Il profitto non è sempre il punto importante

Non ci si aspetterebbe che un direttore operativo di una grande società globale guardi troppo oltre il bilancio o i profitti. Ma Harish Manwani, Direttore Operativo di Unilever, fa un ragionamento appassionato sul fatto che includere valore, scopo e sostenibilità in un modello decisionale di alto livello non è solo buon senso, è l'unico modo per gestire un'azienda nel 21° secolo in modo responsabile.

L'intero modello del capitalismo

e il modello economico che voi e io

abbiamo usato negli affari

e che, di fatto, continuiamo ad usare

è stato costruito su qualcosa
che Milton Friedman

probabilmente ha definito
in modo più succinto.

E Adam Smith, il padre della moderna economia,

molto tempo fa descrisse

come la mano invisibile,

ovvero, "Se continuiamo ad agire

per il nostro interesse personale,

faremo la cosa migliore per la nostra società".

Ora, il capitalismo ha portato molte cose buone

e io ho parlato di molti effetti positivi
che sono avvenuti,

ma è altrettanto vero che non è stato in grado

di risolvere alcune delle sfide
a cui assistiamo

nelle nostre società.

Il modello nel quale io sono cresciuto

e nel quale molti di noi hanno imparato
a fare affari

è quello che io definisco

le tre C della crescita:

crescita che è costante,

trimestre dopo trimestre;

crescita che è competitiva,

essere migliori di chiunque altro;

è crescita che porta profitto,

così che si continui a incrementare

il valore azionario.

Purtroppo tutto ciò non è sufficiente

e dobbiamo lasciare il modello delle 3C

per un modello che io chiamo

la quarta C:

crescita che sia responsabile.

Ed è questo aspetto che deve diventare

una parte importante

nella creazione del valore.

E non solo valore economico,

ma valore sociale.

E le aziende che prospereranno
sono quelle

che applicheranno la quarta C.

E il modello delle 4 C è semplice:

le aziende non possono rimanere
semplici astanti

rispetto a quello che sta accadendo nella società.

Devono cominciare a svolgere
il loro ruolo

in termini di servizio alle comunità

che di fatto le sostengono.

E dobbiamo passare a un modello

del tipo e/e, ovvero

come guadagnare e fare del bene?

Come dobbiamo agire

per fare grandi affari

ma al contempo
salvaguardare al massimo l'ambiente?

E un tale modello si basa

esclusivamente sul fare bene e fare del bene.

Ma è più facile a dirsi che a farsi.

Come possiamo veramente agire così?

E io credo

che la risposta stia nella leadership.

Occorre ridefinire

i nuovi modelli di business

che tengano conto

che l'unico modo di operare

è dato dal combinare queste cose insieme.

Ed è per questo che abbiamo bisogno
di aziende

che definiscano il proprio ruolo

nella società

in termini di scopo

piuttosto che di prodotti o marchi venduti.

E ci sono aziende che definisco ciò
che è imprescindibile,

ciò che non è negoziabile

che gli affari vadano bene, male o malissimo,

non ha importanza.

Ci sono cose su cui non si discute.

Valori e scopi sono i due motori

del software

che sta dando vita

alle aziende del domani.

Ora farò una breve disgressione

e vi parlerò della mia esperienza personale.

Sono entrato in Unilever nel 1976

in qualità di tirocinante in India.

E il mio primo giorno di lavoro,

entrai e il mio capo mi disse,

"Sai perché sei qui?"

Risposi, "Sono qui per vendere sapone".

E lui rispose,
"No, sei qui per cambiare delle vite".

Sei qui per cambiare delle vite.

Sapete, pensai che fosse un po' ridicolo.

Siamo un'azienda che vende sapone e zuppe.

Come possiamo cambiare delle vite?

E poi compresi

la semplice verità

che vendere una saponetta

può salvare più vite

di un'azienda farmaceutica.

