Kodėl laikas pamiršti hierarchiją darbe

Organizacijos dažnai veikia pagal „supervištų modelį“, kur vertinami darbuotojai-žvaigždės, pralenkiantys kitus. Ir kol kas tai nėra tai, kas veža daugumą daug pasiekiančių komandų. Verslo lyderė Margaret Heffernan pastebi, kad socialinis sąryšis – kuriamas per kiekvieną kavos pertraukėlę, kas kartą, kai komandos narys paprašo kito pagalbos – laikui bėgant veda prie puikių rezultatų. Tai radikalus permąstymas, kas mus skatina atlikti geriausią savo darbą, ir ką reiškia būti lyderiu. Nes kaip Heffernan atkreipia dėmesį: „Įmonės neturi idėjų. Tik žmonės turi“.

Evoliucijos biologas Purdue universitete

vardu William Muir tyrė vištas.

Jis domėjosi produktyvumu –

manau, tai rūpi mums visiems –

bet lengva matuoti vištas,
tereikia skaičiuoti kiaušinius.

(Juokas.)

Jis norėjo sužinoti, kas padarytų
jo vištas produktyvesnėmis,

taigi jis surengė puikų eksperimentą.

Vištos gyvena grupėmis, taigi pirmiausia,
jis pasirinko vidutinį pulką

ir paliko jį šešioms kartoms.

Tada jis subūrė antrą grupę

iš atskirų labiausiai produktyvių vištų –

galite vadinti jas supervištomis –

ir sutelkė jas į superpulką,

ir kiekvienoje kartoje jis atrinkdavo
produktyviausias veisimui.

Užaugus šešioms kartoms,

ką jis atrado?

Ką gi, pirmajai vidutinei grupei
puikiai sekėsi.

Jos buvo storos ir plunksnuotos,

ir kiaušinių dėjimas buvo
ženkliai padidėjęs.

Kaip sekėsi antrai grupei?

Visos, išskyrus tris, buvo nugaišusios.

Jos mirtinai užkapojo kitas.

(Juokas.)

Atskirai produktyvios vištos
pasiekė savo sėkmę

tik slopindamos kitų produktyvumą.

Kadangi apkeliavau pasaulį kalbėdama
apie tai ir pasakodama šią istoriją

visų tipų organizacijose ir įmonėse,

žmonės beveik akimirksniu įžvelgia
tiesioginį ryšį

ir jie prieina ir kalba man dalykus, kaip

„Šis superpulkas – tai mano įmonė“.

(Juokas.)

Arba „Tai mano šalis“.

Arba „Tai mano gyvenimas“.

Visą gyvenimą man buvo sakoma,
kad norint būti priekyje, reikia varžytis:

patekti į tinkamą mokyklą,
gauti tinkamą darbą, pasiekti viršūnę,

ir man tai niekada nebuvo
įkvepianti idėja.

Aš pradėjau ir valdžiau verslus,
nes išradimas yra džiaugsmas,

o darbas kartu su talentingais,
kūrybingais žmonėmis

savaime yra atlygis.

Ir manęs niekada labai nemotyvuodavo
darbinė hierarchija ar supervištos,

ar superžvaigždės.

Bet pastaruosius 50 metų

dauguma organizacijų ir
kai kurios draugijos

naudoja supervištų modelį.

Manėme, kad sėkmė pasiekiama
surinkus superžvaigždes,

gabiausius vyrus ar kartais moteris,
į vieną vietą,

ir duodant jiems visus resursus
ir visą galią.

Ir rezultatas buvo lygiai toks pat,
kaip ir William Muir eksperimente:

agresija, disfunkcija ir eikvojimas.

Jei vienintelis būdas kaip produktyvieji
gali būti sėkmingi

yra slopinti kitų produktyvumą,

tada mums labai reikia surasti
geresnį būdą dirbti

ir turtingesnį kelią gyventi.

(Plojimai.)

Taigi, kas lemia, kad vienos grupės

akivaizdžiai yra sėkmingesnės
ir produktyvesnės, nei kitos?

Ką gi, šį klausimą tyrinėja
Masačusetso technologijų universitetas.

