to radość,

a praca z błyskotliwymi,
kreatywnymi ludźmi

jest nagrodą samą w sobie.

I nigdy nie motywowała mnie hierarchia

ani superkury

czy supergwiazdy.

Mimo to przez ostatnie 50 lat

prowadziliśmy większość organizacji
i niektóre społeczeństwa

zgodnie z modelem superkury.

Myśleliśmy, że sukces osiąga się
wybierając supergwiazdy,

najbystrzejszych mężczyzn,
okazjonalnie kobiety,

i dając im wszystkie zasoby i całą moc.

Wynik był taki sam
jak w eksperymencie Williama Muira,

agresja, dysfunkcja i marnotrawstwo.

Jeśli jedyną drogą do sukcesu
dla najbardziej produktywnych

jest tłumienie produktywności reszty,

to pilnie musimy znaleźć
lepszy sposób na pracę

i zdrowszy sposób na życie.

(Brawa)

Co sprawia, że jedne grupy

odnoszą więcej sukcesów
i są bardziej wydajne od innych?

To jest pytanie,
które zespół z MIT wziął pod lupę.

Zebrali setki ochotników,

podzielili ich na grupy i postawili
przed bardzo trudnymi problemami.

Wszyscy domyślacie się wyniku,

niektóre grupy były
skuteczniejsze od innych,

ale w najskuteczniejszych grupach

wcale nie było jednej czy dwóch osób

ze spektakularnie
wysokim ilorazem inteligencji,

ani grupy z najwyższym
ilorazem inteligencji.

Skuteczne zespoły miały trzy cechy.

Po pierwsze ich członkowie okazywali
sobie dużo społecznej wrażliwości.

Mierzy się to tak zwanym testem
Reading the Mind in the Eyes.

Jest on ogólnie postrzegany
jako test na empatię,

a grupy z lepszymi wynikami w teście

sprawiły się lepiej.

Po drugie w skutecznych grupach
czas rozdzielono równo dla każdego,

więc żaden głos nie dominował

i nikt nie pozostawał bezczynny.

I po trzecie skuteczniejsze grupy

liczyły więcej kobiet.

(Brawa)

Czy stało się tak dlatego,
że kobiety zazwyczaj mają lepsze wyniki

w teście Reading the Mind in the Eyes,

co podwaja wysokość współczynnika empatii?

Czy może dlatego, że miały
różnorodne punkty widzenia?

Nie wiemy do końca, ale co uderzające,

eksperyment potwierdził,
że pewne grupy radzą sobie lepiej

i że kluczem są

wzajemne powiązania.

Więc jak to działa naprawdę?

Naprawdę liczą się kontakty międzyludzkie,

bo tam, gdzie panują
dobry nastrój i wrażliwość,

pomysły mogą przepływać i rosnąć.

Ludzie nie błądzą. Nie marnują
energii w ślepych zaułkach.

Przykład: Arup jest jedną z najlepiej
prosperujących firm inżynierskich świata.

Mieli wybudować ośrodek jeździecki

na Olimpiadę w Pekinie.

Budynek miał pomieścić

dwa i pół tysiąca
rozdrażnionych rasowych koni,

wykończonych lotem i zmianą czasu,

w kiepskiej formie.

Problem inżyniera był następujący:

jakich ilości odpadów będzie
trzeba się pozbyć?

Tego inżynierów nie uczą,

(Śmiech)

a lepiej się tu nie pomylić.

Mógł miesiącami rozmawiać
z weterynarzami, prowadzić badania,

poprawiać dane w arkuszach.

Zamiast tego poprosił o pomoc

i znalazł kogoś, kto zaprojektował
The Jockey Club w Nowym Jorku.

Problem został rozwiązany w jeden dzień.

Arup wierzy, że kultura wzajemnej pomocy

jest kluczowa dla ich sukcesu.

Wzajemna pomoc brzmi dosyć anemicznie,

ale to ona jest podstawą
skuteczności zespołów

i stale daje lepsze wyniki,
niż indywidualna inteligencja.

Wzajemna pomoc znaczy,
że nie muszę wiedzieć wszystkiego,

muszę tylko pracować wśród ludzi,
którzy potrafią przyjmować i dawać pomoc.