Non so quanti di voi sanno

che cinque milioni di bambini non arrivano ai cinque anni

semplicemente a causa di infezioni
che potrebbero essere evitate

lavandosi le mani con del sapone.

Portiamo avanti

il più grande progetto sull'igiene delle mani

nel mondo.

Stiamo conducendo un programma
sull'igiene e la salute

che attualmente coinvolge mezzo miliardo di persone.

Non si tratta di vendere sapone,

c'è uno scopo più alto in gioco.

E i grandi marchi possono

rappresentare l'avanguardia del cambiamento sociale.

E la ragione è che

quando due miliardi di persone usano
il vostro marchio,

agiscono da amplificatore.

Piccole azioni possono fare una grande differenza.

Facciamo un altro esempio,

stavo passeggiando
in uno dei nostri villaggi in India.

Chi di voi l'ha sperimentato,

sa che non è come fare una passeggiata al parco.

C'era questa signora

che era uno dei nostri piccoli distributori -

bella, con una casa molto modesta -

e stava là fuori,

vestita bene,

suo marito nel retro,
sua suocera e sua nuora

dietro di lei.

L'ordine sociale stava cambiando

perché questa donna

fa parte del nostro progetto Shakti

che insegna alle donne

come condurre piccole imprese

e come divulgare il messaggio

sulla nutrizione e l'igiene.

Abbiamo 60 mila donne come lei

ora in India.

Non si tratta di vendere sapone,

si tratta di fare in modo

che attraverso questa attività

si possa cambiare la vita delle persone.

Piccoli gesti, grandi differenze.

Il nostri addetti
alla ricerca e sviluppo

non lavorano solo per darci
dei fantastici detergenti,

ma lavorano per fare in modo di utilizzare meno acqua.

Un prodotto che abbiamo lanciato da poco,

si chiama One Rinse, permette di risparmiare acqua

ogni volta che fate il bucato.

E se convinciamo i nostri clienti a usarlo,

avremo un risparmio di 500 miliardi di litri d'acqua.

Il che corrisponde al consumo mensile di acqua

di un intero continente.

Quindi pensateci.

Sono le piccole azioni
che possono fare la differenza.

E potrei andare avanti ancora.

La nostra filiera alimentare, i nostri magnifici prodotti -

perdonatemi se faccio i nomi degli sponsor.

Knorr, Hellman e tutti i loro prodotti magnifici.

Siamo impegnati a far sì

che le nostre materie prime agroalimentari

provengano da fonti sostenibili,

al 100 per cento.

Siamo stati i primi

a poter dire che compriamo il nostro olio di palma

da fonti sostenibili.

Non so quanti di voi conoscano l'olio di palma,

ma se non lo si compra da fonti sostenibili,

si rischia di creare la deforestazione che è responsabile

del 20 per cento dei gas serra nel mondo.

Siamo stai i primi a farlo,

e lo facciamo perché vendiamo sapone e zuppe.

Quello che voglio dire

è che aziende come la vostra,
aziende come la mia

devono definire un obiettivo

che abbracci la responsabilità

e comprenda che dobbiamo fare la nostra parte

nelle comunità in cui operiamo.

Abbiamo introdotto qualcosa chiamato

il Progetto Unilever per una Vita Sostenibile,
che afferma che

"Il nostro scopo è far sì che la vita sostenibile
diventi qualcosa di ordinario,

e noi abbiamo intenzione di cambiare la vita

di 1 miliardo di persone entro il 2020".

Ora la domanda è:

che direzione prendere?

E la risposta è molto semplice:

non abbiamo intenzione di cambiare
il mondo da soli.

Ci sono molti di voi e molti di noi

che comprendono tutto questo.

La questione è:

Abbiamo bisogno di partnership,
abbiamo bisogno di coalizioni

e soprattutto, abbiamo bisogno di quella leadership

che ci permetterà di partire da qui

per essere il cambiamento

che vogliamo vedere intorno a noi.

Mille Grazie.

(Applausi)