Jie subūrė šimtus savanorių,

suskirstė į grupes ir davė jiems
spręsti labai sunkias problemas.

Ir nutikdavo būtent taip,
ko tikėtumėtės,

kad kai kurios grupėms
sekėsi labiau nei kitoms,

bet, kas išties buvo įdomu,
daugiausiai pasiekiančios grupės

buvo ne tos, kuriose buvo
vienas ar du žmonės

su įspūdingai aukštu IQ.

Nebuvo tarp sėkmingiausių grupių
ir tos, kuriose buvo aukščiausias

bendras IQ.

Vietoj to, tikrai sėkmingos komandos
turėjo tris savybes.

Pirmiausia, jie pasižymėjo aukštu
socialiniu jautrumu vienas kitam.

Tai matuojama kai kuo, kas vadinama
Minčių skaitymu iš akių testu.

Tai plačiai laikomas
empatijos testas,

ir grupėms su aukščiausiais balais

sekėsi geriau.

Antra, sėkmingose grupėse vieni kitiems
skyrė maždaug tiek pat laiko,

taigi nebuvo vieno vyraujančio balso,

bet taip pat nebuvo dykinėtojų.

Ir trečia, sėkmingos grupės

turėjo daugiau moterų.

(Plojimai.)

Ar taip yra todėl, kad moterys
dažniausiai geriau pasirodo

Minčių skaitymo iš akių teste,

taigi gaunate dvigubai mažiau
empatijos koeficiento?

Ar dėl to, kad jos turėjo
labiau skirtingus požiūrius?

Mes išties nežinome, bet stulbinantis
dalykas apie šį eksperimentą

yra tai, kad jis parodė, ką mes žinome,
vienos grupės būna geresnės nei kitos,

bet pagrindinis raktas į tai

yra jų tarpusavio socialinis ryšys.

Taigi, kaip tai veikia tikrame pasaulyje?

Ką gi, tai reiškia, kad tai, kas vyksta
tarp žmonių, yra tikrai svarbu,

nes grupėse, kurios itin prisiderinusios
ir jautrios vieni kitiems,

idėjos gali lietis ir plisti.

Žmonės neužstringa.
Neeikvoja energijos iki aklavietės.

Pavyzdys: „Arup“ yra viena sėkmingiausių
inžinerijos įmonių pasaulyje,

ir jai buvo pavesta pastatyti
jojimo centrą

Pekino olimpiadai.

Šis pastatas turėjo priimti

du su puse tūkstančio
itin pašėlusių grynakraujų arklių,

atvykusių tolimo nuotolio skrydžiais,

įveikusių keletą laiko juostų,
todėl ne pačios geriausios formos.

Problema, su kuria susidūrė inžinierius,

kiek atliekų reikės pasirūpinti?

Šito nemoko inžinerijos mokykloje –
(juokiasi) –

ir tai toks dalykas, dėl kurio
nenorėtum suklysti, taigi

jis galėjo mėnesius kalbėti
su veterinarais, atlikti tyrimus,

vis papildydamas skaičiuoklę.

Vietoj to, jis paprašė pagalbos

ir surado kažką, kas suprojektavo
Žokėjų klubą Niujorke.

Problema buvo išspręsta
greičiau nei per dieną.

„Arup“ tiki, kad paslaugumo kultūra

yra svarbiausia jų sėkmei.

Na, paslaugumas skamba išties silpnai,

bet jis yra visiškas pagrindas
sėkmingoms komandoms

ir jis reguliariai lenkia
individualų protą.

Paslaugumas reiškia, aš neprivalau
žinoti visko,

man tereikia dirbti tarp žmonių,
kurie gali gauti ir suteikti pagalbą.

SAP laikosi, kad gali atsakyti į bet kurį
klausimą per 17 minučių.

Bet neteko dirbti nė su viena
aukštųjų technologijų įmone,

kuri akimirkai manytų,
kad tai technologinis dalykas,

nes paslaugumą užveda
žmonių tarpusavio pažinimas.

Tai skamba taip akivaizdžiai, ir manome,
kad tai nutinka normaliai,

bet taip nebūna.

