Lucros não são sempre o objetivo: Harish Manwani

Você pode não esperar que o chefe do escritório de operações de uma grande empresa multinacional possa olhar além do balanço e da lucratividade. Mas Harish Manwani, COO da Unilever, argumenta apaixonadamente que incluir valor, propósito e sustentabilidade nas grandes decisões não é apenas assistência, mas, sim, a única maneira de comandar responsavelmente uma empresa do século XXI.

O modelo completo do capitalismo

e o modelo econômico em que você e eu

fizemos negócio,

e, de fato, continuamos a fazer,

foi construído em torno
do que provavelmente Milton Friedman

colocou de forma mais sucinta.

E Adam Smith, é claro,
o pai da economia moderna,

realmente disse há muitos, muitos anos,

"a mão invisível",

que é: "Se você continuar a operar

em seu próprio interesse

você fará o melhor para a sociedade."

Bem, o capitalismo tem feito
muitas coisas boas

e eu tenho falado sobre muitas coisas boas
que têm acontecido,

mas, igualmente,
não tem sido capaz de reagir

a alguns dos desafios que nós temos visto

na sociedade.

O modelo em que pelo menos eu fui criado

e em que muitos de nós,
que negociamos, crescemos

era um que falava

sobre o que eu chamo
de os três C's do crescimento:

crescimento que é consistente,

de trimestre a trimestre;

crescimento que é competitivo,

melhor que a outra pessoa;

e crescimento que é lucrativo,

em que você continua a trazer

mais e mais valor para o acionista.

E eu temo que isso
não seja bom o suficiente

e nós teremos que mudar esse modelo 3C

para um modelo que eu chamo

o quarto C:

o C do crescimento que é responsável.

E é este que haverá de tornar-se

uma parte muito importante

da criação de valor;

de não apenas criar valor econômico,

mas criar valor social.

E as empresas que irão prosperar

são aquelas que realmente
adotarem o quarto C.

E o modelo 4C é bastante simples:

as empresas não podem se permitir ser
apenas espectadoras inocentes

do que está acontecendo na sociedade.

Elas têm que começar a cumprir seu papel

na questão de servir as comunidades

que realmente as sustentam.

E nós queremos mudar
para um modelo "e/e",

que é: como nós fazemos dinheiro
e fazemos o bem?

Como termos certeza

de que temos um ótimo negócio

mas que temos, também,
um ótimo ambiente ao nosso redor?

E esse modelo

se resume em fazer bem e fazer o bem.

Mas é mais fácil falar do que fazer.

Como nós podemos realmente fazê-la?

E eu acredito

que a resposta para isso será liderança.

Será redefinir

os novos modelos de negócio,

para que entendam

que a só terão permissão para operar

se combinar essas coisas.

E para isso você precisa de negócios

que realmente definam seu papel

na sociedade,

em termos de um propósito muito maior

do que os produtos e marcas
que eles vendem.

E as empresas que realmente
definem um Norte verdadeiro,

coisas que não são negociáveis,

ainda que os tempos estejam
bons, ruins, feios,

não importa.

Há coisas que você precisa defender.

Valores e propósito serão os dois

comandantes do software

que irá criar

as empresas de amanhã.

E eu vou mudar de assunto agora,

para falar um pouco
sobre minhas próprias experiências.

Eu entrei na Unilever em 1976

como um estagiário
de administração, na Índia.

E, no meu primeiro dia de trabalho,

eu entrei e meu chefe me disse:

"Você sabe por que está aqui?"

Eu disse:"Estou aqui para vender
um monte de sabonetes."

E ele disse: "Não, você está aqui
para mudar vidas."

Você está aqui para mudar vidas.

Eu achei aquilo um tanto engraçado.

Nós somos uma empresa
que vende sabonetes e sopa.

O que estamos fazendo para mudar vidas?

Foi então que percebi

que atos simples

como vender uma barra de sabonete

pode salvar mais vidas

do que companhias farmacêuticas.

