Evoliucijos biologas Purdue universitete
vardu William Muir tyrė vištas.
Jis domėjosi produktyvumu –
manau, tai rūpi mums visiems –
bet lengva matuoti vištas, tereikia skaičiuoti kiaušinius.
(Juokas.)
Jis norėjo sužinoti, kas padarytų jo vištas produktyvesnėmis,
taigi jis surengė puikų eksperimentą.
Vištos gyvena grupėmis, taigi pirmiausia, jis pasirinko vidutinį pulką
ir paliko jį šešioms kartoms.
Tada jis subūrė antrą grupę
iš atskirų labiausiai produktyvių vištų –
galite vadinti jas supervištomis –
ir sutelkė jas į superpulką,
ir kiekvienoje kartoje jis atrinkdavo produktyviausias veisimui.
Užaugus šešioms kartoms,
ką jis atrado?
Ką gi, pirmajai vidutinei grupei puikiai sekėsi.
Jos buvo storos ir plunksnuotos,
ir kiaušinių dėjimas buvo ženkliai padidėjęs.
Kaip sekėsi antrai grupei?
Visos, išskyrus tris, buvo nugaišusios.
Jos mirtinai užkapojo kitas.
(Juokas.)
Atskirai produktyvios vištos pasiekė savo sėkmę
tik slopindamos kitų produktyvumą.
Kadangi apkeliavau pasaulį kalbėdama apie tai ir pasakodama šią istoriją
visų tipų organizacijose ir įmonėse,
žmonės beveik akimirksniu įžvelgia tiesioginį ryšį
ir jie prieina ir kalba man dalykus, kaip
„Šis superpulkas – tai mano įmonė“.
(Juokas.)
Arba „Tai mano šalis“.
Arba „Tai mano gyvenimas“.
Visą gyvenimą man buvo sakoma, kad norint būti priekyje, reikia varžytis:
patekti į tinkamą mokyklą, gauti tinkamą darbą, pasiekti viršūnę,
ir man tai niekada nebuvo įkvepianti idėja.
Aš pradėjau ir valdžiau verslus, nes išradimas yra džiaugsmas,
o darbas kartu su talentingais, kūrybingais žmonėmis
savaime yra atlygis.
Ir manęs niekada labai nemotyvuodavo darbinė hierarchija ar supervištos,
ar superžvaigždės.
Bet pastaruosius 50 metų
dauguma organizacijų ir kai kurios draugijos
naudoja supervištų modelį.
Manėme, kad sėkmė pasiekiama surinkus superžvaigždes,
gabiausius vyrus ar kartais moteris, į vieną vietą,
ir duodant jiems visus resursus ir visą galią.
Ir rezultatas buvo lygiai toks pat, kaip ir William Muir eksperimente:
agresija, disfunkcija ir eikvojimas.
Jei vienintelis būdas kaip produktyvieji gali būti sėkmingi
yra slopinti kitų produktyvumą,
tada mums labai reikia surasti geresnį būdą dirbti
ir turtingesnį kelią gyventi.
(Plojimai.)
Taigi, kas lemia, kad vienos grupės
akivaizdžiai yra sėkmingesnės ir produktyvesnės, nei kitos?
Ką gi, šį klausimą tyrinėja Masačusetso technologijų universitetas.
Jie subūrė šimtus savanorių,
suskirstė į grupes ir davė jiems spręsti labai sunkias problemas.
Ir nutikdavo būtent taip, ko tikėtumėtės,
kad kai kurios grupėms sekėsi labiau nei kitoms,
bet, kas išties buvo įdomu, daugiausiai pasiekiančios grupės
buvo ne tos, kuriose buvo vienas ar du žmonės
su įspūdingai aukštu IQ.
Nebuvo tarp sėkmingiausių grupių ir tos, kuriose buvo aukščiausias
bendras IQ.
Vietoj to, tikrai sėkmingos komandos turėjo tris savybes.
Pirmiausia, jie pasižymėjo aukštu socialiniu jautrumu vienas kitam.
Tai matuojama kai kuo, kas vadinama Minčių skaitymu iš akių testu.
Tai plačiai laikomas empatijos testas,
ir grupėms su aukščiausiais balais
sekėsi geriau.
Antra, sėkmingose grupėse vieni kitiems skyrė maždaug tiek pat laiko,
taigi nebuvo vieno vyraujančio balso,
bet taip pat nebuvo dykinėtojų.
Ir trečia, sėkmingos grupės
turėjo daugiau moterų.
(Plojimai.)
Ar taip yra todėl, kad moterys dažniausiai geriau pasirodo
Minčių skaitymo iš akių teste,
taigi gaunate dvigubai mažiau empatijos koeficiento?
Ar dėl to, kad jos turėjo labiau skirtingus požiūrius?
Mes išties nežinome, bet stulbinantis dalykas apie šį eksperimentą
yra tai, kad jis parodė, ką mes žinome, vienos grupės būna geresnės nei kitos,
bet pagrindinis raktas į tai
yra jų tarpusavio socialinis ryšys.
Taigi, kaip tai veikia tikrame pasaulyje?