W SAP wyliczyli, że na każde pytanie
da się odpowiedzieć w 17 minut.

Ale ani jedna firma high-tech,
z którą pracowałam,

nie twierdziła, że to kwestia technologii,

bo skuteczności pomaga
możliwość poznania siebie nawzajem.

To brzmi banalnie i myślimy,
że stanie się to ot tak,

ale tak nie jest.

Kiedy prowadziłam pierwszą firmę
tworzącą oprogramowanie,

zdałam sobie sprawę, że utknęliśmy.

Było wiele spięć i niewiele ponad to,

i z czasem zrozumiałam,
że moi błyskotliwi, kreatywni pracownicy

nie znają się nawzajem.

Skupiali się na własnej pracy,

nie wiedząc nawet obok kogo siedzą,

i dopiero, gdy poprosiłam,
by przerwali pracę

i spędzili czas, poznając się nawzajem,

nabraliśmy rozpędu.

To było 20 lat temu
i teraz odwiedzam firmy,

które zabroniły picia kawy przy biurku,

bo chciały, by ludzie spędzali czas
przy automatach z kawą

i rozmawiali ze sobą.

Szwedzi mają na to nawet
specjalne określenie.

Nazywają to fika, co znaczy więcej,
niż tylko przerwa na kawę.

To znaczy wspólna odnowa.

W Idexx, firmie z Maine,

stworzyli ogrody warzywne na kampusie,

by ludzie z różnych działów firmy

mogli pracować razem i poznawać
w ten sposób całą firmę.

Czy oni wszyscy oszaleli?

Wręcz przeciwnie.

Zrozumieli, że gdy praca staje się ciężka,

a zawsze tak jest,

jeżeli robi się coś przełomowego
o wielkim znaczeniu,

ludzie potrzebują wsparcia społecznego

i muszą wiedzieć, kogo prosić o pomoc.

Firmy nie mają pomysłów;
to ludzie je mają.

A tym, co motywuje ludzi,

są więzy, lojalność i zaufanie,
które rozwijają między sobą.

Liczy się zaprawa,

a nie same cegły.

Jeżeli złączymy to wszystko w całość,

otrzymamy coś, co nazywa się
kapitałem społecznym.

Kapitał społeczny opiera się na oparciu
i współzależności, które budują zaufanie.

Termin stworzyli socjolodzy
studiujący społeczeństwa,

które wykazywały szczególnie wysoką
wytrzymałość w sytuacjach stresujących.

Kapitał społeczny nadaje firmom pęd

i to on odpowiada za ich wydajność.

Co to oznacza w praktyce?

To oznacza, że czas jest najważniejszy,

bo kapitał społeczny rośnie z czasem.

Zespoły współpracujące dłużej
stają się lepsze, bo trzeba czasu,

by rozwinąć zaufanie potrzebne
do prawdziwej szczerości i otwartości.

I to czas buduje wartość.

Kiedy Alex Pentland
zasugerował pewnej firmie,

by zsynchronizowała przerwy na kawę tak,

by ludzie mieli czas porozmawiać ze sobą,

zyski wzrosły o 15 milionów dolarów,

a satysfakcja pracowników o 10%.

To porządny zysk z kapitału społecznego,

który rośnie w miarę,
jak z niego korzystamy.

Nie chodzi tu o zażyłość
ani taryfę ulgową dla obiboków,

bo ludzie, którzy tak pracują,
są zwykle szorstcy,

niecierpliwi, absolutnie zdeterminowani,
by myśleć samodzielnie,

bo na tym polega ich wkład.

Częściej dochodzi do konfliktów,
bo szczerość jest bezpieczna.

I w ten sposób rodzą się genialne pomysły,

bo żaden pomysł nie rodzi się
w pełni ukształtowany.

Wyłania się po trochu,
jak rodzące się dziecko,

dosyć niechlujny i zdezorientowany,
ale pełen możliwości.

I tylko dzięki szczeremu wkładowi,
wierze i wyzwaniu

osiąga swój potencjał.

I to właśnie wspomaga kapitał społeczny.