Kai valdžiau savo pirmą
programinės įrangos įmonę,

supratau, kad pradedame strigti.

Buvo daug trinties,
bet nieko kito daugiau,

ir pamažu supratau, kad talentingi,
kūrybingi mano pasamdyti žmonės

nepažinojo vienas kito.

Jie buvo tiek susitelkę
į savo individualius darbus,

kad net nežinojo, šalia ko jie sėdi,

ir taip buvo, kol aš pareikalavau
nustoti dirbti

ir skirti laiko pažinti vienas kitam,

kad pasiektume varomąją jėgą.

Taip buvo prieš 20 metų,
ir dabar aš lankau įmones,

kurios uždraudė kavos puodelius ant stalų,

nes norėjo, kad žmonės sukiotųsi
prie kavos aparatų

ir kalbėtųsi tarpusavyje.

Švedai netgi turi specialų terminą.

Jie vadina tai „fika“, ir tai reiškia
daugiau nei kavos pertraukėlė.

Reiškia kolektyvo atkūrimą.

„Idexx“, įmonėje Meine,

jie sukūrė daržovių sodelius
teritorijoje, kad žmonės

iš skirtingų verslo dalių

kartu dirbtų ir tokiu būdu
pažintų visą verslą.

Ar jie visi išprotėjo?

Gana priešingai – jie išsiaiškino,
kad, kai situacija tampa sunki,

o ji visada tampa tokia,

jei darai proveržio darbą,
tai tikrai svarbu,

žmonėms reikia socialinės pagalbos

ir jiems reikia žinoti,
ko gali paprašyti pagalbos.

Įmonės neturi idėjų;
tik žmonės turi.

Ir, kas motyvuoja žmones,

yra saitai ir lojalumas, ir pasitikėjimas,
kurį jie sukuria tarpusavyje.

Kas svarbu yra skiedinys,

ne tik plytos.

Kai visa tai sudedame,

gauname taip vadinamą
socialinį kapitalą.

Tai – pasikliovimas ir tarpusavio
priklausomybė, kurie kuria pasitikėjimą.

Terminas kilęs iš sociologų,
tyrinėjusių bendruomenes,

kurios itin gerai taikstėsi su dideliais
streso kiekiais.

Socialinis kapitalas suteikia
įmonėms impulsą,

ir būtent socialinis kapitalas
daro įmones stipriomis.

Ką tai reiškia praktikoje?

Tai reiškia, kad laikas yra viskas,

nes socialinis kapitalas
susikaupia per laiką.

Taigi komandos, kartu dirbdamos ilgiau
tampa geresnės, nes užtrunka laiko

sukurti pasitikėjimą, kurio reikia
tikram tiesumui ir atvirumui.

Ir laikas kuria vertę.

Kai Alex Pentland
vienai įmonei patarė

sinchronizuoti kavos pertraukėles

taip, kad žmonės turėtų laiko pasikalbėti,

pelnas pakilo 15 milijonų dolerių,

ir darbuotojų pasitenkinimas
pakilo 10 procentų.

Nebloga socialinio kapitalo grąža,

kuri didėja, net jį naudojant.

Tai nėra apie bičiulystę
ir tai nėra tinginių privilegija,

nes taip dirbantys žmonės
linkę būti aštrūs,

nekantrūs, ryžtingai mąstantys
savo galva,

nes būtent tai yra jų įnašas.

Konfliktas pasitaiko dažnai,
nes atvirumas yra sveika.

Ir štai kaip geros idėjos
tampa puikiomis,

nes nė viena idėja
negimsta pilnai suformuota.

Ji išnyra po truputį,
kaip gimsta kūdikis,

truputį netvarkinga ir sumišusi,
bet pilna galimybių.

Ir tik per dosnų indėlį,
tikėjimą ir iššūkį,

jie pasiekia savo potencialą.

Ir būtent tai palaiko
socialinis kapitalas.

Mes nesame pripratę
apie tai kalbėti,

apie talentą, kūrybingumą
tokiu būdu.

Esame pratę kalbėti apie žvaigždes.