Ką gi, tai reiškia, kad tai, kas vyksta tarp žmonių, yra tikrai svarbu,
nes grupėse, kurios itin prisiderinusios ir jautrios vieni kitiems,
idėjos gali lietis ir plisti.
Žmonės neužstringa. Neeikvoja energijos iki aklavietės.
Pavyzdys: „Arup“ yra viena sėkmingiausių inžinerijos įmonių pasaulyje,
ir jai buvo pavesta pastatyti jojimo centrą
Pekino olimpiadai.
Šis pastatas turėjo priimti
du su puse tūkstančio itin pašėlusių grynakraujų arklių,
atvykusių tolimo nuotolio skrydžiais,
įveikusių keletą laiko juostų, todėl ne pačios geriausios formos.
Problema, su kuria susidūrė inžinierius,
kiek atliekų reikės pasirūpinti?
Šito nemoko inžinerijos mokykloje – (juokiasi) –
ir tai toks dalykas, dėl kurio nenorėtum suklysti, taigi
jis galėjo mėnesius kalbėti su veterinarais, atlikti tyrimus,
vis papildydamas skaičiuoklę.
Vietoj to, jis paprašė pagalbos
ir surado kažką, kas suprojektavo Žokėjų klubą Niujorke.
Problema buvo išspręsta greičiau nei per dieną.
„Arup“ tiki, kad paslaugumo kultūra
yra svarbiausia jų sėkmei.
Na, paslaugumas skamba išties silpnai,
bet jis yra visiškas pagrindas sėkmingoms komandoms
ir jis reguliariai lenkia individualų protą.
Paslaugumas reiškia, aš neprivalau žinoti visko,
man tereikia dirbti tarp žmonių, kurie gali gauti ir suteikti pagalbą.
SAP laikosi, kad gali atsakyti į bet kurį klausimą per 17 minučių.
Bet neteko dirbti nė su viena aukštųjų technologijų įmone,
kuri akimirkai manytų, kad tai technologinis dalykas,
nes paslaugumą užveda žmonių tarpusavio pažinimas.
Tai skamba taip akivaizdžiai, ir manome, kad tai nutinka normaliai,
bet taip nebūna.
Kai valdžiau savo pirmą programinės įrangos įmonę,
supratau, kad pradedame strigti.
Buvo daug trinties, bet nieko kito daugiau,
ir pamažu supratau, kad talentingi, kūrybingi mano pasamdyti žmonės
nepažinojo vienas kito.
Jie buvo tiek susitelkę į savo individualius darbus,
kad net nežinojo, šalia ko jie sėdi,
ir taip buvo, kol aš pareikalavau nustoti dirbti
ir skirti laiko pažinti vienas kitam,
kad pasiektume varomąją jėgą.
Taip buvo prieš 20 metų, ir dabar aš lankau įmones,
kurios uždraudė kavos puodelius ant stalų,
nes norėjo, kad žmonės sukiotųsi prie kavos aparatų
ir kalbėtųsi tarpusavyje.
Švedai netgi turi specialų terminą.
Jie vadina tai „fika“, ir tai reiškia daugiau nei kavos pertraukėlė.
Reiškia kolektyvo atkūrimą.
„Idexx“, įmonėje Meine,
jie sukūrė daržovių sodelius teritorijoje, kad žmonės
iš skirtingų verslo dalių
kartu dirbtų ir tokiu būdu pažintų visą verslą.
Ar jie visi išprotėjo?
Gana priešingai – jie išsiaiškino, kad, kai situacija tampa sunki,
o ji visada tampa tokia,
jei darai proveržio darbą, tai tikrai svarbu,
žmonėms reikia socialinės pagalbos
ir jiems reikia žinoti, ko gali paprašyti pagalbos.
Įmonės neturi idėjų; tik žmonės turi.
Ir, kas motyvuoja žmones,
yra saitai ir lojalumas, ir pasitikėjimas, kurį jie sukuria tarpusavyje.
Kas svarbu yra skiedinys,
ne tik plytos.
Kai visa tai sudedame,
gauname taip vadinamą socialinį kapitalą.
Tai – pasikliovimas ir tarpusavio priklausomybė, kurie kuria pasitikėjimą.
Terminas kilęs iš sociologų, tyrinėjusių bendruomenes,
kurios itin gerai taikstėsi su dideliais streso kiekiais.
Socialinis kapitalas suteikia įmonėms impulsą,
ir būtent socialinis kapitalas daro įmones stipriomis.
Ką tai reiškia praktikoje?
Tai reiškia, kad laikas yra viskas,
nes socialinis kapitalas susikaupia per laiką.
Taigi komandos, kartu dirbdamos ilgiau tampa geresnės, nes užtrunka laiko
sukurti pasitikėjimą, kurio reikia tikram tiesumui ir atvirumui.
Ir laikas kuria vertę.
Kai Alex Pentland vienai įmonei patarė
sinchronizuoti kavos pertraukėles
taip, kad žmonės turėtų laiko pasikalbėti,
pelnas pakilo 15 milijonų dolerių,
ir darbuotojų pasitenkinimas pakilo 10 procentų.