Não sei quantos de vocês sabem

que cinco milhões de crianças
não atingem os cinco anos de idade

por causa de infecções simples,
que podem ser prevenidas

lavando-se as mãos com sabonete.

Nós temos o maior

programa de lavagem de mãos

no mundo.

Estamos executando
um projeto de higiene e saúde

que agora chega a meio bilhão de pessoas.

Não se trata de vender sabonete,

há um propósito maior lá fora.

E as marcas também podem estar

no comando de mudanças sociais.

E a razão para isso

é que quando dois bilhões pessoas
usam suas marcas

esse é o amplificador.

Pequenas ações podem fazer
uma grande diferença.

Vejam outro exemplo:

eu estava caminhando
por um dos nossos vilarejos na Índia.

Agora, aqueles que já fizeram isso

sabem que não é igual caminhar no parque.

E nós tínhamos uma senhora

que era uma de nossas
pequenas distribuidoras --

bonita, numa casa bastante modesta --

e ela estava lá fora,

bem vestida,

seu marido do lado, sua sogra atrás,

e sua cunhada atrás dela.

A ordem social estava mudando

porque essa mulher

é parte do nosso Projeto Shakti,

que está, na verdaede, ensinando mulheres

a fazer pequenos negócios

e como carregar a mensagem

da nutrição e da higiene.

Temos 60 mil mulheres assim

hoje, na Índia.

Não se trata de vender sabonete.

Trata-se de garantir

que, ao fazer isso,

você possa mudar a vida das pessoas.

Pequenas ações, grande diferenças.

Nosso pessoal de P&D
[Pesquisa e Desenvolvimento]

não trabalham apenas
para nos dar detergentes fantásticos,

mas também para garantir
que nós usamos menos água.

Um produto que nós lançamos recentemente:

o One Rinse, que permite economizar água

cada vez que você lava suas roupas.

Se pudermos convencer
todos nossos usuários a usar isso,

serão 500 bilhões
de litros de água economizados.

A propósito, é o equivalente
a uma mês de água

para um grande continente inteiro.

Então, pense sobre isso.

Há pequenas ações que podem
fazer uma grande diferença.

Posso continuar a dar exemplos.

Nossa cadeia de alimentos,
nossos produtos brilhantes --

e sinto muito por mencionar
rapidamente os patrocinadores --

Knorr, Hellmann's e todos
esses produtos maravilhosos.

Nós estamos comprometidos a garantir

que nossa matéria-prima da agricultura

seja produzida por fontes sustentáveis,

fontes 100% sustentáveis.

Nós fomos os primeiros

a dizer que iríamos comprar
todo nosso óleo de palma

de fontes sustentáveis.

Não sei quantos de vocês sabem
que o óleo de palma,

não sendo comprado de fontes sustentáveis,

pode criar um desmatamento
que é responsável

por 20% dos gases
do efeito estufa no mundo.

Nós fomos os primeiros a adotar isso,

e tudo isso porque vendemos
sabonete e sopa.

E a colocação que estou fazendo aqui

é de que empresas como as suas,
como a minha,

têm que definir um propósito

que inclua reponsabilidade

e compreenda que temos
que fazer nossa parte

nas comunidades que operamos.

Nós introduzimos algo chamado

Plano de Vida Sustentável da Unilever,
que diz:

"Nosso propósito é tornar
a vida sustentável algo comum,

e vamos mudar a vida

de um bilhão de pessoas até 2020."

Agora a questão aqui é:

aonde vamos chegar?

E a resposta é muito simples:

não vamos mudar o mundo sozinhos.

Há muitos de vocês, e de nós,

que entendem isso.

A questão é que precisamos de parcerias,
precisamos de alianças,

e, principalmente,
precisamos de uma liderança

que nos permita continuarmos

e sermos a mudança

que queremos ver ao nosso redor.

Muito obrigado.

(Aplausos)