Nie przywykliśmy zbytnio, by mówić

o talencie czy kreatywności w ten sposób.

Przywykliśmy do mówienia o gwiazdach.

Zaczęłam się zastanawiać,
czy taka zmiana w pracy

oznacza koniec gwiazd?

Poszłam na przesłuchania

do Królewskiej Akademii
Sztuk Dramatycznych w Londynie.

I zobaczyłam tam coś, co mnie zaskoczyło,

bo nauczyciele nie zwracali uwagi
na pojedyncze wyczyny.

Zwracali uwagę na to, co działo się
między studentami,

bo to tam rozgrywa się spektakl.

Od producentów
hitowych albumów usłyszałam:

"Oczywiście, że mamy wiele
supergwiazd w muzyce.

Tylko, że ich chwała nie trwa długo.

To wybitni kolaboratorzy
cieszą się długimi karierami,

bo wydobywając z innych to,
co najlepsze, odnaleźli to,

co było najlepsze w nich samych".

Kiedy odwiedzałam firmy

cenione za pomysłowość i kreatywność,

nie widziałam żadnych supergwiazd,

bo tam liczył się każdy.

Kiedy rozmyślałam o własnej karierze

i o wszystkich niesamowitych ludziach,
z którymi miałam przywilej pracować,

zdałam sobie sprawę, ile więcej
moglibyśmy dać z siebie innym,

gdybyśmy tylko przestali
zachowywać się jak superkury.

(Śmiech) (Brawa)

Jak już naprawdę docenicie
społeczny aspekt pracy,

wiele rzeczy będzie trzeba zmienić.

Sortowanie na podstawie talentu

prowadziło do konfliktów
między pracownikami.

Teraz rywalizację trzeba zastąpić
kapitałem społecznym.

Od lat próbujemy motywować
ludzi za pomocą pieniędzy,

choć mnóstwo badań pokazuje,

że pieniądze ograniczają więzi społeczne.

Musimy pozwolić ludziom
motywować siebie nawzajem.

Przez lata sądziliśmy,
że liderzy to bohaterscy soliści,

którzy mają sami rozwiązywać
złożone problemy.

Teraz musimy ponownie
zdefiniować przywództwo

jako działanie, które tworzy warunki pracy

i które pozwoli wszystkim
na ujawnienie najśmielszych pomysłów.

Wiemy, że to działa.

Kiedy Protokół Montrealski nawoływał
do rezygnacji z użycia freonów

odpowiedzialnych za dziurę
w warstwie ozonowej,

ryzyko było ogromne.

Freony były wszędzie

i nie było wiadomo,
czy uda się znaleźć zamiennik.

Ale pewien zespół, który podjął wyzwanie,
ustanowił sobie trzy główne zasady.

Główny inżynier, Frank Maslen,
powiedział po pierwsze:

"W tym zespole nie będzie gwiazd,

potrzebujemy wszystkich.

Każdy punkt widzenia jest ważny.

Po drugie: pracujemy tylko
na jednym poziomie:

najlepszym z możliwych".

Po trzecie, powiedział szefowi,
Geoffowi Tudhope'owi,

że ma się odczepić,

bo wiedział, jak bardzo władza
jest w stanie rozpraszać.

Nie znaczy to oczywiście,
że Tudhope nic nie zrobił.

Dał zespołowi osłonę powietrzną

i słuchał, by się upewnić,
że przestrzegają swych zasad.

I zadziałało: spośród wszystkich firm
próbujących uporać się z problemem,

to oni pierwsi go rozgryźli.

Do tej pory Protokół Montrealski

to najlepiej działające międzynarodowe
porozumienie o ochronie środowiska

w historii.

Gra toczyła się wtedy o wysoką stawkę

i trwa to do dzisiaj.

I nie uda nam się rozwiązać naszych
problemów, jeśli będziemy oczekiwać,

że rozwiąże je kilku supermanów
czy supermanek.

Teraz potrzebujemy wszystkich,

bo tylko przyjmując, że każdy ma wartość,

wyzwolimy energię, wyobraźnię i pęd,
których potrzeba,

by tworzyć dzieła ponad miarę.

Dziękuję.

(Brawa)