Taigi pradėjau domėtis,
ką gi, jei pradėsime šitaip dirbti,

ar tai reiškia, daugiau jokių žvaigždžių?

Taigi nuėjau ir sėdėjau perklausose

Karališkoje dramos menų
akademijoje Londone.

Ir tai, ką ten pamačiau, mane nustebino,

nes mokytojai neieškojo
individualios pirotechikos.

Jie ieškojo to, kas nutikdavo
tarp studentų,

nes būtent ten slypi drama.

Ir kai kalbėjau su hitų
albumų prodiuseriais,

jie sakė, „Ak, žinoma, mes
turime daug muzikos superžvaigždžių.

Tik jos ilgai nešviečia.

Ilga karjera mėgaujasi
išskirtiniai bendradarbiai,

nes išryškindami tai, kas geriausia
kituose, jie atranda tai, kas geriausia

pačiuose juose“.

Ir kai aplankiau įmones,
kurios garsėja

savo išradingumu ir kūrybingumu,

aš nemačiau nė vienos superžvaigždės,

nes kiekvienas ten buvo svarbus.

Ir kai pergalvojau savo pačios karjerą

ir nepaprastus žmones, su kuriais
man buvo garbė dirbti,

supratau, kiek daug galėtume
duoti vienas kitam,

jei nustotume bandyti būti supervištomis.

(Juokas.) (Plojimai.)

Vos tik išties įvertini socialinį darbą,

daugybė dalykų turi pasikeisti.

Valdymas pagal talentų konkursą
nuolat kiršino

darbuotojus tarpusavyje.

Konkurencija turi būti pakeista
socialinio kapitalo.

Dešimtmečius bandėme
motyvuoti žmones su pinigais,

nors turėjome daugybę
tyrimų, rodančių,

kad pinigai griauna socialinę sąsają.

Mums reikia leisti žmonėms
motyvuoti vienas kitą.

Ir ilgą laiką manėme, kad lyderiai yra
didvyriški solistai, iš kurių tikėtasi,

kad jie patys išspręs
sudėtingas problemas.

Mums reikia iš naujo apibrėžti
lyderystę

kaip veiklą, kurioje sąlygos
yra sukuriamos,

kur kiekvienas gali drąsiai
kartu mąstyti.

Mes žinome, kad tai veikia.

Kai Monrealio protokolas paskelbė
palaipsniui mažinti CFC (freono dujas),

freonai padarė
skylę ozono sluoksnyje,

rizika buvo didžiulė.

Freonai buvo visur,

ir niekas nežinojo, ar galima
surasti pakaitalą.

Bet viena komanda, priėmusi iššūkį,
priėmė tris pagrindines taisykles.

Pirma, inžinerijos vadovas
Frank Maslen pasakė,

šioje komandoje nebus žvaigždžių.

Mums reikia visų.

Kiekvienas turi svarbų požiūrį.

Antra, mes dirbame tik
pagal vieną standartą:

geriausią įsivaizduojamą.

Ir trečia, jis pasakė savo vadovui,
Geoff Tudhope,

kad jis turi atsitraukti,

nes žinojo, kokia pavojinga
gali būti galia.

Tai nereiškia, kad Tudhope nieko nedarė.

Jis komandą saugojo

ir klausėsi, kad užtikrintų,
kad jie padovaujasi savo principais.

Ir tai veikė: priešaky visų kitų
įmonių, kovojusių su šia problema,

ši grupė pralaužė ją pirma.

Iki šiol Monrealio protokolas

yra pats sėkmingiausias tarptautinis
aplinkosaugos susitarimas,

kuris buvo kada nors priimtas.

Tuomet grėsmė buvo labai didelė,

ir dabar daug kas yra dideliame pavojuje,

ir mes neišspręsime savo problemų,
jei tikėsimės, kad jas išspręs

keli supervyrai ar supermoterys.

Dabar mums reikia kiekvieno,

nes taip bus tik tada, kai sutiksime,
kad kiekvienas yra vertingas,

kad mes išlaisvinsime energiją
ir vaizduotę, ir varomąją jėgą,

kurios reikia, kad sukurtume geriausią
be ribų.

Dėkoju.

(Plojimai.)