Nebloga socialinio kapitalo grąža,
kuri didėja, net jį naudojant.
Tai nėra apie bičiulystę ir tai nėra tinginių privilegija,
nes taip dirbantys žmonės linkę būti aštrūs,
nekantrūs, ryžtingai mąstantys savo galva,
nes būtent tai yra jų įnašas.
Konfliktas pasitaiko dažnai, nes atvirumas yra sveika.
Ir štai kaip geros idėjos tampa puikiomis,
nes nė viena idėja negimsta pilnai suformuota.
Ji išnyra po truputį, kaip gimsta kūdikis,
truputį netvarkinga ir sumišusi, bet pilna galimybių.
Ir tik per dosnų indėlį, tikėjimą ir iššūkį,
jie pasiekia savo potencialą.
Ir būtent tai palaiko socialinis kapitalas.
Mes nesame pripratę apie tai kalbėti,
apie talentą, kūrybingumą tokiu būdu.
Esame pratę kalbėti apie žvaigždes.
Taigi pradėjau domėtis, ką gi, jei pradėsime šitaip dirbti,
ar tai reiškia, daugiau jokių žvaigždžių?
Taigi nuėjau ir sėdėjau perklausose
Karališkoje dramos menų akademijoje Londone.
Ir tai, ką ten pamačiau, mane nustebino,
nes mokytojai neieškojo individualios pirotechikos.
Jie ieškojo to, kas nutikdavo tarp studentų,
nes būtent ten slypi drama.
Ir kai kalbėjau su hitų albumų prodiuseriais,
jie sakė, „Ak, žinoma, mes turime daug muzikos superžvaigždžių.
Tik jos ilgai nešviečia.
Ilga karjera mėgaujasi išskirtiniai bendradarbiai,
nes išryškindami tai, kas geriausia kituose, jie atranda tai, kas geriausia
pačiuose juose“.
Ir kai aplankiau įmones, kurios garsėja
savo išradingumu ir kūrybingumu,
aš nemačiau nė vienos superžvaigždės,
nes kiekvienas ten buvo svarbus.
Ir kai pergalvojau savo pačios karjerą
ir nepaprastus žmones, su kuriais man buvo garbė dirbti,
supratau, kiek daug galėtume duoti vienas kitam,
jei nustotume bandyti būti supervištomis.
(Juokas.) (Plojimai.)
Vos tik išties įvertini socialinį darbą,
daugybė dalykų turi pasikeisti.
Valdymas pagal talentų konkursą nuolat kiršino
darbuotojus tarpusavyje.
Konkurencija turi būti pakeista socialinio kapitalo.
Dešimtmečius bandėme motyvuoti žmones su pinigais,
nors turėjome daugybę tyrimų, rodančių,
kad pinigai griauna socialinę sąsają.
Mums reikia leisti žmonėms motyvuoti vienas kitą.
Ir ilgą laiką manėme, kad lyderiai yra didvyriški solistai, iš kurių tikėtasi,
kad jie patys išspręs sudėtingas problemas.
Mums reikia iš naujo apibrėžti lyderystę
kaip veiklą, kurioje sąlygos yra sukuriamos,
kur kiekvienas gali drąsiai kartu mąstyti.
Mes žinome, kad tai veikia.
Kai Monrealio protokolas paskelbė palaipsniui mažinti CFC (freono dujas),
freonai padarė skylę ozono sluoksnyje,
rizika buvo didžiulė.
Freonai buvo visur,
ir niekas nežinojo, ar galima surasti pakaitalą.
Bet viena komanda, priėmusi iššūkį, priėmė tris pagrindines taisykles.
Pirma, inžinerijos vadovas Frank Maslen pasakė,
šioje komandoje nebus žvaigždžių.
Mums reikia visų.
Kiekvienas turi svarbų požiūrį.
Antra, mes dirbame tik pagal vieną standartą:
geriausią įsivaizduojamą.
Ir trečia, jis pasakė savo vadovui, Geoff Tudhope,
kad jis turi atsitraukti,
nes žinojo, kokia pavojinga gali būti galia.
Tai nereiškia, kad Tudhope nieko nedarė.
Jis komandą saugojo
ir klausėsi, kad užtikrintų, kad jie padovaujasi savo principais.
Ir tai veikė: priešaky visų kitų įmonių, kovojusių su šia problema,
ši grupė pralaužė ją pirma.
Iki šiol Monrealio protokolas
yra pats sėkmingiausias tarptautinis aplinkosaugos susitarimas,
kuris buvo kada nors priimtas.
Tuomet grėsmė buvo labai didelė,
ir dabar daug kas yra dideliame pavojuje,
ir mes neišspręsime savo problemų, jei tikėsimės, kad jas išspręs
keli supervyrai ar supermoterys.
Dabar mums reikia kiekvieno,
nes taip bus tik tada, kai sutiksime, kad kiekvienas yra vertingas,
kad mes išlaisvinsime energiją ir vaizduotę, ir varomąją jėgą,
kurios reikia, kad sukurtume geriausią be ribų.
Dėkoju.
(Plojimai.)